星期六, 9月 30, 2006
星期五, 9月 29, 2006
星期四, 9月 28, 2006
星期三, 9月 27, 2006
星期二, 9月 26, 2006
需求分析的方法
需求分析的方法
需求分析各個方法論的派別均有不同的作法，以下簡述RUP（Rational Unified Process）、XP（eXtreme Programming）、MSF（Microsoft Solutions Framework）及鼎新研發的MDM（Model Driven Methodology）開發方法論需求分析的方法：
RUP：使用案例（Use Case）－在需求分析階段繪製使用案例圖（Use Case Diagram），描述操作者（Actor）的行為模式。
一個使用案例就是一個系統功能，不過，使用案例沒有描述使用者介面，是在User Interface Analysis中建立User Experience Model作為使用介面製作的依據。
XP：客戶駐點及User Story－XP並沒有需求分析的過程，每個人都身兼分析師、設計師與開發者的角色，而且開發者與使用者均是專案團隊的成員。藉由客戶駐點使用者提供第一手的需求描述，開發者根據使用者的描述，或Story Card的內容，產出可執行的版本，交給使用者確認，再根據使用者的回饋，持續修正或增加新的功能，經由一次次反覆的互動與調適，最後實作出最貼近需求的產品。
MSF：案例（Scenario）－案例與RUP的使用案例（Use Case）的精神類似，利用案例反映不同角色的使用者的需求。「Persona」就代表不同角色的使用者，類似RUP Use Case中的Actor（操作員），其用意類似劇本中的演員，呈現了使用者的角色、行為、背景與動機等，例如惡意使用者的操作行為與一般使用者的行為模式便有很大的不同。以區分角色與行為模式的方式，更貼近真實的系統需求。
鼎新MDM：模型驅動－軟體需求的表達太過抽象，可能使用者描述不清；也可能開發者理解有誤；更多的例子是使用者看到實際的成品後，才知道怎麼做是符合需求的。
鼎新希望在需求分析階段徹底解決可能的誤差，以模型導向的方式，改變生產流程，並創造了塑模師的角色，提前呈現系統的面貌，讓使用者在需求定義階段，就確認系統是不是他們要的樣子。
流程改善5步驟－沒有偉大的流程，只有適合的流程
專家觀點
鄭炳強
●國立中山大學資管系教授
●臺灣軟體工程學會理事
●高雄醫學大學資訊處顧問
“在選擇開發的方法與工具之前，一定要先了解它的缺點與限制。”
周忠信
●東海大學資訊工程系教授
●臺灣軟體工程學會理事
●鼎新電腦技術總顧問
“簡單就是美。簡單才能輕易融入成為公司的文化。如果需要重新學習很多的知識、面臨大範圍的習慣改變，可能引發很大的痛苦與反彈。”
胡佑長
●美國SEI授權臺灣首位CMMI主任評鑑員
●寶發科技總經理
“不要迷信最佳實務。流程改善應該考量企業的規模、文化、專案的性質、人員素質、開發方式及開發團隊的成熟度等，尤其開發團隊的成熟度最為關鍵。”
David Anderson
●微軟總部參與MSF設計的Visual Enterprise Studio部門流程架構師
“流程應該像汽車的引擎，發動之後就自動運行。”
軟體開發流程的學派林立，從輕量級的如XP、SCRUM、FDD到重量級的RUP有多種選擇。不過，所有知名的理論，都找得到成功案例與和失敗教材，企業應考量自身的規模、文化、人員素質、開發方式及開發團隊的成熟度，選擇適合的流程，並允許保留調適的空間，硬套死板的理論或僵硬的工具，其實無法複製他人成功的經驗。
標準化是為了強化控管
軟體專案不能沒有管理，而管理必須透過計畫與流程落實。專案初期制訂的計畫都很理想，但是經過長時間的演變，實際情況往往與計畫脫勾。
制訂標準化的流程，開發階段的所有活動，便可區分為「進行中」、「完成」、「停滯」或「延遲」等各種狀態，其實與Workflow的概念類似，透明化的資訊，幫助管理者掌握實際的進展，便可有效地追蹤與管理分析、設計、開發、測試等各項活動執行的情況。
「制度」會帶來相對的「限制」，不過，寶發科技總經理胡佑長：「企業越希望靈活，就越需要制訂流程。」流程與靈活並不衝突，如果流程無法因應改變，表示流程過於死板而需要改善。
選擇方法論前，先了解缺點與限制
軟體開發的方法論很多，每一種都有令人嚮往的好處。不過，中山大學資訊管理系教授鄭炳強認為：「在選擇方法與工具之前，一定要先了解它的缺點與限制。」例如採用XP的前提，是擁有實力堅強的開發團隊；RUP不適合無法以使用案例（Use Case）描述需求的專案。若選擇了錯誤的方法，會為專案帶來無窮的困擾。
任何方法論找得到失敗的案例，微軟總部Visual Enterprise Studio部門流程架構師David Anderson分享在過去參與新加坡銀行開發信用貸款系統的經驗，在David加入前，原先採用RUP方法論，耗時3年產生3,500頁的文件，客戶最常說的一句話是：「Show me Something to eat!」除了成堆文件之外，客戶希望看到實際的東西，最終專案宣告失敗。David接手後，丟掉數以噸計的文件，採用敏捷的FDD（Feature Driven Development，特性驅動開發）方法論，結果出奇成功地在期限與預算內結案。
這表示敏捷的流程比較好嗎？在微軟舉辦的企業軟體工程高峰會中，便有使用者詢問，他們採用XP方法論，初期很順利，但開發到一定規模之後，逐漸面臨重構的困難，導致進度持續延宕。
再看看目前臺灣軟體界興起的CMMI全民運動，似乎為臺灣軟體開發流程品質找到了改善的契機，但若軟體廠商以通過「評鑑」為目標，實際開發專案仍以老方法做事情，大家也可以共同檢視品質改善的成果。
步驟１：考量自身的特質
成功的案例值得參考，失敗的教材不代表理論本身有問題，而是應該依據專案性質的不同，調整或混合應用成為真正適合的開發流程，並允許團隊在執行過程中，做必要的彈性修改。胡佑長認為：「流程改善應該考量企業的規模、文化、專案的性質、人員素質、開發方式及開發團隊的成熟度等，尤其開發團隊的成熟度最為關鍵。」
此外，胡佑長強調：「不要迷信最佳實務。」流程改善工程，大家都希望尋求參考的「範本」，然而並沒有「一體適用」或所謂的「最佳實務」存在，流程是需要量身訂作的。
凌群電腦研發二處經理鄧大宇，以3次參與導入CMMI的經驗分析：「即使同一集團的不同企業體，流程也有很大的差異。」凌安電腦是凌群電腦集團於大陸投資的子公司，鄧大宇協助凌安電腦導入CMMI Level 3時，曾以凌群電腦的流程提供參考，最終卻修改了60%以上的內容。
步驟2：尋找改善的目標
