〈財訊〉通路、研發、文化是明基最大問題
2006 / 10 / 31 星期二 15:11
副標：三百億台幣的教訓
明基棄守德國子公司，帶回受傷的商譽與一屁股的虧損，這個超過台幣三百億元的教訓，到底能給明基什麼啟示？
明基併購西門子手機部門在屆滿一週年前宣告失敗棄守。Nokia在合併案之初，曾「毒舌」地比喻是「兩隻火雞變不出一隻老鷹」，如今，火雞儼然成了讓其他業者瓜分市占率的感恩節大嚏C
前宏碁董事長、現任明基董事的施振榮分析：文化差異、跨國併購、以小吃大是三大失敗主因。但這些都是老早就知道的難題，明基經營團隊原本計劃藉由截長補短逐步解決，然而，長處無法有效發揮，卻遭短處迅速反噬，問題到底出在哪裡？
◎德國研發大將早早求去
還記得去年宣布合併記者會上，明基董事長李焜耀面對眾人的質疑聲浪，強調明基的長項就是控制成本、快速反應市場需求，靠著降低採購成本、加快手機開發速度，有信心可以改造累虧數季的西門子手機部門。
合併後第一次法說會上，自西門子留任的明基德國子公司執行長尤科盟提出的五億歐元降低成本計劃，其中，採購、材料成本要降低二‧五億元，占了一大半，行銷、研發各要降低一億元，另外簡化行銷體系也要省下○ ‧五億元。
銷售和行銷費用成打謅皏|成，但由於西門子簽了不少採購長約，材料成本節省失敗，於是節流大刀砍向研發，關閉德國烏爾姆（ＵＬＭ）研發中心、裁員二百人，也減少外包的研發計畫。截至今年上半年已節省四億歐元，勉強達陣。
開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人，台德兩地磨合成果卻很糟糕。明基德國公司董事長王文璨是行銷專才，執行長尤科盟也非研發出身，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在台德兩地當空中飛人監督，並委由老西門子Jochen Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路。
明基於今年四月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Joch en Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國幹部卻旋即在五月一日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終於浮上檯面。
李焜耀今年二月在上海發表演講時分析，西門子由於做大型電信設備起家，著重可靠與程序、分工細緻，明基卻是強調創新與速度﹔明基成立時間較短，員工還有第一代創業者精神，想把公司當自己的打拚，歐美大型企業員工卻只是想上班拿薪水。他並感嘆：「讓德國員工星期天上班的困難度很高」。
◎空有知名度，買不到明基產品
反應在產品上，是兩地研發團隊各作各的，新產品推出時程一再拖延，遲遲無法通過客戶端的驗證，近一年來德國廠只有一支手機上市、兩支將發表，與去年相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團隊共同研發的手機。唯一的好處是宣布棄守後，卻也因此少了授權歸屬的爭議。
這短短一年的婚期，較令人欣慰的是，明基的確拍出很有國際感的廣告片，在國際消費電子展上的行銷活動也一鳴驚人，讓明基曝光度大增，提高品牌知名度。李焜耀就曾在法說會上得意地表示，根據歐洲品牌追蹤調查，明基品牌偏好度遠大於市占率，顯示未來潛力十足。
不過，有科技品牌經驗的業界人士卻反向解讀，品牌偏好度高是因為廣告打得兇，但鋪貨點少，市占率當然拉不起來，「行銷強還必須配合強大的業務開發能力才行」，他說。美國知名記憶體公司金士頓創辦人兼副總裁孫大衛也提出他的觀察，明基品牌在美國投入相當多的錢作廣告，但消費者雖然知道BENQ這名稱，卻買不到產品，應該要花更多的力氣開發大客戶與通路才對。對此批評，王文璨卻不以為然，他表示，必須要等到知名度夠高，通路商才願意進貨。
事實上，西門子母公司切割手機部門前，此單位曾空轉近三個月，不少通路商更因為經營權不確定而終止合約，明基接手後，電信系統客戶幾乎是要從頭開始接觸。所以說，德國子公司最需要的，除了可以順利開發產品的研發團隊，還要能拓展通路的業務專才，但李焜耀卻派出行銷大將王文璨與財務大臣劉維宇出掌德國子公司，將研發與通路兩隻腳，留給原來就出問題的德國團隊，人事布局並不算高明。
◎台灣市場節節敗退是根本問題
德國子公司面臨的窘境，其實也反映了明基在台灣發展品牌的盲點。明基決定併購德國公司前，本業已顯露疲態，○五年第一季獲利較上年同期衰退達九成，第二季更創下九六年以來首次單季虧損。當時就有外資分析師不客氣地說，如果明基有辦法改造西門子，就應該先把力氣用在改善自家業績上才對。
明基手機在台灣銷售成績並不突出，不只大幅落後進口品牌，在國產品牌中也輸給華碩、英華達，勉強擠入第三名。其實，打從前任手機部門主管池育陽投奔奇美通訊，軟體開發就一直是明基的弱點，○三年代工摩托羅拉摺疊手機，就因此延遲量產達一季。
主推自有品牌後，受限於軟體實力，有段時間明基手機品質不佳、常常當機，在台灣消費者心目中留下不良形象，導致只要網路論壇上有使用者詢問明基新款手機，往往立刻有一群受害者發言警告。
明基台灣區總經理洪漢青很清楚這個問題，他說，品質其實已有大幅改善，但消費者被燙過後，必須花時間才能扭轉印象。不過。引用一位明基忠實用戶在討論版上的留言：「手機弁銃W多、價格合理，尤其造型又很炫，不過每次當機後還要重新開機，有點麻煩。」看來，手機軟體穩定度仍是明基必須加強的地方，所面臨的其實是與德國子公司同樣的研發問題。
品牌在自家市場做不起來，李焜耀在第二季法說會上抱怨，在台灣談品牌是「對牛彈琴」，大家只看股價，卻吝於給予支持，語中頗多委屈。事實上，台灣由於市場規模適中，加上消費者喜歡嘗試新產品，一向被國際大廠視作亞太區「試水溫」的最佳市場。如果在這裡的品牌市占率無法提高，到其他國家恐怕更會「摃龜」。
李焜耀曾說過，「公司成就的好與最好的標準，應該由顧客來認定判斷，而非主觀的認知。」明基團隊如果能認清品牌與產品品質、通路密不可分，承認錯誤進而負起責任，認真把區域市場先做好，未來總有一天，能再整裝進軍全球市場。
星期二, 10月 31, 2006
星期三, 10月 25, 2006
星期五, 10月 20, 2006
品牌價值 來自冒險再冒險
從黑色到華麗的萬寶龍
品牌價值 來自冒險再冒險
