深度對談 -- 品牌之路 ( 吳思華 vs 杜紫宸 )
兩 週前「TC 顛覆世界」刊出了一篇「品牌難，難於上青天：以另類觀點評台灣廠商發展品牌之道」，引起廣大迴響，許多朋友紛紛來信發表意見。為了讓讀者更進一步了解品牌策略，今天刊出由政大商學院教授吳思華及專欄作者杜紫宸之深度對談，主題是：台灣企業發展自有品牌應有之思維及策略。
1. 品牌有何深入意涵？請說明你對企業品牌力量的觀察與詮釋。
吳思華（以下簡稱吳）：品牌是企業與客戶之間關係的建立，品牌的意義可以從四個面向深入分析：第一，品牌代表顧客的信任，第二，品牌代表過去消費經驗的滿意，第三，品牌為消費者帶來驚奇感，第四，品牌代表一種消費者的認同個性。
更詳細地說：信任，來自於品質；滿意，來自於完整服務的提供；驚奇，源自於創新設計；而個性認同，則是透過行銷影響力創造出屬性的認同感。
從此架構來看，如果要發展品牌，就要先確定品質是否穩定、服務系統是否完整、企業能否持續創新，最後是市場行銷能力的高低。品牌策略不是一個單一概念，無法脫離製造、服務、創新、行銷。
品牌是顧客與企業間的關係，這裡所指的顧客，非以最終消費者為限。品牌的作用是建立在顧客心中，但不一定是在最終消費者。舉例而言，日本立山機械所生產的自行車軸承是全球第一，但自行車的最終消費者卻大多沒有立山軸承之品牌印象。當然也有一些品牌，嚐試在最終消費者心中建立品牌印象，如 Intel Inside。
品牌其實有不同類型，包括產品品牌、機構品牌、以及通路品牌。
杜紫宸（以下簡稱杜）：我的看法是：品牌的定義不完全只是信任、滿意、驚奇、認同。因為並非所有成功的品牌都是來自品質最好、服務健全的企業。很多成功品牌 是建構在策略獨特性之上：針對特殊市場區隔，透過差異化產品創造出相對滿意度。在這些特殊區隔中，一般性產品無法充分滿足消費者需要，因此如果做到滿足特殊利基型市場需求，亦能創造出品牌價值。
我們可以說：發展自有品牌，產品品質必須先達到一定水準，品質是品牌的必要條件，但並非充份條件。
很多人都說品牌是企業的命脈，個人認為這個觀念，應該修正為「發展良好顧客關係是企業成功的關鍵」。很多德國、日本的工業機械產品，顧客數目特定而有限，雖沒有清晰、知名的商標，但由於品質優良，深獲顧客的長期信任，我們可以說這些企業有良好的商譽或顧客關係，但很難說這些企業的產品發揮了「品牌」效果。
狹義而言，品牌是指可以被大量複製、傳播的商品標識，但在上述的市場中，需要的是客戶對企業而非品牌的信任與滿意。
但有些時候，公司名稱卻又並不關鍵，產品品牌反而比較重要。 SK-II、幫寶適、品客洋芋片，因為產品本身的品質與定位讓品牌十分成功，但卻很少人知道其機構品牌是 P&G。
吳：台灣廠商在考慮自身是否有能力做一個全球品牌時，應該先去觀察全球前一百大品牌，以韓國三星為例，三星的營收是台積電的十倍，其產品線也等於明基加上友達、力晶、華碩等的規模。這是一個策略的思考，是要用單一品牌去涵蓋所有產品線，還是用不同品牌發展不同產品線，機構品牌需要有規模經濟，才有實力進行大規模的行銷活動。前一陣子我在美國看到三星所做廣告陣仗，單單在紐約，一年可能就花數千萬美元的投資，但台灣廠商有可能這樣做嗎？也許10家台灣廠商加在 一起還做得到，但單一公司真的就很難。