與其硬套別人的學說或理論，不如基於既有習慣的開發流程，調適成為標準化的步驟，再參考其他方法論的作法，補強自身脆弱的環節，就可以形成一個量身訂作的最佳流程。
至於什麼是脆弱的環節，鄭炳強認為：「如果某些問題一再發生，就需特別針對重複出現的問題，設計因應的流程。」軟體開發最常發生的問題，是層出不窮、無法預期的臭蟲（Bug），凌群電腦長達10年的品質改善工程，便是起因於臭蟲，進而開始學習測試的方法，建立專責的測試單位與測試流程，由測試又引發一連串對品質各環節的重視。
周忠信認為：「管理者可以從想『看』什麼，作為思考流程的出發點。」敏捷的流程，注重溝通與互動，文件與控管相對較少；如果希望掌握工作的細節，流程的設計必定複雜，那麼RUP或許是不錯的選擇。
此外，專案與產品導向的軟體，開發的流程是不同的。資訊單位面對主管今天提出需求，明天就希望看到成果的要求，從「服務」的角度思考，流程的設計與產品導向的流程絕對是不同的。
步驟3：從簡單開始
從資策會工程研究所的案例分析，導入RUP需要對架構與概念有一定程度的了解，因為專案負責人李至霓對RUP與Java均有相當程度的了解，再加上團隊成員人數少且實力平均，所以李至霓在每個階段，都親自示範一個功能的實作，工程師就可以跟著依樣畫葫蘆產出其他功能的實作。
但是對於剛開始改善流程的企業，周忠信建議：「簡單就是美。」簡單才能輕易融入成為公司的文化。如果需要重新學習很多的知識、面臨大範圍的習慣改變，可能引發很大的痛苦與反彈。
David Anderson表示：「流程應該像汽車的引擎，發動之後就自動運行。」好的流程是無感的，觸發以後便自然推動每個環節的進行。
步驟4：先訂流程，再選工具
鄭炳強建議：「從簡單流程的開始，初期甚至不需要電腦工具。」利用人工化的流程，觀察初期的使用情況，並做必要的調整，待專案團隊達成共識，流程發揮效益後，再考慮自動化，提升工作的效率。
根據景華科技顧問協助軟體公司導入CMMI的經驗，第一階段設計流程、表單與控管機制，經過不斷地討論、試行與調整，找出最適合也最有效益的流程。在流程逐漸固定，也看出改善的效益後，才會選擇工具來搭配流程，享受自動化的好處。
屈就工具制訂流程是本末倒置的作法，一開始就自動化，套用僵硬的流程，只會造成困擾。企業應該先定義流程，然後選擇適合的工具，讓工具配合流程的需求，才不會限制了流程的可能性。
步驟5：持續改善
改善是持續的過程，企業發現新的問題時，再針對問題改善流程，才能強化應變的能力。所以流程絕非不是一陳不變，就像CMMI不是通過評鑑就結束。
凌群電腦在CMMI評鑑的前兩天，仍然在修改流程，評鑑過後又立即擬定了新的改善計畫。當你對企業軟體開發流程的強弱環節瞭若指掌時，可以變化的花樣就多了。
XP訴求以最佳智慧做出客戶最想要的東西
敏捷軟體開發聯盟宣言
● 個人及互動勝於流程和工具
● 可用的軟體勝於詳盡的文件
● 與客戶合作勝於合約談判
● 回應變更勝於墨守計畫
導入XP（eXtreme Programming，極限製程）的第一步就是拿起扳手與螺絲起子，動手拆隔板，因為XP強調的溝通、簡單、回饋與決心這4個價值觀，以及12項實務，主要精神說穿了就是貫徹「溝通」兩字。
XP是以少數人力在短時間開發系統的方式，適合2～12人的開發團隊，特別適合應用在需求經常改變的領域，因為需求的不確定性，所以相當重視客戶在開發過程所扮演的角色。管理者、客戶及開發人員對XP而言，都是專案的成員，必須透過充分的溝通與回饋，讓每個成員了解目前的版本能否滿足需求。
12項實務貫穿XP的核心精神－溝通
仔細研究XP，會發現以下12項實務多數只是為了達到充分溝通的手段：
1. 客戶駐廠：為方便隨時隨地的溝通，因此客戶必須駐廠，即時地回饋意見，並確認目前的版本能否符合需求。
2. 系統隱喻：XP並沒有系統分析師（SA）、系統設計師（SD）與程式開發人員等區別，每個人都扮演SA、SD和程式開發者的角色，直接跳過需求分析的階段，藉由客戶駐點面對面溝通的方式，取得第一手的需求，並直接做給客戶看，目的是為了做出符合客戶真正想要的東西。
而隱喻是為了讓客戶與開發者以共通的語言，確保彼此的溝通沒有誤解。以實際的比喻或故事，取代冗長而難以理解的文件，比喻可以與IT無關。例如說明授權機制可以舉實際生活的例子說明：一棟房子有很多層樓，每一層又很多房間，而某人的鑰匙只能開啟9樓A室的房間。總之盡量以易於了解的方式，表達需要的功能。
3. 通盤規畫：透過使用案例（User Story）發掘與評估需求，並在卡片（Story Card）寫上對需求的描述，讓開發者得以根據客戶的描述切割工作量，並確保在穩定的周期內，發布新的版本。
4. 小階段發行：依據Story Card切割工作，分階段發行新版本，而且必須是可執行的版本。
5. 簡單設計：今天的需求可能明天就改變，預留彈性反而是包袱，而且環境與技術都會改變，因此不去預想未來可能的功能，盡可能保持符合需求的最簡單版本。
6. 測試先行：XP的創始者Kent Beck提出的測試哲學，包括單元測試與整合測試。單元測試由開發者在撰寫系統程式前先寫測試程式，所以專案應有25~50%的時間是開發測試程式；而整合測試才是由測試人員負責。
7. 編程標準化：包括命名原則、編碼風格、函數、類別設計、繼承、運算符號等，設定一致的表現方式，提高程式的可讀性，將有助於改善軟體品質、提高開發效率並簡化維護工作。
8. 重構：在每個小階段發行、每個往覆式（Iteration）的周期後，甚至是每天下班前都可以執行一次重構，以保持程式碼的乾淨、簡單且具表達性。
9. 搭檔編程：兩個人共同開發一隻程式，一個人寫程式，另一個人看程式，檢視是否有錯誤或可改進的地方。兩人經常互換角色，這麼做的目的，是藉由充分的溝通與交流提升團隊整體的能力。
10. 共同維護：搭檔編程的搭檔關係，也需要經常替換（Switch Pair），讓每個人都可以維護系統的每個部分。
11. 持續整合：在開發期間，每一組搭檔可以隨時在測試過後，將程式簽入整合至系統，並諮詢其他搭檔執行所有測試，所以XP一天可能建構系統好幾次。
12. 每周40工時：為避免精疲力盡，XP希望以持久穩定的步調，維持高品質的工作效率，不借用明天的精力，強求在今天多完成一些工作，因此XP不允許團隊超時工作。唯一可以超時工作的例外，是發行前的最後一周，做最後的衝刺。
測試驅動的開發流程
XP之類的敏捷開發方法論，其輕巧特質，頗受開發者認同，然而大家著眼於其簡單設計與靈活因應需求改變的主張，卻往往忽略XP是測試驅動（Test Driven）的開發方法論，「測試」是必要的條件，若未撰寫測試程式，便不算是XP。