即使經歷兩次世界大戰的破壞，位於德國北部、易北河畔的港口都市漢堡市，仍保留了多處古蹟。不管是羅曼蒂克的阿爾斯特拱廊，文藝復興風格的市政廳，或巴洛克式的聖米歇爾大教堂，每一棟建築，都散發著濃厚的文化氣息。就是這樣的氛圍，才能孕育出萬寶龍（Mont Blanc）這般以文化做為競爭力的國際精品。
這個創立百年的品牌，近20年來每年營收平均成長率約10％；至去年底為止，營收約超過新台幣200億元。
不斷地成長，也把萬寶龍推到品牌顛峰，在瑞士精品集團歷峰（Richemont）旗下18個知名品牌中，站上僅次於珠寶之后卡地亞（Cartier）的老二位置。萬寶龍從一間製造鋼筆的小公司，蛻變成為目前旗下有鋼筆、手錶、皮件和女性珠寶等多條產品線，2000名員工，全球擁有260家自營店的世界品牌，規模是當初的九倍大，品牌成功的故事特別引人好奇。
第1次冒險〉書寫工具變文化精品
迎戰鍵盤，鋼筆轉型華麗藝術
1906年誕生之後，就以生產高級鋼筆馳名於世的萬寶龍，在往後80年的時間裡，一直是鋼筆業界當之無愧的領袖。然而，進入1980年代後，這個巨無霸開始出現盛極而衰的先兆。當時為了拓展業務，萬寶龍開始生產中低價位的鋼筆，品牌價值卻一落千丈。雪上加霜的是，時間點恰好碰上電腦快速崛起，和新科技相比，手握鋼筆寫字顯得有點跟不上時代，市場需求開始停滯。有一段時間，萬寶龍鋼筆只能擺在文具行櫥窗裡頭，等待打折大出清。
直到1987年，歷峰集團收購萬寶龍，找來具有工程師背景的柏拉特（Norbert A. Platt），重新整頓這家差點破產的鋼筆老店。柏拉特上任的第一件事，就是力行「把技術變藝術、把量產變限量」的品牌形象改造，將原本黑色單調的萬寶龍鋼筆，變成華麗的藝術品，改變消費者對鋼筆的認知。
第2次冒險〉從手指商品到手腕精品
多角經營，創造M型生活模式
在柏拉特讓萬寶龍振衰起蔽之後，馬上著手進行下一個品牌改造，也就是多角化經營。那時很多幹部質疑柏拉特，既然全世界已有近千萬人使用萬寶龍鋼筆，市占率高達70％，而且年銷售成長5％，為何還要冒著品牌印象混淆的風險，進行品牌多角化？「謹守傳統固然是好事，但品牌不能永遠停滯不前，」柏拉特告訴他們，良好的品牌不僅建立在令人印象深刻的單一產品種類上，而是創造一個符合目標消費群眾生活風格的情境，然後持續擴張產品線。
1997年在日內瓦製錶年度大會上，剛在瑞士以1906萬美元，購併老字號製錶工廠的萬寶龍，宣布進軍利潤比鋼筆高上15至20倍的高級手錶市場，引起現場一片譁然。「沒有製造手錶經驗的你們，如何跨入這個高技術門檻的行業？」一位資深鐘錶記者當場舉手發問。但柏拉特以他一派輕鬆、不緩不徐的大方態度回答，「我們會把穿越世代和熱情的製筆精神，複製到腕錶上。」事實上，萬寶龍和其他轉戰機械錶的同業一樣，捨棄耗時費力的機芯研發過程，轉而委由製錶大廠執行，「希望五年內手錶的營收能超過鋼筆，」柏拉特發下豪語。
其實聚焦手錶之前，萬寶龍早在1993年就已跨足皮件，甚至效法其他精品業者開發香水、袖扣、太陽眼鏡等新商品，擴大非筆類的產品線。「『Less is more』是萬寶龍一貫的設計風格，」智威湯遜大中國區策略總監陳倩如觀察，六角白星和黑色搭配的設計風格，讓人一看到，馬上就知道是萬寶龍產品。
第3次冒險〉從男性到另一半世界
性別進化，用珠寶打動女人
幾乎每隔10年，就進行一次品牌冒險的萬寶龍，過去2／3世紀，都是服務男性顧客，去年卻開始把腦筋動到女性身上，推出珠寶和她們打交道。對於一個一貫開拓男性精品市場的品牌而言，跨入女性珠寶，是一個再危險不過的殺手級品牌冒險。「一向傾心於時尚品牌的女顧客，能不能接受男性品牌推出的女性珠寶；原本死忠的男顧客，又會不會因為形象變柔性而移情別戀？」像這樣的傳言和質疑，一夕之間甚囂塵上。
「對我們來說，這不是革命，而是進化，」萬寶龍董事總經理韓悟夫說，儘管大多數人至今仍認為萬寶龍是充滿男人味的品牌，但並不代表萬寶龍只鎖定男性顧客，其實萬寶龍的女性客層也占了40％。他進一步表示，與其告訴男性，萬寶龍不再是他們專屬品牌，還不如讓女性知道，萬寶龍為她們提供更多可選擇的商品，「萬寶龍的價值不是男性或女性，而是品質和形象。」
任誰也沒想到，才短短一年，萬寶龍竟在女性珠寶上得到初步的勝利。「我們目前有16％的營收來自女性珠寶，」陸貝慈說，萬寶龍品牌裡的女性角色，開始從幕後走向台前。
走過一世紀的輝煌，萬寶龍下個百年，將把重心轉移到女性。萬寶龍這一場華麗的冒險能不能成功？投資人、競爭對手，甚至是各行業的品牌經營者，大家都想知道答案。
品牌價值 來自冒險再冒險
即使經歷兩次世界大戰的破壞，位於德國北部、易北河畔的港口都市漢堡市，仍保留了多處古蹟。不管是羅曼蒂克的阿爾斯特拱廊，文藝復興風格的市政廳，或巴洛克式的聖米歇爾大教堂，每一棟建築，都散發著濃厚的文化氣息。就是這樣的氛圍，才能孕育出萬寶龍（Mont Blanc）這般以文化做為競爭力的國際精品。
這個創立百年的品牌，近20年來每年營收平均成長率約10％；至去年底為止，營收約超過新台幣200億元。
不斷地成長，也把萬寶龍推到品牌顛峰，在瑞士精品集團歷峰（Richemont）旗下18個知名品牌中，站上僅次於珠寶之后卡地亞（Cartier）的老二位置。萬寶龍從一間製造鋼筆的小公司，蛻變成為目前旗下有鋼筆、手錶、皮件和女性珠寶等多條產品線，2000名員工，全球擁有260家自營店的世界品牌，規模是當初的九倍大，品牌成功的故事特別引人好奇。
第1次冒險〉書寫工具變文化精品
迎戰鍵盤，鋼筆轉型華麗藝術
1906年誕生之後，就以生產高級鋼筆馳名於世的萬寶龍，在往後80年的時間裡，一直是鋼筆業界當之無愧的領袖。然而，進入1980年代後，這個巨無霸開始出現盛極而衰的先兆。當時為了拓展業務，萬寶龍開始生產中低價位的鋼筆，品牌價值卻一落千丈。雪上加霜的是，時間點恰好碰上電腦快速崛起，和新科技相比，手握鋼筆寫字顯得有點跟不上時代，市場需求開始停滯。有一段時間，萬寶龍鋼筆只能擺在文具行櫥窗裡頭，等待打折大出清。
直到1987年，歷峰集團收購萬寶龍，找來具有工程師背景的柏拉特（Norbert A. Platt），重新整頓這家差點破產的鋼筆老店。柏拉特上任的第一件事，就是力行「把技術變藝術、把量產變限量」的品牌形象改造，將原本黑色單調的萬寶龍鋼筆，變成華麗的藝術品，改變消費者對鋼筆的認知。
第2次冒險〉從手指商品到手腕精品
多角經營，創造M型生活模式
在柏拉特讓萬寶龍振衰起蔽之後，馬上著手進行下一個品牌改造，也就是多角化經營。那時很多幹部質疑柏拉特，既然全世界已有近千萬人使用萬寶龍鋼筆，市占率高達70％，而且年銷售成長5％，為何還要冒著品牌印象混淆的風險，進行品牌多角化？「謹守傳統固然是好事，但品牌不能永遠停滯不前，」柏拉特告訴他們，良好的品牌不僅建立在令人印象深刻的單一產品種類上，而是創造一個符合目標消費群眾生活風格的情境，然後持續擴張產品線。