Intel Inside 凸現其產品的差異化，才能創造價值。值得注意的是，品牌的差異化所創造的價值，指的是對客戶還是對最終消費者，直覺來看，Intel Inside 的手法似乎是讓消費者感受到比較高的差異化價值，但重點在於這樣的價值能否維持，因為只要 Intel 後繼無力、差異化價值開始下滑，就會受到更多最終消費者的質疑。
剛剛說要有好產品才能去賣產品，但如果無法生產出好產品，絕不要想去賣產品，這是一個很重要的觀念。但現在台灣似乎有一種錯誤的想法，因為看壞生產製造的前景，所以想去做品牌行銷，不過對品牌而言，生產製造的品質仍是一個核心議題。當然只會做生產製造的企業，不見得可以做品牌，但若無法維持生產製造品質，也無法做好品牌。
台灣廠商可以以 first tier 品牌做為發展目標嗎？觀察全球百大品牌，其中 60％ 是美國品牌，小國可能只有幾個品牌擠進百大品牌之列，而且這些小國品牌都是以服務業為主，因此小國在談品牌發展前景時，服務業反而是更值得注意努力的方向。
因此，台灣反而應該思考發展 second tier 品牌，專注於利基市場的定位去發展，像是杜先生於上篇文章提到泰式風格餐具的例子，就是一個值得認真去思考的方向。我在紐約逛第五大道，以前第五大道都是 以化粧品、時裝為主，但這次意外發現有很多個性化玩具店，其中有一家專門賣娃娃的店叫 American Girl，不但可以幫娃娃做很多事，也銷售與娃娃衣服一樣的真人尺寸衣服，吸引許多消費者的注意，這是一個很成功的例子，台灣應該往這樣的方向去思考。
杜：我想再補充一下：與品牌類似，但比較不容易誤導的觀念，就是建立良好的顧客關係。很多人以為 CRM 只是在建立大量的顧客資料庫，那是很偏狹的觀念。顧客關係管理，其實是要從發現顧客真正需求、以差異化區隔市場、打動人心的行銷策略、完善的產品品質設計，到貼心的售後服務系統，甚至建立顧客終身價值。品牌只是維繫顧客關係的一種方法，CRM 涉及之思維反而較為全面。
2. 發展自有品牌是台灣企業走出微利困境的關鍵，你同意嗎？
吳：品牌就是建立你與顧客間的關係，發展品牌是要讓顧客更信任你，覺得你與眾不同，但也因為如此，其他關鍵要素反而更不可放棄，包括品質、創新等都是核心，光講品牌是沒有用的，這反而會誤導企業。
要發展自有品牌要有利基市場的概念，特別是對台廠而言，如果一開始就想要成為三星，這是不可能的，以三星做為目標，反而可能會誤導，進而造成資源的浪費。所謂的利基市場與產品，不是要賣最貴或最好，而是要找出市場區隔中消費者的真正需要，台灣廠商非常需要透過品牌，去認識最終消費者，了解這些人為何喜歡用這些東西。事實上，台灣有許多產品在歐洲賣得很好，但台灣企業對歐洲消費者的習性卻沒有很多了解。台灣企業應該優先努力去了解市場需要，了解產品透過怎樣的方式到了消費者手上，才能更進一步去判別如何創造差異化。
杜：發展品牌價值是台灣產業走出困境的關鍵，但此任務非由個別企業單獨完成。前篇文章中我曾提及，今日的世界知名品牌，多非靠單一公司達成，而須仰仗一條分工完整的價值鏈共同創造。即使 Toyota、Dell、Sony 等品牌，其背後代表的是數百家公司所組成的產業價值鏈，而非單一公司。有讀者來信提出台灣企業應積極進行上中下游聯盟，我也持同樣的看法，但聯盟對象卻不一定僅限於「台灣公司」。面對全球化趨勢，我們應該要以策略的眼光與胸襟，積極尋找其他國家地區可以匹配的策略夥伴。誰說台灣企業就不能與三星、LG 合作合資合併？為什麼我們不能與大陸競爭者合作，一起進軍未來的大東亞市場？