需求恆變是許多專案團隊抱怨的問題，然而XP的建議是擁抱改變，測試案例的目的，就是為了因應改變。以XP的經驗來看，透過錄製使用者介面的操作劇情，所執行的測試太過脆弱，系統底層很多功能與使用者介面無關，可能導致測試的漏洞，而建置健全的測試案例將使專案無懼改變。
未著手寫程式前，如何寫測試「程式」的程式？事實上，寫測試程式本身就是在進行系統的細部設計，寫測試程式前，必須決定Class（類別）的命名、參數為何、功能為何等。從測試的角度分析，叫用者（Caller）的觀點將多於開發者觀點，有助於設計更彈性、易用及簡潔的系統。
而先寫程式再寫測試的問題，在於開發完成後，團隊往往會缺乏動力，而且可能因為遺漏，使得有些程式沒有測試到，或者也可能將測試寫得太複雜。
強調不拘型式的文件
XP的「文件無用論」廣受IT界爭議：一個沒有文件的專案，後續的維護性令人質疑。其實XP有文件，而且是不拘型式的文件，以「Story Card」說故事打比方、畫UML圖、拍下白板上畫好架構的圖，甚至手繪的各種圖或文，都可以是文件的一種。
更重要的是，軟體會變，文件會過時，所以最好的文件是程式碼。為了讓程式擁有像文件一樣的可讀性，所以必須落實編程標準化，以同樣的風格撰寫程式，才能降低對文件的依賴性。
需求分析各個方法論的派別均有不同的作法，以下簡述RUP（Rational Unified Process）、XP（eXtreme Programming）、MSF（Microsoft Solutions Framework）及鼎新研發的MDM（Model Driven Methodology）開發方法論需求分析的方法：
RUP：使用案例（Use Case）－在需求分析階段繪製使用案例圖（Use Case Diagram），描述操作者（Actor）的行為模式。
一個使用案例就是一個系統功能，不過，使用案例沒有描述使用者介面，是在User Interface Analysis中建立User Experience Model作為使用介面製作的依據。
XP：客戶駐點及User Story－XP並沒有需求分析的過程，每個人都身兼分析師、設計師與開發者的角色，而且開發者與使用者均是專案團隊的成員。藉由客戶駐點使用者提供第一手的需求描述，開發者根據使用者的描述，或Story Card的內容，產出可執行的版本，交給使用者確認，再根據使用者的回饋，持續修正或增加新的功能，經由一次次反覆的互動與調適，最後實作出最貼近需求的產品。
MSF：案例（Scenario）－案例與RUP的使用案例（Use Case）的精神類似，利用案例反映不同角色的使用者的需求。「Persona」就代表不同角色的使用者，類似RUP Use Case中的Actor（操作員），其用意類似劇本中的演員，呈現了使用者的角色、行為、背景與動機等，例如惡意使用者的操作行為與一般使用者的行為模式便有很大的不同。以區分角色與行為模式的方式，更貼近真實的系統需求。
鼎新MDM：模型驅動－軟體需求的表達太過抽象，可能使用者描述不清；也可能開發者理解有誤；更多的例子是使用者看到實際的成品後，才知道怎麼做是符合需求的。
鼎新希望在需求分析階段徹底解決可能的誤差，以模型導向的方式，改變生產流程，並創造了塑模師的角色，提前呈現系統的面貌，讓使用者在需求定義階段，就確認系統是不是他們要的樣子。
流程改善5步驟－沒有偉大的流程，只有適合的流程
專家觀點
鄭炳強
●國立中山大學資管系教授
●臺灣軟體工程學會理事
●高雄醫學大學資訊處顧問
“在選擇開發的方法與工具之前，一定要先了解它的缺點與限制。”
周忠信
●東海大學資訊工程系教授
●臺灣軟體工程學會理事
●鼎新電腦技術總顧問
“簡單就是美。簡單才能輕易融入成為公司的文化。如果需要重新學習很多的知識、面臨大範圍的習慣改變，可能引發很大的痛苦與反彈。”
胡佑長
●美國SEI授權臺灣首位CMMI主任評鑑員
●寶發科技總經理
“不要迷信最佳實務。流程改善應該考量企業的規模、文化、專案的性質、人員素質、開發方式及開發團隊的成熟度等，尤其開發團隊的成熟度最為關鍵。”
David Anderson
●微軟總部參與MSF設計的Visual Enterprise Studio部門流程架構師
“流程應該像汽車的引擎，發動之後就自動運行。”
軟體開發流程的學派林立，從輕量級的如XP、SCRUM、FDD到重量級的RUP有多種選擇。不過，所有知名的理論，都找得到成功案例與和失敗教材，企業應考量自身的規模、文化、人員素質、開發方式及開發團隊的成熟度，選擇適合的流程，並允許保留調適的空間，硬套死板的理論或僵硬的工具，其實無法複製他人成功的經驗。
標準化是為了強化控管
軟體專案不能沒有管理，而管理必須透過計畫與流程落實。專案初期制訂的計畫都很理想，但是經過長時間的演變，實際情況往往與計畫脫勾。
制訂標準化的流程，開發階段的所有活動，便可區分為「進行中」、「完成」、「停滯」或「延遲」等各種狀態，其實與Workflow的概念類似，透明化的資訊，幫助管理者掌握實際的進展，便可有效地追蹤與管理分析、設計、開發、測試等各項活動執行的情況。
「制度」會帶來相對的「限制」，不過，寶發科技總經理胡佑長：「企業越希望靈活，就越需要制訂流程。」流程與靈活並不衝突，如果流程無法因應改變，表示流程過於死板而需要改善。
選擇方法論前，先了解缺點與限制
軟體開發的方法論很多，每一種都有令人嚮往的好處。不過，中山大學資訊管理系教授鄭炳強認為：「在選擇方法與工具之前，一定要先了解它的缺點與限制。」例如採用XP的前提，是擁有實力堅強的開發團隊；RUP不適合無法以使用案例（Use Case）描述需求的專案。若選擇了錯誤的方法，會為專案帶來無窮的困擾。
任何方法論找得到失敗的案例，微軟總部Visual Enterprise Studio部門流程架構師David Anderson分享在過去參與新加坡銀行開發信用貸款系統的經驗，在David加入前，原先採用RUP方法論，耗時3年產生3,500頁的文件，客戶最常說的一句話是：「Show me Something to eat!」除了成堆文件之外，客戶希望看到實際的東西，最終專案宣告失敗。David接手後，丟掉數以噸計的文件，採用敏捷的FDD（Feature Driven Development，特性驅動開發）方法論，結果出奇成功地在期限與預算內結案。
這表示敏捷的流程比較好嗎？在微軟舉辦的企業軟體工程高峰會中，便有使用者詢問，他們採用XP方法論，初期很順利，但開發到一定規模之後，逐漸面臨重構的困難，導致進度持續延宕。
再看看目前臺灣軟體界興起的CMMI全民運動，似乎為臺灣軟體開發流程品質找到了改善的契機，但若軟體廠商以通過「評鑑」為目標，實際開發專案仍以老方法做事情，大家也可以共同檢視品質改善的成果。
步驟１：考量自身的特質