1997年在日內瓦製錶年度大會上，剛在瑞士以1906萬美元，購併老字號製錶工廠的萬寶龍，宣布進軍利潤比鋼筆高上15至20倍的高級手錶市場，引起現場一片譁然。「沒有製造手錶經驗的你們，如何跨入這個高技術門檻的行業？」一位資深鐘錶記者當場舉手發問。但柏拉特以他一派輕鬆、不緩不徐的大方態度回答，「我們會把穿越世代和熱情的製筆精神，複製到腕錶上。」事實上，萬寶龍和其他轉戰機械錶的同業一樣，捨棄耗時費力的機芯研發過程，轉而委由製錶大廠執行，「希望五年內手錶的營收能超過鋼筆，」柏拉特發下豪語。
其實聚焦手錶之前，萬寶龍早在1993年就已跨足皮件，甚至效法其他精品業者開發香水、袖扣、太陽眼鏡等新商品，擴大非筆類的產品線。「『Less is more』是萬寶龍一貫的設計風格，」智威湯遜大中國區策略總監陳倩如觀察，六角白星和黑色搭配的設計風格，讓人一看到，馬上就知道是萬寶龍產品。
第3次冒險〉從男性到另一半世界
性別進化，用珠寶打動女人
幾乎每隔10年，就進行一次品牌冒險的萬寶龍，過去2／3世紀，都是服務男性顧客，去年卻開始把腦筋動到女性身上，推出珠寶和她們打交道。對於一個一貫開拓男性精品市場的品牌而言，跨入女性珠寶，是一個再危險不過的殺手級品牌冒險。「一向傾心於時尚品牌的女顧客，能不能接受男性品牌推出的女性珠寶；原本死忠的男顧客，又會不會因為形象變柔性而移情別戀？」像這樣的傳言和質疑，一夕之間甚囂塵上。
「對我們來說，這不是革命，而是進化，」萬寶龍董事總經理韓悟夫說，儘管大多數人至今仍認為萬寶龍是充滿男人味的品牌，但並不代表萬寶龍只鎖定男性顧客，其實萬寶龍的女性客層也占了40％。他進一步表示，與其告訴男性，萬寶龍不再是他們專屬品牌，還不如讓女性知道，萬寶龍為她們提供更多可選擇的商品，「萬寶龍的價值不是男性或女性，而是品質和形象。」
任誰也沒想到，才短短一年，萬寶龍竟在女性珠寶上得到初步的勝利。「我們目前有16％的營收來自女性珠寶，」陸貝慈說，萬寶龍品牌裡的女性角色，開始從幕後走向台前。
走過一世紀的輝煌，萬寶龍下個百年，將把重心轉移到女性。萬寶龍這一場華麗的冒險能不能成功？投資人、競爭對手，甚至是各行業的品牌經營者，大家都想知道答案。
星期六, 10月 14, 2006
星期五, 10月 13, 2006
星期五, 10月 06, 2006
星期四, 10月 05, 2006
明基一場350億元的購併教訓
明基一場350億元的購併教訓
█撰文 李書齊、張文耀
9月28日，就在購併西門子手機部門一周年前夕，明基宣布棄守德國子公司，記者會上，一向意氣風發的李焜耀，格外顯得凝重落寞。這是54歲的李焜耀，人生最大一次挫敗。如果回頭重新檢視，或許就會發現，一開始，這就是一場不會贏的戰役……
九月二十八日晚上六點，明基在內湖總部召開緊急記者會。臉色鐵青的董事長李焜耀，不發一語地坐在擠滿媒體的會議室裡，身旁的明基總經理李錫華，在李焜耀的眼神授意下，緩緩地拿起麥克風，向台下的媒體宣布，因為德國手機子公司BenQ Mobile的虧損擴大，因此從即日起，明基決定不再投資，並交出子公司的經營權，並且向德國政府聲請無力清償保護（insolvency protection）。
在這場記者會裡，李焜耀沒有發表太多的言論，只是時而抿嘴、時而雙手托腮，臉色沉重地聽著媒體的提問。心情明顯不好的他，更是一度針對媒體的敏感問題而動怒，臉紅脖子粗地要坐在身旁的明基總財務長游克用，拒絕回答問題。這時，會議室的一角，這樁購併案的另位重要決策者——明基策略長雷輝悄悄現身，臉上略顯疲憊的他，選擇靜靜地站在角落，若有所思地看著這一切。記者會結束後，這兩位關鍵者，一前一後快速離開，不再接受採訪。
█敗象早已顯露 虧損無止血跡象 購併成了一場不會贏的戰役
這項決定意味著，緣起台北與慕尼黑、明基與西門子（Siemens），一段一萬五千哩的遠距離戀情，就此宣告夢碎。同時，這也是今年五十四歲的李焜耀，人生最大一次的挫敗。但如果重新回頭檢視，或許李焜耀早就會發現，敗象早露，這根本是一場不可能會贏的戰役！
「這是不得已的決定，」這幾個字有如千斤重般，從向來風光的李焜耀口中緩緩說出。他表示，交出經營權是考量德國子公司持續巨額虧損，而且短期內看不到縮小的跡象，基於風險控管、以及對明基股東負責，「我們必須讓他們獨立經營。」過去一年，明基手機部門虧損超過八億歐元，折合新台幣約三百五十億元，平均每天虧損一億元。
分手後，仍然擁有「BenQ -SIEMENS」品牌使用權的明基，過去一年積極改善德國子公司的成本結構，但速度不夠快，「我們準備兩年的子彈，沒想到第一年就用光。」雷輝感嘆。另外新產品推出速度也落後，使得德國子公司營運成績距離目標愈來愈遠，「雖然明年有機會損益兩平，但沒有人敢保證！」明基預估，要達成目標，至少要虧損十六億歐元。
消息傳出後，遠在一萬五千哩外的慕尼黑，德國媒體已經蜂擁而至，SNG車圍繞在慕尼黑總部外面，要明基高層出面說明。但是，在辦公室裡、準備要去吃中飯的德國員工，卻是全然不知情，一臉錯愕地被告知這項噩耗；外派到當地工作的台灣員工，則是突然接到台灣打來的電話，要他們訂機票趕緊走人，「東西不拿也沒關係，只要生命安全就好，」電話那頭傳來這樣的警告。兩個鐘頭後，BenQ Mobile董事長王文璨才緊急召集台灣員工，解釋原委。
█敗象1 私募集資不順利 向西門子求援也遭拒
「這項決策看起來實在過於倉卒。」美林證券副總裁曾醒吾評論。究竟明基是在何時決定「不再繼續投資德國手機子公司」這樣重大的事，為何會挑在購併西門子手機部門即將屆滿一周年的前幾天宣布此事，種種與此事有關的疑點，明基不願多說（或許也說不清楚），所以，至今外界仍是「霧煞煞」。然而，透過一些蛛絲馬跡，或許還是能找到一些答案。
明基購併西門子手機部門後，隨著虧損金額遲遲未見改善，員工之間已有人心浮動的現象。九月中旬，明基網通事業群總經理陳盛穩為鼓舞部門員工低迷的士氣，特地辦了一場聚會。餐會中，陳盛穩除感謝大家過去一段時間的情義相挺，並感性地向員工喊話：「希望大家再給我一個月，明基情況或許會有改善。」
幾天後，明基召開記者會，啟動停損機制，企盼能夠斷尾求生。前後兩件事的發生或許僅是種巧合，不過也有可能是陳盛穩已經事先知曉，公司將在近期採取一些動作因應，有意無意「提點」員工。依此推敲，此事似已在明基高層之間醞釀一段時間。
若就八月二十四日，明基董事會決議增資四億美元予BenQ Mobile Holding B.V.一事推測，明基經營團隊開始有斷尾求生念頭，並密集針對此事進行沙盤推演，應該是最近一個月內的事，導火線很可能是明基財務調度發生一些問題。