個人向來反對台灣每一個企業都要發展自有品牌，我認為這是個極錯誤的觀念。大多數企業應該靠所屬價值鏈團體的品牌來分利，但非一定要成為品牌的所有者。此外，成功品牌需要在消費者心目中有清楚的差異與定位，嚐試做大小通吃的多樣化定位，經常是得不償失，反而會讓消費者感到困惑。
吳：廠商在談發展品牌的時候，常會用最終價值來判斷，總以為出廠價格 100 元的產品在市場上賣 250 元，通路商一定是削了暴利。但認真檢視品牌發展的價值鏈，則可發現每一個階段其實都很辛苦。去問去問聯強、全國電子等通路商，可以發現他們的毛利率也很低。從製造、流通、品牌、行銷、到服務，每一個活動都有其專業，也都很辛苦，若不集中資源認真去做，也不會做的好。再若把角度拉到到全球，去看價值鏈中不同階段的公司，會發現有超額利潤的企業其實不多，因為大家都面對很激烈的競爭。
發展品牌的觀念，企業可以放在心中自我反省、檢視。對自己做的事情負責，就是一種責任，是對服務、品質的負責表現。從製造觀念看品牌，可以跳出工廠觀念，去了解最終消費者。品牌可以放在心中，但不一定要執行，如同杜先生剛剛提到的，可以有不同的策略：自己做、進行上下游聯盟、也可以創造共同品牌，這些都是可以嚐試的方法。
台灣有很多中型上市公司，其過去 10-15 年的發展動力主要來自於優異之設計製造能力 (產品改良、規模經濟、卓越的品質及成本控管)，現在這些公司因為製造業利潤率下降，紛紛嚐試改走自有品牌之路，你覺得這個策略方向是否正確？其未來成功或失敗之關鍵又在哪裡？
杜：台灣過去創造的產品改善價值，不是完全的創新，大多來自製造效率的提升。但這些企業是在全球化產業分工趨細的浪潮下，認為發展自有品牌，將有助於企業抵抗微利化的影響。但這樣的想法，將導致企業走向價值鏈垂直整合，對資源規模有限的企業而言，資源分散可能會讓企業陷入競爭危機中，是一件極危險的事。
吳：我同意杜先生的觀察，從製造到品牌，是一種典範移轉的過程，是企業內部資源的重新建構，從製造走向品牌，是核心價值的改變，過去強調品質、生產製造能力，但到了發展品牌時，強調的關鍵因素卻出現移轉改變：品質相對於品牌，製造相對於行銷，成本相對於價格，效率相對於創新，紀律相對於自主，科技相對於人文，生產相對於生活，這些關鍵因素在從製造走向品牌進行典範移轉時，其關注的本質已開始出現改變。
這樣的典範移轉，必須要有足夠的核心資源去支持，企業如準備走向這條路，則必須調整內部的核心資源，結構的調整絕對是必要的。
企業若走向發展品牌這條路，代表外部關係必須重新建立，過去在製造時，零組件供應商是主要夥伴，但走到品牌時代，通路商、廣告公司都是新的夥伴，而企業對生活脈絡要有很多的感覺，對市場要有更進一步的認識。當一家企業想要發展品牌時，可以問自己對於想要發展的目標市場區域的消費者特性、生活風格等有多少認識，但如果無法馬上回答，就很難做好品牌事業。
台灣過去在製造業的成功經驗，很大一部份原因是因為製造網路的形成，但在品牌發展中很重要的研發網路呢？當我們要做典範移轉，產業網路如何建立？哪個單位應該扮演研發網路聯結的核心，進而建立管道瞭解市場、生活脈絡，以行銷品牌為核心的網路，為未來的 10 年、20 年台灣產業品牌發展做準備。