成功的案例值得參考，失敗的教材不代表理論本身有問題，而是應該依據專案性質的不同，調整或混合應用成為真正適合的開發流程，並允許團隊在執行過程中，做必要的彈性修改。胡佑長認為：「流程改善應該考量企業的規模、文化、專案的性質、人員素質、開發方式及開發團隊的成熟度等，尤其開發團隊的成熟度最為關鍵。」
此外，胡佑長強調：「不要迷信最佳實務。」流程改善工程，大家都希望尋求參考的「範本」，然而並沒有「一體適用」或所謂的「最佳實務」存在，流程是需要量身訂作的。
凌群電腦研發二處經理鄧大宇，以3次參與導入CMMI的經驗分析：「即使同一集團的不同企業體，流程也有很大的差異。」凌安電腦是凌群電腦集團於大陸投資的子公司，鄧大宇協助凌安電腦導入CMMI Level 3時，曾以凌群電腦的流程提供參考，最終卻修改了60%以上的內容。
步驟2：尋找改善的目標
與其硬套別人的學說或理論，不如基於既有習慣的開發流程，調適成為標準化的步驟，再參考其他方法論的作法，補強自身脆弱的環節，就可以形成一個量身訂作的最佳流程。
至於什麼是脆弱的環節，鄭炳強認為：「如果某些問題一再發生，就需特別針對重複出現的問題，設計因應的流程。」軟體開發最常發生的問題，是層出不窮、無法預期的臭蟲（Bug），凌群電腦長達10年的品質改善工程，便是起因於臭蟲，進而開始學習測試的方法，建立專責的測試單位與測試流程，由測試又引發一連串對品質各環節的重視。
周忠信認為：「管理者可以從想『看』什麼，作為思考流程的出發點。」敏捷的流程，注重溝通與互動，文件與控管相對較少；如果希望掌握工作的細節，流程的設計必定複雜，那麼RUP或許是不錯的選擇。
此外，專案與產品導向的軟體，開發的流程是不同的。資訊單位面對主管今天提出需求，明天就希望看到成果的要求，從「服務」的角度思考，流程的設計與產品導向的流程絕對是不同的。
步驟3：從簡單開始
從資策會工程研究所的案例分析，導入RUP需要對架構與概念有一定程度的了解，因為專案負責人李至霓對RUP與Java均有相當程度的了解，再加上團隊成員人數少且實力平均，所以李至霓在每個階段，都親自示範一個功能的實作，工程師就可以跟著依樣畫葫蘆產出其他功能的實作。
但是對於剛開始改善流程的企業，周忠信建議：「簡單就是美。」簡單才能輕易融入成為公司的文化。如果需要重新學習很多的知識、面臨大範圍的習慣改變，可能引發很大的痛苦與反彈。
David Anderson表示：「流程應該像汽車的引擎，發動之後就自動運行。」好的流程是無感的，觸發以後便自然推動每個環節的進行。
步驟4：先訂流程，再選工具
鄭炳強建議：「從簡單流程的開始，初期甚至不需要電腦工具。」利用人工化的流程，觀察初期的使用情況，並做必要的調整，待專案團隊達成共識，流程發揮效益後，再考慮自動化，提升工作的效率。
根據景華科技顧問協助軟體公司導入CMMI的經驗，第一階段設計流程、表單與控管機制，經過不斷地討論、試行與調整，找出最適合也最有效益的流程。在流程逐漸固定，也看出改善的效益後，才會選擇工具來搭配流程，享受自動化的好處。
屈就工具制訂流程是本末倒置的作法，一開始就自動化，套用僵硬的流程，只會造成困擾。企業應該先定義流程，然後選擇適合的工具，讓工具配合流程的需求，才不會限制了流程的可能性。
步驟5：持續改善
改善是持續的過程，企業發現新的問題時，再針對問題改善流程，才能強化應變的能力。所以流程絕非不是一陳不變，就像CMMI不是通過評鑑就結束。
凌群電腦在CMMI評鑑的前兩天，仍然在修改流程，評鑑過後又立即擬定了新的改善計畫。當你對企業軟體開發流程的強弱環節瞭若指掌時，可以變化的花樣就多了。
XP訴求以最佳智慧做出客戶最想要的東西
敏捷軟體開發聯盟宣言
● 個人及互動勝於流程和工具
● 可用的軟體勝於詳盡的文件
● 與客戶合作勝於合約談判
● 回應變更勝於墨守計畫
導入XP（eXtreme Programming，極限製程）的第一步就是拿起扳手與螺絲起子，動手拆隔板，因為XP強調的溝通、簡單、回饋與決心這4個價值觀，以及12項實務，主要精神說穿了就是貫徹「溝通」兩字。
XP是以少數人力在短時間開發系統的方式，適合2～12人的開發團隊，特別適合應用在需求經常改變的領域，因為需求的不確定性，所以相當重視客戶在開發過程所扮演的角色。管理者、客戶及開發人員對XP而言，都是專案的成員，必須透過充分的溝通與回饋，讓每個成員了解目前的版本能否滿足需求。
12項實務貫穿XP的核心精神－溝通
仔細研究XP，會發現以下12項實務多數只是為了達到充分溝通的手段：
1. 客戶駐廠：為方便隨時隨地的溝通，因此客戶必須駐廠，即時地回饋意見，並確認目前的版本能否符合需求。
2. 系統隱喻：XP並沒有系統分析師（SA）、系統設計師（SD）與程式開發人員等區別，每個人都扮演SA、SD和程式開發者的角色，直接跳過需求分析的階段，藉由客戶駐點面對面溝通的方式，取得第一手的需求，並直接做給客戶看，目的是為了做出符合客戶真正想要的東西。
而隱喻是為了讓客戶與開發者以共通的語言，確保彼此的溝通沒有誤解。以實際的比喻或故事，取代冗長而難以理解的文件，比喻可以與IT無關。例如說明授權機制可以舉實際生活的例子說明：一棟房子有很多層樓，每一層又很多房間，而某人的鑰匙只能開啟9樓A室的房間。總之盡量以易於了解的方式，表達需要的功能。
3. 通盤規畫：透過使用案例（User Story）發掘與評估需求，並在卡片（Story Card）寫上對需求的描述，讓開發者得以根據客戶的描述切割工作量，並確保在穩定的周期內，發布新的版本。
4. 小階段發行：依據Story Card切割工作，分階段發行新版本，而且必須是可執行的版本。
5. 簡單設計：今天的需求可能明天就改變，預留彈性反而是包袱，而且環境與技術都會改變，因此不去預想未來可能的功能，盡可能保持符合需求的最簡單版本。
6. 測試先行：XP的創始者Kent Beck提出的測試哲學，包括單元測試與整合測試。單元測試由開發者在撰寫系統程式前先寫測試程式，所以專案應有25~50%的時間是開發測試程式；而整合測試才是由測試人員負責。
7. 編程標準化：包括命名原則、編碼風格、函數、類別設計、繼承、運算符號等，設定一致的表現方式，提高程式的可讀性，將有助於改善軟體品質、提高開發效率並簡化維護工作。
8. 重構：在每個小階段發行、每個往覆式（Iteration）的周期後，甚至是每天下班前都可以執行一次重構，以保持程式碼的乾淨、簡單且具表達性。
9. 搭檔編程：兩個人共同開發一隻程式，一個人寫程式，另一個人看程式，檢視是否有錯誤或可改進的地方。兩人經常互換角色，這麼做的目的，是藉由充分的溝通與交流提升團隊整體的能力。