據了解，前一陣子在明基內部流傳一則訊息，內容大致是說「李焜耀因為籌資不順利，找上了迪化街的金主圈，還曾與一些迪化街金主餐敘」。若此事為真，則表示明基新台幣三百五十億元的私募案進行並不順利，導致公司必須做出一些因應措施。「我沒聽到這些傳聞。」游克用表示。
█敗象2 惟恐淨值破十元 憂心鴻海虎視眈眈
至於私募案進行不順利，可能與西門子態度有很大關係。據媒體報導，雷輝在接受媒體訪問時，曾為明基遭受媒體指控「惡意遺棄」而提出辯護。當時，雷輝表示：「明基已盡一切努力來挽救該部門，甚至還向前所有者西門子求援。」但西門子並未考慮再向明基伸出援手。
沒有人願意伸出援手的結果，讓資金短缺的李焜耀，非常著急。未合併西門子手機部門前，明基的獲利雖然下滑，但也不至於虧損。可是，自從娶進門後，明基已經損失新台幣三百五十億元，早已超過二百六十二億元的股本。同時過去一年裡，明基負債增加新台幣一百七十多億元（以合併報表來看，明基今年上半年整體負債高達一千二百五十八億元），每股淨值降至十四元，以這樣的燒錢速度，最快兩季，每股淨值就可能跌破十元。因此，保住淨值，避免被迫取消融資、券等信用交易，是李焜耀最後防線。
李焜耀急於保住淨值，更重要的原因是，不能讓明基被有心人「整碗捧去」。近一個月來，股市裡不斷有傳言指出，鴻海董事長郭台銘在市場上，收購明基的股票，想要藉由入主明基，進而拿下友達。而且，鴻海旗下的面板廠群創即將上市，銀彈充沛的鴻海集團，更是有本錢大舉收購。
李焜耀當然不願意見到這情況，於是在董事會的支持下，閃電決定切割、止血。就在這位「購併高手」做出決定之前，個性強悍的他，還投書到對岸、被郭台銘控告的上海《第一財經日報》，以「斯巴達蒼狼的個性」為主軸，描述台灣代工業者向來擁有以高壓統治勞工的不良心態，似有與郭台銘在對岸交鋒的味道。
除不願意被整碗捧去之外，根據外電報導，西門子董事會主席馮必樂（Heinrichvon Pierer）表示，西門子交給明基的補助款高達三．五億歐元。此一金額，遠高於明基過去對外所宣稱的補助款。果真如此，購併案發生之後，西門子似乎曾對明基伸出援手，不過，西門子顯然也有自己的「停損點」。合理揣測，因雙方協議不成，明基便在未知會西門子情況下，斷然做出處置措施。
決定處理方式後，何時出手，可是門大學問。依據李焜耀的說法，明基是在觀察八月營運狀況之後，發現短期內看不到縮小虧損的機會，所以決定不再繼續投資德國手機子公司。不過，就一些跡象顯示，明基趕在購併周年前出手，或許是擔心「夜長夢多」。
█敗象3 軟體人才不夠強 產品開發遭遇大困境
根據柏林《每日鏡報》報導，「按照德國法律，將事業脫手出去的業主，仍必須為原來員工在脫手後的請求負擔保責任，不過期限是一年。」而明基宣布不再投資德國子公司的時間點，剛好在距去年十月一日接手快滿一年的前幾天。在此時宣布，應可免除一些不必要的麻煩。
除了前述幾個近因外，這個購併案失敗還有幾個重大因素。「產品開發不順，是失敗的主要關鍵，」李焜耀在記者會上分析。
「西門子過去最大的問題，就是用總量來管理，」李焜耀曾表示，過去西門子在三G跟多媒體手機市場缺席，因此，為了賣進歐洲電信業者，只好拚命砍價，這使得西門子過去幾年都在賣低價手機，平均銷售單價只有七十五歐元，比競爭對手至少低二五％，「這是不合理的現象，一定要改過來。」他強調。
因此，在今年三月的漢諾威電腦展（CeBIT）上，明基西門子卯足全力推出六款新手機，加上先前推出的六款，共十二款新手機一字排開，從首款HSDPA（第三．五代行動電話）手機、三G手機到音樂手機，個個都能彌補缺口。而這些外形酷炫的手機，就是李焜耀口中，扭轉戰局、拉高平均售價的壓箱寶。
但不幸地，這些「小玩意」卻不戰先敗。因為當這些手機被送到電信業者測試時，許多為電信業者量身訂做的軟體不能通過考驗，頻頻出現當機的情況，這使得手機遲遲無法量產，進度嚴重落後。根據明基內部統計，每款手機平均落後三個月的時程，以一天平均售價少賣一歐元來計算，一個一百歐元的新手機，拿到市場販賣時，利潤幾乎等於零。很明顯地，專案管理以及開發技術的能力，都出現問題。
明基手機軟體研發團隊不夠堅強，是個由來已久的問題。目前是奇美通訊總經理的池育陽，四年前與李焜耀為代工與品牌之爭，而負氣離開明基時，就帶走一群軟體設計高手，加上這幾年來，明基技術團隊來來去去，幾乎台灣各大手機廠都有「明基人」的身影，這也讓明基必須仰賴西門子的軟體技術。但偏偏西門子在這方面也不是頂尖，因此產品開發不順，可想而知。
不僅手機無法通過電信業者的測試，很多專案在設計階段，就已經胎死腹中。再加上德國團隊對於消費性市場的反應向來較弱，許多規格根本已經不符合潮流，因此一年來，德國量產的案子只有兩個，絕大多數還是由台北、北京、蘇州開發。
█敗象4 台德兩派起內訌 雙方早翻臉互不交流
整合速度過慢，是失敗的第二主因。購併之初，李焜耀派出十五人菁英團隊，進駐慕尼黑，除由尤科盟（Clemens Joos）擔任執行長外，其他部門都有安插台籍主管，期望加速雙方整合。但是結果卻不然，德國員工本就自視甚高，一遇到與台籍主管爭執時，就會越級通告，甚至一狀告上尤科盟，兩派人馬心結越來越深，政策自然無法推動。
而且，德國經營團隊過於自信的判斷，也是這次分手的導火線。根據了解，合併之初，德國經營團隊喊出一年六千萬支的銷售目標，但李焜耀希望慢一點，一年三千萬支就好，改善體質比較重要。可是，德國經營團隊並沒有聽進去，依照既定目標，先花錢，再想辦法賺錢，結果幸運之神未站在明基這邊，銷售目標只得不斷下修，「幅度之大，真是會讓人跌破眼鏡。」眼看情勢不妙的李焜耀，決定壯士斷腕，而錯估情勢的王文璨，也被內部視為頭號戰犯。
雖然，包括李焜耀、李錫華、王文璨、雷輝等人，都是當年宏碁派到海外的高階主管，自許有豐富的國際戰鬥經驗，但是，畢竟電腦與手機的市場，操作模式完全不同，而且，管理的規模也大不相同，一旦對自己的能力過於相信，就會面臨兵敗如山倒的局面。
整合未見成效，就連外派的台灣高階主管，也發生勾心鬥角的內訌。今年八月，負責產品規畫的主管，寫英文信跟另位主管報告進度時，內容牽涉抱怨德國員工，但卻被這位主管，轉寄給其他德國主管，意圖討好對方。心生不滿的他，在一次私下聚會的場合，便要求旗下的產品經理，電子郵件一律用中文寫，避免再被陷害。
而且，合併以來，慕尼黑與台北的交流，幾乎等於零，兩邊各做各的。以一個德國主導的手機開發案，成本平均要新台幣二億元，但在台灣可能只要新台幣五千萬元，差距相當大。以九月初為例，德國團隊突然開了一個內含六、七款手機的專案，預定明年一月量產，即使大家心知肚明，這些案子遲早會掛，但為了保住手上資源，德國還是堅持要做，台灣也派人到慕尼黑支援。「公司浪費、不想賺錢就算了，我們還要跟著團團轉。」員工私下大吐苦水。