杜：剖析目前台灣企業的做法，以明基為例，明基具有發展自有品牌的強烈企圖心，也嚐試直接從消費者角度去定義產品。在組織發展部份，明基沒有延用製造業老班底，大膽啟用一批年輕主管發展品牌事業，這些生力軍擁有明基的資源，但卻沒有舊有的製造觀念包袱。
雖然帶來台灣企業發展品牌的全新觀念，但明基相對其他國際品牌公司其實只能算是起步階段。明基沒有做到跨文化管理、跨資源整合，這讓明基在未來的品牌戰爭中遭遇很大的問題，以 IBM為例，其在全球各地的人才佈局，早已高度當地化。
統一企業在過去二十年，很成功地從製造業轉型到服務業，廿五年前透過代理取得 7-ELEVEN 在台灣的經營權，逐漸累積加盟連鎖業的經營資源，但二十年後統一想要發展咖啡市場，卻也並沒有自行投入發展自有品牌，反而是代理了 Starbucks。現在大部份人認知的品牌概念，都是要創立「自有」品牌，但事實上，經營品牌並非一定需要從出生開始。統一以代理的方式經營品牌，從台灣起步，未來可以將此服務經驗延伸到其他市場，到東南亞、印度賣 Starbucks。發展品牌真的不一定一切都要自己來，孕育或是領養都是可以考慮的方式。
明基購併西門子後，是否消滅西門子品牌，堅持用自己的 BenQ 品牌，值得關注。明基如果最後決定採用雙品牌策略，抑或改用已經知名的西門子作為手機品牌，我會為李焜耀拍拍手，因為他走出了品牌意識形態的盲點限制。
吳：剛剛我們討論很多關於透過不同的途徑建立自有品牌的作法，但回到發展品牌的核心，必須認清的是台灣企業確實並不熟悉發展自有品牌的經驗，所以絕對不能貿進。要做品牌之前，企業應該先問自己兩個問題，第一個問題是，建立自有品牌想創造得到怎樣的價值，第二個問題則是，要確立此一價值效果，需要怎樣的核心能力，企業真的必須先找到這兩個問題的答案，對發展品牌才會比較有幫助。
品牌的價值代表的就是顧客心中對此品牌的信任關係，呼應剛剛杜先生舉出的明基例子，明基在合併西門子手機部門之後，不應該放棄西門子品牌，而是必須要建立更密切與西門子既有國際佈局的關係，架構一套同步、統一的品牌發展作法。
另外，我想談談台灣國際級品牌或行銷人力的培養，這是一個值得注意的問題。以目前台灣的環境來看，不論是企業界或是學校人才養成教育，似乎都還沒有想清楚這件事。雖然目前有所謂的產業科技研發專班，但卻沒有把品牌發展所必需的技能知識，如消費者需求分析、生活脈絡分析、品牌管理等放在裏面。
要建立一套系統化的品牌人才養成訓練，需要學校與企業界合作，要敢於投資在對的方向，讓學生有更寬廣的視業，進而提升學生的能力，例如讓學生到各國市場去進行國際實習，在國際級的大公司磨練相關實戰經驗。透過這樣大量有系統化的培訓，才能為台灣培養出一群可以打仗的品牌人才，而且是大量的人才。三星的國際品牌行銷人才有六千人，反觀全台灣所有廠商加起來，可能只有三星的四分之一。
杜：我同意吳教授對品牌人才的警示，台灣領先企業如廣達鴻海，願意花錢投資建立一個六千人規模的研發團隊，但卻沒有公司建構起上千名的行銷團隊，這是產業資源分配的不對稱。
目前還是有很多廠商或政府官員認為，品牌行銷就是去國際參展，這實在太落伍了。品牌事業的發展，牽涉到對當地生活態度型態的理解、產品價值的定位、直接訊息傳播方式之深究、續購顧客之有效連結與影響等，這些都是很複雜的學問，其專業程度遠超過 ODM 或是研發創新。我必須很遺憾的說，台灣廠商對品牌議題的認知，到目前為止都還是在幼稚園階段，台灣要走全球品牌之路，尚必須付出更多資源投入與失敗經驗之累積，而在此其中，政府應該要扮演更積極的角色。