10. 共同維護：搭檔編程的搭檔關係，也需要經常替換（Switch Pair），讓每個人都可以維護系統的每個部分。
11. 持續整合：在開發期間，每一組搭檔可以隨時在測試過後，將程式簽入整合至系統，並諮詢其他搭檔執行所有測試，所以XP一天可能建構系統好幾次。
12. 每周40工時：為避免精疲力盡，XP希望以持久穩定的步調，維持高品質的工作效率，不借用明天的精力，強求在今天多完成一些工作，因此XP不允許團隊超時工作。唯一可以超時工作的例外，是發行前的最後一周，做最後的衝刺。
測試驅動的開發流程
XP之類的敏捷開發方法論，其輕巧特質，頗受開發者認同，然而大家著眼於其簡單設計與靈活因應需求改變的主張，卻往往忽略XP是測試驅動（Test Driven）的開發方法論，「測試」是必要的條件，若未撰寫測試程式，便不算是XP。
需求恆變是許多專案團隊抱怨的問題，然而XP的建議是擁抱改變，測試案例的目的，就是為了因應改變。以XP的經驗來看，透過錄製使用者介面的操作劇情，所執行的測試太過脆弱，系統底層很多功能與使用者介面無關，可能導致測試的漏洞，而建置健全的測試案例將使專案無懼改變。
未著手寫程式前，如何寫測試「程式」的程式？事實上，寫測試程式本身就是在進行系統的細部設計，寫測試程式前，必須決定Class（類別）的命名、參數為何、功能為何等。從測試的角度分析，叫用者（Caller）的觀點將多於開發者觀點，有助於設計更彈性、易用及簡潔的系統。
而先寫程式再寫測試的問題，在於開發完成後，團隊往往會缺乏動力，而且可能因為遺漏，使得有些程式沒有測試到，或者也可能將測試寫得太複雜。
強調不拘型式的文件
XP的「文件無用論」廣受IT界爭議：一個沒有文件的專案，後續的維護性令人質疑。其實XP有文件，而且是不拘型式的文件，以「Story Card」說故事打比方、畫UML圖、拍下白板上畫好架構的圖，甚至手繪的各種圖或文，都可以是文件的一種。
更重要的是，軟體會變，文件會過時，所以最好的文件是程式碼。為了讓程式擁有像文件一樣的可讀性，所以必須落實編程標準化，以同樣的風格撰寫程式，才能降低對文件的依賴性。
專家獨家提供專案強身大補帖
專家獨家提供專案強身大補帖
文⊙李延華
先做好需求分析，否則其餘免談
研究與開發CMM與PSP（Personal Software Process）的Watts Humphrey曾說：「在客戶催促的時候，大部分的工程師就會下意識地做他擅長的事情－Coding。」但若不能在一開始把事情「做對」，後面再多的努力都是白費。
寫程式只是實作設計的過程，跳過前一階段最重要的需求分析與系統設計的過程，是捨本逐末的行為。軟體開發就像開車，若未確認目的地的方向，便一路往前衝，或者抱著且戰且走的心態，便可能多走冤枉路。
IT工程師不如水泥工？先反求諸己
在建築業確認藍圖之後，便依圖施工，客戶不會說：「你先蓋給我看，不喜歡再拆掉重蓋。」但軟體領域，使用者卻有可能隨時在推翻之前的想法。
當水泥工表示：「水泥需要3天才會乾。」大家不會質疑水泥工的說法；但是軟體專案卻經常面臨客戶縮短工時的不合理要求。
IT工程師的專業不如水泥工嗎？目前軟體業正流行CMMI，廠商在努力調整體質的同時，卻也常抱怨：「廠商已經進步到Level 3了；而客戶卻還在Level 0。」對於客戶不合理的要求，或者想法改來改去的善變心態，寶發科技總經理胡佑長認同：「好的需求管理是甲乙雙方共同努力的結果。」（甲方：軟體購買者；乙方：資訊服務廠商）目前政府在大力推動CMMI-AM（Acquisition Module；籌獲模組）便是針對甲方的訓練，希望提升客戶端採購軟體應具備的相關能力。
不過，甲方的改變需要很長的時間，所以胡佑長提出更積極的建議：「乙方可以教育甲方。」甲方不了解軟體開發的「學問」，所以並不明白改變可能造成的影響，如果乙方有很好的流程，或可以提供量化的數據，便有機會說服甲方配合。
景華管理顧問資深經理李吟敏認為：「甲方是需要被教育的，但是怪罪甲方是單方面不負責任的行為。」需求的導出與確認是一門學問，臺灣從學校到企業，這方面下的功夫都太少。在國外的大學，需求分析稱之為「Business Analysis」是兩個學期的課程，每周都出一個題目，學生要學習分析與拆解，並提交完整的報告。
瞎子摸象才導致事倍功半
中山大學資訊管理系教授鄭炳強與學生開會時，都會要求學生記錄會議內容，整理成正式的文件；無獨有偶的，李家同也曾提到要求博幼基金會的小朋友看偵探小說，看完後寫出破案關鍵。會議記錄與讀書心得，都是釐清重點的訓練。使用者對於需求的表達是零散的，導出完整而正確的需求結構，是資訊人員應該具備的專業能力。
鄭炳強強調：「需求分析不只是資料搜集的工作。」純粹資料搜集的結果，就是一項需求對應一個功能，但若理解需求背後是解決何種問題，那麼也許只要10個功能就可以滿足100項需求。「報表」或「功能」只是滿足需求的「手段」而非目的，如果沒有了解背後的意義，就如同瞎子摸象，透過局部的印象，拼裝架構零散的系統，不僅事倍功半，而且開發出四不像的系統。
需求頻繁改變，很可能是因為始終沒有「搔到癢處」，需求分析不只是知道功能該如何運作（How），更要知道為什麼要這樣做（Why），才不會反客為主，被客戶牽著鼻子走。掌握領域知識（Domain Knowledge），贏得客戶的信任，就能主導專案的走向。所有的需求回溯到源頭，該掌握的是產業的精髓，知道客戶的痛才能對症下藥，否則頭痛醫頭、腳痛醫腳，只是治標不治本，才會如此的勞民又傷財。
e化若是競爭力的關鍵，改變是合理的
恆變是IT界唯一不變的現象，事前縝密的需求分析，可以避免大部分使用者說錯，或者開發者意會錯，所導致誤差的情況；然而另一個難解的問題是「Ｉ will know it,when I see it.」當使用者真正看到系統時，才能確認是不是自己想要的，或者又衍生出更好的想法。
鼎新電腦技術總顧問周忠信表示：「軟體界應該認清『變』是合理的現象。」如果e化是協助企業獲利的機制，那麼市場在變，沒道理要求客戶不能變。
若改變是必然的，那麼該著眼的是變更管理，以及讓客戶了解軟體開發的過程，認知修改的時間與金錢具體成本。軟體工程師的說服力不及水泥工，會被討價還價的原因，某種程度是因為軟體開發的過程比較抽象，是看不到也摸不到的。
新的需求引發額外的費用比較容易理解，而需求的修改就必須定義出變更的複雜性與影響的範圍，若能提出具體量化的數據或分析，使用者對於付費或延期交付的接受度便會提高。
文⊙李延華
軟體開發方法論的每個學派，都有一堆的理論基礎，不僅學習不易，而實作上也有許多的限制。那麼撇開深奧的方法論不談，軟體專案有沒有一些基本的準則，就可以提高「永保安康」的可能性？