█分手已成定局 李焜耀須付代價 一堂昂貴的跨國購併學
「眼看他起高樓」，回想李焜耀與雷輝去年風光宣布合併時的意氣風發，雷輝接受《今周刊》專訪時還表示：「我們已經想好了，未來兩年，不管做成或做不成，我們這批人都要退休了，因為做成那就準備交棒給年輕人，若做不成，當然就更要下台負責！」這句話言猶在身，沒有想到只一年的時間，就出現如此快速的變化。
這場戀愛，分手已成定局，雖然中間過程，被抱怨為「兒戲」，決策過程粗糙，對自己的經營能力過於自信。但不能否認，李焜耀確實也為這堂課，付出新台幣二百五十億元的代價，學到一場真槍實彈的「跨國購併」經驗學。
█撰文 李書齊、張文耀
9月28日，就在購併西門子手機部門一周年前夕，明基宣布棄守德國子公司，記者會上，一向意氣風發的李焜耀，格外顯得凝重落寞。這是54歲的李焜耀，人生最大一次挫敗。如果回頭重新檢視，或許就會發現，一開始，這就是一場不會贏的戰役……
九月二十八日晚上六點，明基在內湖總部召開緊急記者會。臉色鐵青的董事長李焜耀，不發一語地坐在擠滿媒體的會議室裡，身旁的明基總經理李錫華，在李焜耀的眼神授意下，緩緩地拿起麥克風，向台下的媒體宣布，因為德國手機子公司BenQ Mobile的虧損擴大，因此從即日起，明基決定不再投資，並交出子公司的經營權，並且向德國政府聲請無力清償保護（insolvency protection）。
在這場記者會裡，李焜耀沒有發表太多的言論，只是時而抿嘴、時而雙手托腮，臉色沉重地聽著媒體的提問。心情明顯不好的他，更是一度針對媒體的敏感問題而動怒，臉紅脖子粗地要坐在身旁的明基總財務長游克用，拒絕回答問題。這時，會議室的一角，這樁購併案的另位重要決策者——明基策略長雷輝悄悄現身，臉上略顯疲憊的他，選擇靜靜地站在角落，若有所思地看著這一切。記者會結束後，這兩位關鍵者，一前一後快速離開，不再接受採訪。
█敗象早已顯露 虧損無止血跡象 購併成了一場不會贏的戰役
這項決定意味著，緣起台北與慕尼黑、明基與西門子（Siemens），一段一萬五千哩的遠距離戀情，就此宣告夢碎。同時，這也是今年五十四歲的李焜耀，人生最大一次的挫敗。但如果重新回頭檢視，或許李焜耀早就會發現，敗象早露，這根本是一場不可能會贏的戰役！
「這是不得已的決定，」這幾個字有如千斤重般，從向來風光的李焜耀口中緩緩說出。他表示，交出經營權是考量德國子公司持續巨額虧損，而且短期內看不到縮小的跡象，基於風險控管、以及對明基股東負責，「我們必須讓他們獨立經營。」過去一年，明基手機部門虧損超過八億歐元，折合新台幣約三百五十億元，平均每天虧損一億元。
分手後，仍然擁有「BenQ -SIEMENS」品牌使用權的明基，過去一年積極改善德國子公司的成本結構，但速度不夠快，「我們準備兩年的子彈，沒想到第一年就用光。」雷輝感嘆。另外新產品推出速度也落後，使得德國子公司營運成績距離目標愈來愈遠，「雖然明年有機會損益兩平，但沒有人敢保證！」明基預估，要達成目標，至少要虧損十六億歐元。
消息傳出後，遠在一萬五千哩外的慕尼黑，德國媒體已經蜂擁而至，SNG車圍繞在慕尼黑總部外面，要明基高層出面說明。但是，在辦公室裡、準備要去吃中飯的德國員工，卻是全然不知情，一臉錯愕地被告知這項噩耗；外派到當地工作的台灣員工，則是突然接到台灣打來的電話，要他們訂機票趕緊走人，「東西不拿也沒關係，只要生命安全就好，」電話那頭傳來這樣的警告。兩個鐘頭後，BenQ Mobile董事長王文璨才緊急召集台灣員工，解釋原委。
█敗象1 私募集資不順利 向西門子求援也遭拒
「這項決策看起來實在過於倉卒。」美林證券副總裁曾醒吾評論。究竟明基是在何時決定「不再繼續投資德國手機子公司」這樣重大的事，為何會挑在購併西門子手機部門即將屆滿一周年的前幾天宣布此事，種種與此事有關的疑點，明基不願多說（或許也說不清楚），所以，至今外界仍是「霧煞煞」。然而，透過一些蛛絲馬跡，或許還是能找到一些答案。
明基購併西門子手機部門後，隨著虧損金額遲遲未見改善，員工之間已有人心浮動的現象。九月中旬，明基網通事業群總經理陳盛穩為鼓舞部門員工低迷的士氣，特地辦了一場聚會。餐會中，陳盛穩除感謝大家過去一段時間的情義相挺，並感性地向員工喊話：「希望大家再給我一個月，明基情況或許會有改善。」
幾天後，明基召開記者會，啟動停損機制，企盼能夠斷尾求生。前後兩件事的發生或許僅是種巧合，不過也有可能是陳盛穩已經事先知曉，公司將在近期採取一些動作因應，有意無意「提點」員工。依此推敲，此事似已在明基高層之間醞釀一段時間。
若就八月二十四日，明基董事會決議增資四億美元予BenQ Mobile Holding B.V.一事推測，明基經營團隊開始有斷尾求生念頭，並密集針對此事進行沙盤推演，應該是最近一個月內的事，導火線很可能是明基財務調度發生一些問題。
據了解，前一陣子在明基內部流傳一則訊息，內容大致是說「李焜耀因為籌資不順利，找上了迪化街的金主圈，還曾與一些迪化街金主餐敘」。若此事為真，則表示明基新台幣三百五十億元的私募案進行並不順利，導致公司必須做出一些因應措施。「我沒聽到這些傳聞。」游克用表示。
█敗象2 惟恐淨值破十元 憂心鴻海虎視眈眈
至於私募案進行不順利，可能與西門子態度有很大關係。據媒體報導，雷輝在接受媒體訪問時，曾為明基遭受媒體指控「惡意遺棄」而提出辯護。當時，雷輝表示：「明基已盡一切努力來挽救該部門，甚至還向前所有者西門子求援。」但西門子並未考慮再向明基伸出援手。
沒有人願意伸出援手的結果，讓資金短缺的李焜耀，非常著急。未合併西門子手機部門前，明基的獲利雖然下滑，但也不至於虧損。可是，自從娶進門後，明基已經損失新台幣三百五十億元，早已超過二百六十二億元的股本。同時過去一年裡，明基負債增加新台幣一百七十多億元（以合併報表來看，明基今年上半年整體負債高達一千二百五十八億元），每股淨值降至十四元，以這樣的燒錢速度，最快兩季，每股淨值就可能跌破十元。因此，保住淨值，避免被迫取消融資、券等信用交易，是李焜耀最後防線。
李焜耀急於保住淨值，更重要的原因是，不能讓明基被有心人「整碗捧去」。近一個月來，股市裡不斷有傳言指出，鴻海董事長郭台銘在市場上，收購明基的股票，想要藉由入主明基，進而拿下友達。而且，鴻海旗下的面板廠群創即將上市，銀彈充沛的鴻海集團，更是有本錢大舉收購。
李焜耀當然不願意見到這情況，於是在董事會的支持下，閃電決定切割、止血。就在這位「購併高手」做出決定之前，個性強悍的他，還投書到對岸、被郭台銘控告的上海《第一財經日報》，以「斯巴達蒼狼的個性」為主軸，描述台灣代工業者向來擁有以高壓統治勞工的不良心態，似有與郭台銘在對岸交鋒的味道。