3. 你覺得台灣企業如欲發展自有品牌產品，有哪些可利用之環境優勢？而普遍最欠缺的策略資源又是哪些？
杜：金磚四國 ( BRIC ) 是前一段時間很熱門的話題，台灣若要發展國際品牌，金磚四國的市場的深入了解是值得投入更多資源的。要進入印度、中南美、俄羅斯這些市場，因為他們的生活型態有很大的不同，如果台灣廠商能比美國早十年去耕耘，站穩建立當地市場的品牌知名度，又或者是透過與當地夥伴的合作共同建立品牌，即使後來有世界級企業想要進入此一市場，所受的衝擊與影響有限。與其花時間去想歐美主流市場的品牌經營之道，不如探討這些還未成型的潛力市場。
台灣廠商在進入這些市場時，不是把現有的產品線直接移植進入銷售，而是必須先了解當地市場的狀況，從當地市場的生活習慣開始了解，甚至是針對當地市場特殊的需要，結合企業外部甚至國際資源，去賣一下自己原本沒有的產品規格。
吳：談自有品牌的發展，可以運用現有的優勢，BRIC 是一個新的市場機會，因為這些國家國民所得會持續提高。相較於這些市場，台灣在生活型態上是比較進步的，也會吸引這些國家消費者購買台灣的產品或服務，追求與台灣相近的生活型態。
許多先進國家的商品在引進落後家的時候，必須考慮各國消費者習性之不同而有所更異。舉例而言，裕隆投資發展行車導航服務，原先西方的使用者重視隱私、習慣用 DIY 方式自行輸入，但裕隆體會到台灣消費者習慣向服務人員詢問，由服務人員直接提供口語選擇。看準這一點消費差異所推出的行遍天下系統，其實不是一個新的技術創舉，但卻創造出差異化市場。
台灣企業在走向 BRIC 市場之前，或許應更謙虛地回到自己的土地上，找出自己的問題加以解決，透過解決自身問題，將經驗移轉到 BRIC 市場。統一代理 Starbucks 之後，曾依據台灣消費市場需要，將服務流程做了若干修正，而這些修正經驗將成為 Starbucks 願意與統一在其他亞洲市場合作的價值基礎。
4. 服務業佔台灣經濟生產毛額 GDP 之 63%，服務產業應如何增加顧客價值與發展品牌效益，為台灣的經濟成果，創造另一高峰？
吳：要回答這個問題，可以從兩個方向來看。Inter-Brand 的百大品牌排名，其中一半是服務業品牌，而很多服務業的品牌價值會超過製造業品牌價值，這是因為前面所提到的品牌價值，常常是在耐久性的消費行為上出現，依賴品牌做為消費選擇時的基礎，而服務業正是一個持續耐久性的消費。
從現在台灣的產業結構來看，服務業所佔的比重越來越高，接下來台灣應該做的是，如何把服務業與製造業有更好的結合，因為不論是服務業或是製造業都要走出台灣，若能一起合作，成功的機會可能越高，這也會是台灣發展品牌的重點，讓服務業製造業發生更好的聯結關係。
還有一種品牌定位是值得注意的，也就是網路品排，因為 eBay 與 Amazon 都已擠進全球百大品牌之列，只是目前還無法預測網路品牌未來的發展。
杜：網路品牌到目前為止都還是美國等主流市場的為主，小國似乎沒有成功的網路品牌案例，就連日本也沒有全球成功的網路品牌。
在網際網路上，品牌覆蓋是廣域性，但營運卻是區域性，所以 Yahoo、eBay 等品牌都曾來台收購台灣的企業。在區域市場做到穩定顧客信任後，就有可能會被收購，因為網路的消費方式，是更接近消費者的，區域品牌的特殊利基性往往較為明顯。
( 刊載於 2005.09.15 電子時報「菁英論壇」 )