鼎新電腦技術總顧問周忠信認為：「至少把握需求管理、專案管理、建構管理與測試管理四個最基本的原則。」對於一般的企業而言，以上4個重點就足夠了。
中山大學資訊管理系教授鄭炳強則建議：「能力優良的工程師、用戶需求的深入分析、確實的系統設計與風險評估。」
鄭炳強表示早年剛開始接觸軟體專案時，曾經經手幾個成功案子，反而種下失敗的因子，所以後來遭遇幾次嚴重的失敗，原因是缺乏風險意識與風險管理，以及對於技術能力的過分自信。所以鄭炳強強調：「光有技術其實是不夠的，軟體開發還有許多比技術更重要的東西。」
曾經有軟體廠商抱怨，某個公家機關標案的需求文件，內容竟然只有標題。對於軟體公司而言，若有風險意識，應該要拒絕此類的專案。
先做好需求分析，否則其餘免談
研究與開發CMM與PSP（Personal Software Process）的Watts Humphrey曾說：「在客戶催促的時候，大部分的工程師就會下意識地做他擅長的事情－Coding。」但若不能在一開始把事情「做對」，後面再多的努力都是白費。
寫程式只是實作設計的過程，跳過前一階段最重要的需求分析與系統設計的過程，是捨本逐末的行為。軟體開發就像開車，若未確認目的地的方向，便一路往前衝，或者抱著且戰且走的心態，便可能多走冤枉路。
IT工程師不如水泥工？先反求諸己
在建築業確認藍圖之後，便依圖施工，客戶不會說：「你先蓋給我看，不喜歡再拆掉重蓋。」但軟體領域，使用者卻有可能隨時在推翻之前的想法。
當水泥工表示：「水泥需要3天才會乾。」大家不會質疑水泥工的說法；但是軟體專案卻經常面臨客戶縮短工時的不合理要求。
IT工程師的專業不如水泥工嗎？目前軟體業正流行CMMI，廠商在努力調整體質的同時，卻也常抱怨：「廠商已經進步到Level 3了；而客戶卻還在Level 0。」對於客戶不合理的要求，或者想法改來改去的善變心態，寶發科技總經理胡佑長認同：「好的需求管理是甲乙雙方共同努力的結果。」（甲方：軟體購買者；乙方：資訊服務廠商）目前政府在大力推動CMMI-AM（Acquisition Module；籌獲模組）便是針對甲方的訓練，希望提升客戶端採購軟體應具備的相關能力。
不過，甲方的改變需要很長的時間，所以胡佑長提出更積極的建議：「乙方可以教育甲方。」甲方不了解軟體開發的「學問」，所以並不明白改變可能造成的影響，如果乙方有很好的流程，或可以提供量化的數據，便有機會說服甲方配合。
景華管理顧問資深經理李吟敏認為：「甲方是需要被教育的，但是怪罪甲方是單方面不負責任的行為。」需求的導出與確認是一門學問，臺灣從學校到企業，這方面下的功夫都太少。在國外的大學，需求分析稱之為「Business Analysis」是兩個學期的課程，每周都出一個題目，學生要學習分析與拆解，並提交完整的報告。
瞎子摸象才導致事倍功半
中山大學資訊管理系教授鄭炳強與學生開會時，都會要求學生記錄會議內容，整理成正式的文件；無獨有偶的，李家同也曾提到要求博幼基金會的小朋友看偵探小說，看完後寫出破案關鍵。會議記錄與讀書心得，都是釐清重點的訓練。使用者對於需求的表達是零散的，導出完整而正確的需求結構，是資訊人員應該具備的專業能力。
鄭炳強強調：「需求分析不只是資料搜集的工作。」純粹資料搜集的結果，就是一項需求對應一個功能，但若理解需求背後是解決何種問題，那麼也許只要10個功能就可以滿足100項需求。「報表」或「功能」只是滿足需求的「手段」而非目的，如果沒有了解背後的意義，就如同瞎子摸象，透過局部的印象，拼裝架構零散的系統，不僅事倍功半，而且開發出四不像的系統。
需求頻繁改變，很可能是因為始終沒有「搔到癢處」，需求分析不只是知道功能該如何運作（How），更要知道為什麼要這樣做（Why），才不會反客為主，被客戶牽著鼻子走。掌握領域知識（Domain Knowledge），贏得客戶的信任，就能主導專案的走向。所有的需求回溯到源頭，該掌握的是產業的精髓，知道客戶的痛才能對症下藥，否則頭痛醫頭、腳痛醫腳，只是治標不治本，才會如此的勞民又傷財。
e化若是競爭力的關鍵，改變是合理的
恆變是IT界唯一不變的現象，事前縝密的需求分析，可以避免大部分使用者說錯，或者開發者意會錯，所導致誤差的情況；然而另一個難解的問題是「Ｉ will know it,when I see it.」當使用者真正看到系統時，才能確認是不是自己想要的，或者又衍生出更好的想法。
鼎新電腦技術總顧問周忠信表示：「軟體界應該認清『變』是合理的現象。」如果e化是協助企業獲利的機制，那麼市場在變，沒道理要求客戶不能變。
若改變是必然的，那麼該著眼的是變更管理，以及讓客戶了解軟體開發的過程，認知修改的時間與金錢具體成本。軟體工程師的說服力不及水泥工，會被討價還價的原因，某種程度是因為軟體開發的過程比較抽象，是看不到也摸不到的。
新的需求引發額外的費用比較容易理解，而需求的修改就必須定義出變更的複雜性與影響的範圍，若能提出具體量化的數據或分析，使用者對於付費或延期交付的接受度便會提高。
軟體專案的困難
軟體專案的困難
南亞科技資訊部課經理曾鴻志表示：「制定流程並不難，但真正的落實流程卻有很多的問題存在。」
南亞科技所有的應用系統包括ERP都是自行建置，資訊部門針對各部門的需求，皆會設法實作成為一套自動化系統，以便加速工作效率。南亞科技資訊部課經理曾鴻志表示：「早期系統開發流程與制度，充滿了『英雄主義』。」常常是一個人包辦系統分析、設計、開發、部署與維護的工作，沒有留下文件與記錄，所有的知識都在人的腦子裏。
當人員離職後，系統維護的困難度就相對提高。接手的人在沒有文件的協助下，只能解讀前人的程式碼，「這是哪個豬頭寫的？」是最常聽到的一句話，然而，就算重新改寫，就不會有下一個「豬頭」嗎？
南亞科技的高層逐步思考著制度與流程的改善方法，於是參考軟體廠商的作法，在2004年開始著手評估CMMI。對南亞而言，沒有評鑑的需求，而且導入CMMI的成本頗高，因此南亞傾向採用CMMI的精神，便於2005年組成跨部門的「流程改善小組」，每周定期開會檢討。
曾鴻志負責需求管理領域的流程，發現制定流程並不難，但真正的落實流程卻有很多的問題。因為對於工程師而言，填寫文件與表單，是很繁瑣的工作。為了落實CMMI的精神，南亞科技決定導入微軟的Visual Studio Team System，選擇MSF（Microsoft Solution Framework）中的MSF for CMMI Process Improvement流程，並加以調教，希望透過自動化工具降低工作負擔。
專案關乎競爭力
這樣一個追求軟體開發流程改善的例子，在同業中持續發酵，因為人員流動率高，是高科技製造業的痛，如果不能有效掌控軟體生命周期的每一個階段，企業將一再面臨專案失控的問題。企業或多或少都有軟體自製的需求，在國外，資訊服務（也就是專案開發）的比重，約是套裝產品的20倍；而國內根據MIC的統計套裝產品與專案開發的比例也有4:6的差距。