除不願意被整碗捧去之外，根據外電報導，西門子董事會主席馮必樂（Heinrichvon Pierer）表示，西門子交給明基的補助款高達三．五億歐元。此一金額，遠高於明基過去對外所宣稱的補助款。果真如此，購併案發生之後，西門子似乎曾對明基伸出援手，不過，西門子顯然也有自己的「停損點」。合理揣測，因雙方協議不成，明基便在未知會西門子情況下，斷然做出處置措施。
決定處理方式後，何時出手，可是門大學問。依據李焜耀的說法，明基是在觀察八月營運狀況之後，發現短期內看不到縮小虧損的機會，所以決定不再繼續投資德國手機子公司。不過，就一些跡象顯示，明基趕在購併周年前出手，或許是擔心「夜長夢多」。
█敗象3 軟體人才不夠強 產品開發遭遇大困境
根據柏林《每日鏡報》報導，「按照德國法律，將事業脫手出去的業主，仍必須為原來員工在脫手後的請求負擔保責任，不過期限是一年。」而明基宣布不再投資德國子公司的時間點，剛好在距去年十月一日接手快滿一年的前幾天。在此時宣布，應可免除一些不必要的麻煩。
除了前述幾個近因外，這個購併案失敗還有幾個重大因素。「產品開發不順，是失敗的主要關鍵，」李焜耀在記者會上分析。
「西門子過去最大的問題，就是用總量來管理，」李焜耀曾表示，過去西門子在三G跟多媒體手機市場缺席，因此，為了賣進歐洲電信業者，只好拚命砍價，這使得西門子過去幾年都在賣低價手機，平均銷售單價只有七十五歐元，比競爭對手至少低二五％，「這是不合理的現象，一定要改過來。」他強調。
因此，在今年三月的漢諾威電腦展（CeBIT）上，明基西門子卯足全力推出六款新手機，加上先前推出的六款，共十二款新手機一字排開，從首款HSDPA（第三．五代行動電話）手機、三G手機到音樂手機，個個都能彌補缺口。而這些外形酷炫的手機，就是李焜耀口中，扭轉戰局、拉高平均售價的壓箱寶。
但不幸地，這些「小玩意」卻不戰先敗。因為當這些手機被送到電信業者測試時，許多為電信業者量身訂做的軟體不能通過考驗，頻頻出現當機的情況，這使得手機遲遲無法量產，進度嚴重落後。根據明基內部統計，每款手機平均落後三個月的時程，以一天平均售價少賣一歐元來計算，一個一百歐元的新手機，拿到市場販賣時，利潤幾乎等於零。很明顯地，專案管理以及開發技術的能力，都出現問題。
明基手機軟體研發團隊不夠堅強，是個由來已久的問題。目前是奇美通訊總經理的池育陽，四年前與李焜耀為代工與品牌之爭，而負氣離開明基時，就帶走一群軟體設計高手，加上這幾年來，明基技術團隊來來去去，幾乎台灣各大手機廠都有「明基人」的身影，這也讓明基必須仰賴西門子的軟體技術。但偏偏西門子在這方面也不是頂尖，因此產品開發不順，可想而知。
不僅手機無法通過電信業者的測試，很多專案在設計階段，就已經胎死腹中。再加上德國團隊對於消費性市場的反應向來較弱，許多規格根本已經不符合潮流，因此一年來，德國量產的案子只有兩個，絕大多數還是由台北、北京、蘇州開發。
█敗象4 台德兩派起內訌 雙方早翻臉互不交流
整合速度過慢，是失敗的第二主因。購併之初，李焜耀派出十五人菁英團隊，進駐慕尼黑，除由尤科盟（Clemens Joos）擔任執行長外，其他部門都有安插台籍主管，期望加速雙方整合。但是結果卻不然，德國員工本就自視甚高，一遇到與台籍主管爭執時，就會越級通告，甚至一狀告上尤科盟，兩派人馬心結越來越深，政策自然無法推動。
而且，德國經營團隊過於自信的判斷，也是這次分手的導火線。根據了解，合併之初，德國經營團隊喊出一年六千萬支的銷售目標，但李焜耀希望慢一點，一年三千萬支就好，改善體質比較重要。可是，德國經營團隊並沒有聽進去，依照既定目標，先花錢，再想辦法賺錢，結果幸運之神未站在明基這邊，銷售目標只得不斷下修，「幅度之大，真是會讓人跌破眼鏡。」眼看情勢不妙的李焜耀，決定壯士斷腕，而錯估情勢的王文璨，也被內部視為頭號戰犯。
雖然，包括李焜耀、李錫華、王文璨、雷輝等人，都是當年宏碁派到海外的高階主管，自許有豐富的國際戰鬥經驗，但是，畢竟電腦與手機的市場，操作模式完全不同，而且，管理的規模也大不相同，一旦對自己的能力過於相信，就會面臨兵敗如山倒的局面。
整合未見成效，就連外派的台灣高階主管，也發生勾心鬥角的內訌。今年八月，負責產品規畫的主管，寫英文信跟另位主管報告進度時，內容牽涉抱怨德國員工，但卻被這位主管，轉寄給其他德國主管，意圖討好對方。心生不滿的他，在一次私下聚會的場合，便要求旗下的產品經理，電子郵件一律用中文寫，避免再被陷害。
而且，合併以來，慕尼黑與台北的交流，幾乎等於零，兩邊各做各的。以一個德國主導的手機開發案，成本平均要新台幣二億元，但在台灣可能只要新台幣五千萬元，差距相當大。以九月初為例，德國團隊突然開了一個內含六、七款手機的專案，預定明年一月量產，即使大家心知肚明，這些案子遲早會掛，但為了保住手上資源，德國還是堅持要做，台灣也派人到慕尼黑支援。「公司浪費、不想賺錢就算了，我們還要跟著團團轉。」員工私下大吐苦水。
█分手已成定局 李焜耀須付代價 一堂昂貴的跨國購併學
「眼看他起高樓」，回想李焜耀與雷輝去年風光宣布合併時的意氣風發，雷輝接受《今周刊》專訪時還表示：「我們已經想好了，未來兩年，不管做成或做不成，我們這批人都要退休了，因為做成那就準備交棒給年輕人，若做不成，當然就更要下台負責！」這句話言猶在身，沒有想到只一年的時間，就出現如此快速的變化。
這場戀愛，分手已成定局，雖然中間過程，被抱怨為「兒戲」，決策過程粗糙，對自己的經營能力過於自信。但不能否認，李焜耀確實也為這堂課，付出新台幣二百五十億元的代價，學到一場真槍實彈的「跨國購併」經驗學。
星期二, 10月 03, 2006
BenQ 啟示錄
BenQ 啟示錄
彭蕙仙
BenQ （明基）以類似申請破產的方式宣佈停止德國子公司的營運，不但在產業界引爆震撼，甚至也在國際政治上引發議論，德國朝野已紛紛對台灣 BenQ 提出討伐；被中止合作的 Siemens 肯定覺得面子、裡子盡失，這些年 Siemens 手機的營運本有每下愈況之勢，併購不到一年 BenQ 就宣告莎喲娜啦，在商言商，這當然是一個嚴重的否定。
這些年來，台灣認真思考並且實踐「全球品牌」（ global branding）的台灣企業裡，BenQ 絕 對是個令人關注的名字，去年6 月併購Siemens手機部門的大手筆讓人對「台灣走向世界」的可能性有了更深的期待，因此，當 BenQ 走到了如今的這一步，不僅僅令人嘆息，更讓人省思，「品牌」、或者說「全球消費性品牌」這條路是否真的是台灣企業終須一試的不歸路？