鼎新電腦技術總顧問周忠信分析：「套裝產品主要解決自動化的問題，專案開發的系統卻往往是營運的致勝關鍵。」電子郵件、文書處理甚至定型化的ERP系統，主要應付日常工作，提高工作效率與管理能力；但更多攸關核心競爭力的需求，是套裝產品無法滿足，必須透過客製化，甚至全程訂製，才能符合企業獨特的要求。
軟體本身的變化—
然而經過數十年的演進，軟體專案的成功率依然不高，其實軟體本身的變化也是原因之一，軟體從數百行至數千行，進展到數萬行乃至數十萬行程式碼的規模。而作業環境從簡單的批次作業，變成了複雜的多工、分時、分散式運算。當軟、硬體環境變得更大、更複雜時，軟體的發展流程也越來越複雜，從前小而簡單的開發方式，再也無法應付當前的需求。
中山大學資訊管理系教授鄭炳強認為，我們必須認清軟體開發工作具有以下本質上的困難：
● 複雜性－軟體要解決的問題，所牽涉的運算邏輯是一種人為、抽象的智能活動，多半是複雜的。
● 協同性－在大型軟體環境中，子系統之間的介面必須協同一致，但由於時間與環境的演變，維持一致性是十分困難的。
● 變易性－軟體所應用的環境，常是人、法規、硬體與應用領域各項因素融合而成，而這些因素皆會快速變化。
● 不可見性－尚未完成的軟體，即使利用圖像化的說明，也難以充分表達，使得溝通上面臨極大的問題。
人的影響—
除了軟體本身的變化與困難，更重要的因素是軟體開發是高度依賴「人」的活動，人不像機器可以長時間維持一貫的工作品質，所以人的素質、心情以及異動都會對專案造成影響。
專案可以承受幾輛卡車？
當一個專案換到第3個負責人的時候，我們還能期待他能清楚了解狀況嗎？因此如何降低人員異動對專案的影響，各式開發方法論皆提出因應的對策。
XP衡量專案健康指標之一的「卡車數量」理論：如果有一輛卡車撞死一個團隊成員，對專案的影響有多大？專案又可以承受幾輛卡車呢？雖然論調有些恐怖，不過XP的對策是強調搭檔編程（Pair Programming），並且要頻繁地更換搭檔（Switch Pair），力求所有的成員都可以共同維護專案的每一個部分，以降低對人的依賴性，那麼才不用擔心「卡車」可能的影響！這與企業管理強調的職務輪調是相同的概念。
而RUP的設計將軟體開發畫分不同的角色，每個工作流程皆有明確應執行的工作項目，每個工作項目又細分各種活動（Activity）與相對的產出（Artifact），再細看每個活動，也都包含詳細的執行步驟。當每個人只需專注於自身扮演角色所應處理的工作，在轉交給下一個人的時候，有明確定義應輸出/輸入的文件與程式，所以只要接續的人員，具有相同的背景知識，看得懂負責部分UML圖與文件，就可以快速參與工作，所以對專案的衝擊比較小。
鄭炳強提出了另一個觀點，他認為優良人才的流失，是專案最大的失敗，一個人力經常流動的團隊，不可能會有好的成效，因此應該盡量減少開發階段人力的中途離開。
專案要做到不依賴人，勢必需要大量的文件或自動化的工具，但文件與工具比人更不可靠，且需要付出額外的成本，所以比較好的策略，是盡量規畫良好的工作環境，讓人願意留下來。
流程的幫助—
事實上，流程是自然存在的。只要「人」開始「工作」，便啟動了一個流程，只不過，流程可能是混亂或變動的。「軟體工程」這個名詞已經問世38年了，開發方法論從前只是課本上的專有名詞，到現在已逐漸在軟體界發酵，而工程化的第一步，就是制訂標準化的流程。
沒有標準便無法可管
沒有事先的規畫、沒有固定的步驟、想到什麼就做什麼，雖然作法彈性，然而卻存在以下缺點：
● 任意刪改的危險：「哪個豬頭改了程式？」在不知情的狀況下，程式被別人修改，表示控管的流程出現問題。未經評估與審核的程式更動，可能牽一髮而動全身，引發一連串的錯誤。
● 自由心證的進度管理：專案負責人對於軟體開發的進度，若來自於是成員的自由心證，那麼覺得大概完成多少就說多少，擔心績效不佳就有可能出現虛報的情況，那麼所謂的「進度」，很可能只是美好的假象。
● 驚人的溝通成本：為了掌握真實的進度與狀況，不斷地確認與溝通，將有開不完的無效會議。
● 無法累積經驗：企業有不少制度或規定是因應過去曾經遭遇的問題，才衍生的特殊設計。若智慧與經驗是累積在特定人的腦袋裏，沒有標準化的制度與文件，企業便沒有累積與改善的依據。
軟體工程沒有銀彈
從採訪的案例中，不難發現流程標準化，改變原本的工作習慣，或多或少都會引起反彈。為降低習慣改變的衝擊，專家們建議從簡單做起。各式新穎的方法論與學說，如雨後春筍般出現，皆有相當吸引人的論調，但很有可能言過其實，軟體工程著名的暢銷書《人月神話》強調：「軟體工程沒有銀彈。」軟體開發至今仍困難重重的成因複雜，並不存在一帖見效的良方。
因此鄭炳強強調：「在評估方法論時，應先了解它的缺點與限制。」在大家盲目追求物件導向、多層式架構（N-Tier）時，鄭炳強最常問的便是：「你知道物件導向的缺點嗎？」、「你知道N-Tier架構的缺點嗎？」我們可以看到許多一窩蜂流行的後遺症。同樣的，任何工具與方法論皆有其強項與罩門，如果選錯了方法或工具，小心未蒙其利，先受其害！
與其革命，不如改善
每個企業的規模、文化、人員素質、專案特性與開發團隊的成熟度都不同，所以沒有足以一體適用的流程可以套用。如周忠信所言：「沒有多偉大的流程，確認習慣的流程就好。」企業並不是沒有流程，只是可能沒有「固定」發生的順序，或者存在一些缺失，因此需要的只是調整與補強。
一次革命性的變革衝擊過大，反而不易成功；基於既有的習慣尋求改善，漸進式的改變比較接受。因為痛苦的流程便不是好的流程，好的流程是無感的，如果可以丟掉所有的規章，讓制度融入企業成為文化與習慣的一部分，就是成功的流程。
3年 vs. 3個1年的經驗
在調適的過程中，面對成員的反彈，寶發科技總經理胡佑長表示：「如果覺得寫文件很浪費時間，表示寫文件的時間還不夠多。」以敷衍的心態寫文件，確實是很浪費時間；但若了解寫文件不是製造麻煩，而是為了避免未來更多的麻煩，就會花更多的心力與時間認真寫文件。
不過，在感受到寫文件留下記錄的好處前，仍需搭配稽核的手段，並有人擔任循循善誘的角色。以南亞科技為例，曾鴻志除了一再強調流程與文件的好處，並從個人競爭力的角度與員工分析他的看法：「在一家公司工作3年，你希望累積3年的經驗，還是3個1年的經驗？」如果還是以過去的方式開發系統，未來員工尋求新東家時，並沒有特別可以與他人競爭的優勢。
離岸委外的選擇—
委外開發也是軟體專案的選項之一，境內的委外是大家所熟悉的類型，考量的因素不離廠商的技術、服務品質、價格與存續性。當國內的委外費用因為人力成本的影響而墊高，人力便宜的大陸或印度成了另一種可能性。