明基董事會日前通過不再投資德國手機子公司，以向德國政府聲請無力清償保護 （insol-vency protection）的方式，明基將關掉在德國的製造營運部門，但 BenQ 表示，BenQ-Siemens手機品牌及銷售管道仍保留下來，只是，現在 Siemens 正在火頭上，揚言要收回品牌使用權 ；目前BenQ與西門子（Siemens ）之間的權利義務、品牌、專利權等關係仍在剪不斷、理還亂的狀態，需要一段時間的釐清。
☉嫁妝難抵敗家
估計過去三季， BenQ 因為投資 Siemens ，帳上認列的虧損超 過 6 億 歐元（折合新台幣約 250 億 元），明基董事長李焜耀（KY ）說，停止投資德國西門子實在是不得已之舉，為的是避免虧損加劇。
BenQ 併購 Siemens 之初， 一定知道 Siemens 的營運問題，所以，其實當初 BenQ 併購 Siemens 時，Siemens 還雙手奉上 3億 歐元，但 日昨，Siemens 一肚子委屈說不只 3 億！意思是說，當初嫁妝如此豐厚，不到一年你就把我甩了，良心何在？ BenQ 則萬分不爽地說，我哪裡知道你會這麼敗家？
當初， BenQ 的想法也許是希望結合台灣、中國優異生產製造能力與德國的技術強度，再加上 BenQ –Siemens 品牌，打出一條生路來；最重要的是要藉此合併擴大 RD、技術、生產、行銷、通路、品牌規模，拚到全球第三、第四；老實說，就消費性電子品牌而言，若是不能擠進前三大、前四大、至不濟，前五大，根本是生存不下去的， BenQ 深知這一點，所以千辛萬苦也要併購西門子，就是希望能有機會藉此擠進全球手機大腕之列。
但這是一件困難的事。 Sony、Ericsson 都夠大了吧！但。Sony 併 Ericsson 都 5 年了，Sony-Ericsson 這個品牌在全球的排名還是只能在第三、第四徘徊，和南韓的 LG 與 Samsung 互為瑜亮；Sony 併 Ericsson 也只能是這樣已，況且，當初兩者手機部門合併時，還很聰明地把營運製造部分切割了出去，不像 BenQ 併購 Siemens，還承接了 Siemens 的營運部門，負擔更為沉重；再加上新產品開發速度較之預期慢太多，與重要商機身而過，本來預計要「挺」兩年的併購磨合期，三季就玩不下去了。
☉BenQ 併Siemens 綜效何在？
為了要在 B2C 品牌戰場上取得勝利、而且是以比較快的速度勝出，透過併購幾乎是必走的路，只是 BenQ 和 Siemens 的合併似乎並無「截長補短」的綜效。手機是個技創新快速的產業，台灣業者若無突出且可有一定領先期間的技術，如智慧型手機領導廠商多普達 Smartphone，卻想在一般性的手機上從 Nokia 、Motorola 等堡壘堅實的國際大品牌手上攻下城池，難度太高了。
要做品牌，台灣業者只能倚靠非凡的技術利基，問題是， BenQ 與 Siemens 本來各自在這部分就不突出，1 加 1，又怎麼創造出大於 2 的加乘效果呢？
BenQ 併購 Siemens 是有點勉強的，有人比喻說，就像一個個子矮的男士想追林志玲，踮起腳尖或可與名模匹配，但是踮腳尖走路終究是走不遠的，腳一酸、一放，當場就矮了大半截。但 BenQ 一直努力想走自我品牌的路，不這樣併購好像也沒別的路子走，因此不忍心苛責這名男子幹嘛老要踮起腳尖走路，而是，他就非要追林志玲不可嗎？
☉台灣有多少能耐走「品牌的路」？
這裡回到一個很基本的問題，台灣究竟有多少能耐走「品牌的路」？ Nokia 很了不起，但芬蘭也就這個品牌，2300 萬人口的台灣可以支持多少個全球品牌？即使把中國當作支持品牌的母市場（home market ），從中國走向世界，中國自己的消費性品牌（電子、資訊產品）也算不上開張；台灣的全球品牌之路，宏碁幾度顛躓，最終也是在運用（leverage ）了整個台灣辛苦建立了30年的 NB 生產系統、還請了歐洲人負責經營，搞定生產到通路方得成事； B2C，不只是錢坑，也是時間與系統整合的戰役。
然而，台灣產業在 B2B 的製造體系裡已經有很大的、某些領域裡還有關鍵性的影響力，或許台灣沒有能力可以做產品、品項的定義者，因此要發展消費性電子產品的全球品牌有一定的難度，但是在「材料」、「零組件」、「工法」、「製程」、「模具」乃至於部分「工業設計」上，對國際品牌來說，台灣業者在全球製造體系裡，已從單純的執行者躍升為「可敬的對話者」，來自台灣的生產智慧早已在 B2C的循環結構裡多所回饋，早已是這個系統裡不可或缺的一個角色（ player）。
☉品牌認同就是生活風格的認同
但做品牌、或者說做全球品牌，卻實在遠遠不只這些。在一般性技術幾無門檻的情況下，要不就是要有殺手級的技術突破，永遠領先對手一步；要不，就是創造出一種給人有想像力的品牌情調，那通常是一種生活風格的認同，往往，這需要有肥沃的社會資本（ social capital）作為滋養的土壤，非單一企業可竟全功；要販賣台灣風格， BenQ 還須等待台灣人確實在生活與美學上有集體的甦醒。
消費電子品牌就賣技術與情調這兩樣東西。大手筆砸錢的行銷膽識背後，若少了一種技術厚度與美學深度，很快就會無以為繼，何況，認真說來，台灣企業也沒有用之不盡的行銷子彈。
10 年前，當 KY 意氣風發論及「品牌」與「代工」雙軌並行時，豈料想得到為了發展品牌，終使 Motorola 的訂單流出；又豈能料到，合併 Siemens，三季燒掉 6 億歐元，淨值跌至 10 元左 右，也因而引發市場另一大廠默默吃股近三成以上、甚而有遭遇非合意併購的危機？BenQ 是台灣截至目前為止，在工業設計上最用心思、也最肯投資的企業之一，在國際產品設計大獎上，一路走來，總是讓人驕傲的台灣之光，因此，BenQ 的全球牌品牌雄心與行動，或許多少也誘發了人們在不知不覺中寄與承載過高的期望。
郭泓志下放三 A沈潛後，今年終於有了讓人驚豔的成績；對 BenQ 這一回的挫敗，或許很多人也做如是想。併購 Siemens 一如經歷了一次 Tommy John 手術，休養需要時間，但若手術做得好，之後的投球生涯亦可望延長。
在如今的這個時代，敢做夢、肯跨步的人，都該給予掌聲。
彭蕙仙
BenQ （明基）以類似申請破產的方式宣佈停止德國子公司的營運，不但在產業界引爆震撼，甚至也在國際政治上引發議論，德國朝野已紛紛對台灣 BenQ 提出討伐；被中止合作的 Siemens 肯定覺得面子、裡子盡失，這些年 Siemens 手機的營運本有每下愈況之勢，併購不到一年 BenQ 就宣告莎喲娜啦，在商言商，這當然是一個嚴重的否定。
這些年來，台灣認真思考並且實踐「全球品牌」（ global branding）的台灣企業裡，BenQ 絕 對是個令人關注的名字，去年6 月併購Siemens手機部門的大手筆讓人對「台灣走向世界」的可能性有了更深的期待，因此，當 BenQ 走到了如今的這一步，不僅僅令人嘆息，更讓人省思，「品牌」、或者說「全球消費性品牌」這條路是否真的是台灣企業終須一試的不歸路？
明基董事會日前通過不再投資德國手機子公司，以向德國政府聲請無力清償保護 （insol-vency protection）的方式，明基將關掉在德國的製造營運部門，但 BenQ 表示，BenQ-Siemens手機品牌及銷售管道仍保留下來，只是，現在 Siemens 正在火頭上，揚言要收回品牌使用權 ；目前BenQ與西門子（Siemens ）之間的權利義務、品牌、專利權等關係仍在剪不斷、理還亂的狀態，需要一段時間的釐清。
☉嫁妝難抵敗家
估計過去三季， BenQ 因為投資 Siemens ，帳上認列的虧損超 過 6 億 歐元（折合新台幣約 250 億 元），明基董事長李焜耀（KY ）說，停止投資德國西門子實在是不得已之舉，為的是避免虧損加劇。
BenQ 併購 Siemens 之初， 一定知道 Siemens 的營運問題，所以，其實當初 BenQ 併購 Siemens 時，Siemens 還雙手奉上 3億 歐元，但 日昨，Siemens 一肚子委屈說不只 3 億！意思是說，當初嫁妝如此豐厚，不到一年你就把我甩了，良心何在？ BenQ 則萬分不爽地說，我哪裡知道你會這麼敗家？
當初， BenQ 的想法也許是希望結合台灣、中國優異生產製造能力與德國的技術強度，再加上 BenQ –Siemens 品牌，打出一條生路來；最重要的是要藉此合併擴大 RD、技術、生產、行銷、通路、品牌規模，拚到全球第三、第四；老實說，就消費性電子品牌而言，若是不能擠進前三大、前四大、至不濟，前五大，根本是生存不下去的， BenQ 深知這一點，所以千辛萬苦也要併購西門子，就是希望能有機會藉此擠進全球手機大腕之列。
但這是一件困難的事。 Sony、Ericsson 都夠大了吧！但。Sony 併 Ericsson 都 5 年了，Sony-Ericsson 這個品牌在全球的排名還是只能在第三、第四徘徊，和南韓的 LG 與 Samsung 互為瑜亮；Sony 併 Ericsson 也只能是這樣已，況且，當初兩者手機部門合併時，還很聰明地把營運製造部分切割了出去，不像 BenQ 併購 Siemens，還承接了 Siemens 的營運部門，負擔更為沉重；再加上新產品開發速度較之預期慢太多，與重要商機身而過，本來預計要「挺」兩年的併購磨合期，三季就玩不下去了。
☉BenQ 併Siemens 綜效何在？
為了要在 B2C 品牌戰場上取得勝利、而且是以比較快的速度勝出，透過併購幾乎是必走的路，只是 BenQ 和 Siemens 的合併似乎並無「截長補短」的綜效。手機是個技創新快速的產業，台灣業者若無突出且可有一定領先期間的技術，如智慧型手機領導廠商多普達 Smartphone，卻想在一般性的手機上從 Nokia 、Motorola 等堡壘堅實的國際大品牌手上攻下城池，難度太高了。
要做品牌，台灣業者只能倚靠非凡的技術利基，問題是， BenQ 與 Siemens 本來各自在這部分就不突出，1 加 1，又怎麼創造出大於 2 的加乘效果呢？
BenQ 併購 Siemens 是有點勉強的，有人比喻說，就像一個個子矮的男士想追林志玲，踮起腳尖或可與名模匹配，但是踮腳尖走路終究是走不遠的，腳一酸、一放，當場就矮了大半截。但 BenQ 一直努力想走自我品牌的路，不這樣併購好像也沒別的路子走，因此不忍心苛責這名男子幹嘛老要踮起腳尖走路，而是，他就非要追林志玲不可嗎？
☉台灣有多少能耐走「品牌的路」？
這裡回到一個很基本的問題，台灣究竟有多少能耐走「品牌的路」？ Nokia 很了不起，但芬蘭也就這個品牌，2300 萬人口的台灣可以支持多少個全球品牌？即使把中國當作支持品牌的母市場（home market ），從中國走向世界，中國自己的消費性品牌（電子、資訊產品）也算不上開張；台灣的全球品牌之路，宏碁幾度顛躓，最終也是在運用（leverage ）了整個台灣辛苦建立了30年的 NB 生產系統、還請了歐洲人負責經營，搞定生產到通路方得成事； B2C，不只是錢坑，也是時間與系統整合的戰役。
然而，台灣產業在 B2B 的製造體系裡已經有很大的、某些領域裡還有關鍵性的影響力，或許台灣沒有能力可以做產品、品項的定義者，因此要發展消費性電子產品的全球品牌有一定的難度，但是在「材料」、「零組件」、「工法」、「製程」、「模具」乃至於部分「工業設計」上，對國際品牌來說，台灣業者在全球製造體系裡，已從單純的執行者躍升為「可敬的對話者」，來自台灣的生產智慧早已在 B2C的循環結構裡多所回饋，早已是這個系統裡不可或缺的一個角色（ player）。
☉品牌認同就是生活風格的認同
但做品牌、或者說做全球品牌，卻實在遠遠不只這些。在一般性技術幾無門檻的情況下，要不就是要有殺手級的技術突破，永遠領先對手一步；要不，就是創造出一種給人有想像力的品牌情調，那通常是一種生活風格的認同，往往，這需要有肥沃的社會資本（ social capital）作為滋養的土壤，非單一企業可竟全功；要販賣台灣風格， BenQ 還須等待台灣人確實在生活與美學上有集體的甦醒。
消費電子品牌就賣技術與情調這兩樣東西。大手筆砸錢的行銷膽識背後，若少了一種技術厚度與美學深度，很快就會無以為繼，何況，認真說來，台灣企業也沒有用之不盡的行銷子彈。
10 年前，當 KY 意氣風發論及「品牌」與「代工」雙軌並行時，豈料想得到為了發展品牌，終使 Motorola 的訂單流出；又豈能料到，合併 Siemens，三季燒掉 6 億歐元，淨值跌至 10 元左 右，也因而引發市場另一大廠默默吃股近三成以上、甚而有遭遇非合意併購的危機？BenQ 是台灣截至目前為止，在工業設計上最用心思、也最肯投資的企業之一，在國際產品設計大獎上，一路走來，總是讓人驕傲的台灣之光，因此，BenQ 的全球牌品牌雄心與行動，或許多少也誘發了人們在不知不覺中寄與承載過高的期望。
郭泓志下放三 A沈潛後，今年終於有了讓人驚豔的成績；對 BenQ 這一回的挫敗，或許很多人也做如是想。併購 Siemens 一如經歷了一次 Tommy John 手術，休養需要時間，但若手術做得好，之後的投球生涯亦可望延長。
在如今的這個時代，敢做夢、肯跨步的人，都該給予掌聲。
星期一, 10月 02, 2006
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