印度委外模式挑戰人月神話
東森購物委外印度開發虛擬購物平臺ET1，帶回很多值得探討的寶貴經驗，印度精細的工作切割，使他們顛覆了《人月神話》「在一個延遲的專案裏再加派人手，只會讓專案更延遲」的說法。事實上，《人月神話》的說法至少在臺灣是正確的論點。
松凌科技技術總監李日貴便曾經目睹客戶的一個上仟萬的委外專案，廠商在延遲的情況下，不斷地加派人手，然而溝通的代價抵消了人力增加的好處，致使延遲的情況更加嚴重。
東富資訊總經理許世杰以營建業舉例，他認為印度軟體開發的分工方式，是依綁鋼筋、灌漿、水電、挑磚、刷油漆等專業分工，所以工程延遲，依照目前的進度加派人手，10個人與20個人綁鋼筋的速度，理所當然可以倍數成長。工人依監工的指示，照藍圖施工，不會質疑設計師的想法。
而臺灣的作法，是一群人負責客廳、一群人負責房間、另一群人負責廚房與浴室，每個人都會綁鋼筋、灌漿、水電、挑磚、刷油漆，但進度落後時，加派人手就存在許多交接、協同合作與溝通的問題，所以新人在「進入狀況」之前，必須「晾」在旁邊觀摩一段時間，所以產值是零。也因為搞不清楚狀況，所以常常反問為什麼要這樣、為什麼要那樣。
印度的分工方式，延伸的好處，是讓工程師有機會針對自身的專業持續累積經驗，例如設計報表的工程師，從各種專案經驗中，累積了許多報表樣式的範本，投入新的專案時便可以迅速套用，減少重工（Rework）加速工作效率。以印度軟體服務公司Wipro為例，每年都提撥15～20%的淨利，用於整理在過去專案中開發的元件，以利重複利用。
大陸委外屬於協同合作
印度軟體工程師的工作型態，類似生產線的作業員，不斷重複類似的動作，許世杰認為：「文化的關聯大於收入的影響，同樣的模式移植到同樣人力便宜的大陸，未必行得通。」在我們訪問凌群電腦的時候，談到凌群電腦集團於大陸成立的凌安電腦，其業務正是承接臺灣委外的專案或人力，細問凌安電腦的委外模式，確實與印度大不相同，印證了許世杰的說法。
凌安電腦是以工作「階段」切割，例如臺灣負責設計、大陸負責開發；或者臺灣開發系統、大陸協助測試。從許世杰的觀點分析，這樣的模式確實較符合大中華地區注重個人價值的民族特性。
領導型企業的核心系統適合委外印度
至於離岸委外該選擇印度還是大陸呢？根據我們的分析，領導型的企業，或者產品型的軟體適合委外印度。領導型的企業是產業的龍頭，最熟稔該領域的核心競爭力，例如東森購物不但產業性質特殊，而且是臺灣電視購物領域的第一把交椅，不可能有廠商或現成的產品，比東森更了解電視購物的領域知識，所以選擇專案開發才能完全貼近需求。
而攸關核心競爭力的系統，必須是短期製程，許世杰強調：「當一個專案的期程大於2年，其失敗的機率將大幅提高。」市場瞬息萬變，2年前的需求很可能已經不符合現實的情況，所以專案必須投入大量的人力在2年之內完成。此類領導型企業的專案，便適合尋求印度大量且專業的人力與分工能力。
此外，周忠信表示：「委外印度適合產品類型的軟體開發。」因為產品的功能固定，而專案型的軟體必須因應市場而變動，但印度的軟體代工在專案結束後，人力便徹出臺灣，鞭長莫及的情況下，不可能因應需求經常性變動的專案。專案後續的維護，便是必須考量的問題，除非企業有能力接手處理，否則維護工作將成燙手山芋，這也正是接手維護東森購物ET1系統的東富資訊，未來將面臨的考驗。
訴求降低人力成本，可放眼大陸
大陸的委外對企業而言，可視為資訊團隊的「分身」，只要做好安全的控管，臺灣與大陸便可以運用各自的優勢，分工合作協助企業建置e化系統。例如臺灣負責分析與設計，開發與測試的工作，委外由大陸較便宜的人力，便可降低成本，專注心力於更重要的事情。
目前已有企業以長期合作的方式，與對岸的資訊公司簽約，將資訊部門一定比例的工作，委外大陸完成，以降低臺灣的人力成本。
整體解決方案的陷阱
許世杰認為，臺灣資訊廠商喜歡強調整體解決方案（Total Solution），正是委外賺不到錢的原因。長榮航空電算本部應用程式部經理侯憲裕則分享他們委外的兩個經驗，一個是上仟萬的專案委外IBM；另一個預算規模較小的專案，則委外一家臺灣資訊服務廠商開發。IBM評估專案時，便言明哪些需求可以完成，哪些功能有困難；而臺商則是什麼都「OK沒問題」。
結果，是IBM在期限內結案，而且加入了部分原先保守評估無法提供的功能；而臺商負責的專案，不但延遲交付，而且不同於剛開始打包票的態度，有些功能是無法完成的。整體解決方案的概念，確實讓資訊廠商吃足苦頭，企業也必須體認：只會說「Yes」的廠商，其承諾令人質疑。
南亞科技資訊部課經理曾鴻志表示：「制定流程並不難，但真正的落實流程卻有很多的問題存在。」
南亞科技所有的應用系統包括ERP都是自行建置，資訊部門針對各部門的需求，皆會設法實作成為一套自動化系統，以便加速工作效率。南亞科技資訊部課經理曾鴻志表示：「早期系統開發流程與制度，充滿了『英雄主義』。」常常是一個人包辦系統分析、設計、開發、部署與維護的工作，沒有留下文件與記錄，所有的知識都在人的腦子裏。
當人員離職後，系統維護的困難度就相對提高。接手的人在沒有文件的協助下，只能解讀前人的程式碼，「這是哪個豬頭寫的？」是最常聽到的一句話，然而，就算重新改寫，就不會有下一個「豬頭」嗎？
南亞科技的高層逐步思考著制度與流程的改善方法，於是參考軟體廠商的作法，在2004年開始著手評估CMMI。對南亞而言，沒有評鑑的需求，而且導入CMMI的成本頗高，因此南亞傾向採用CMMI的精神，便於2005年組成跨部門的「流程改善小組」，每周定期開會檢討。
曾鴻志負責需求管理領域的流程，發現制定流程並不難，但真正的落實流程卻有很多的問題。因為對於工程師而言，填寫文件與表單，是很繁瑣的工作。為了落實CMMI的精神，南亞科技決定導入微軟的Visual Studio Team System，選擇MSF（Microsoft Solution Framework）中的MSF for CMMI Process Improvement流程，並加以調教，希望透過自動化工具降低工作負擔。
專案關乎競爭力
這樣一個追求軟體開發流程改善的例子，在同業中持續發酵，因為人員流動率高，是高科技製造業的痛，如果不能有效掌控軟體生命周期的每一個階段，企業將一再面臨專案失控的問題。企業或多或少都有軟體自製的需求，在國外，資訊服務（也就是專案開發）的比重，約是套裝產品的20倍；而國內根據MIC的統計套裝產品與專案開發的比例也有4:6的差距。
鼎新電腦技術總顧問周忠信分析：「套裝產品主要解決自動化的問題，專案開發的系統卻往往是營運的致勝關鍵。」電子郵件、文書處理甚至定型化的ERP系統，主要應付日常工作，提高工作效率與管理能力；但更多攸關核心競爭力的需求，是套裝產品無法滿足，必須透過客製化，甚至全程訂製，才能符合企業獨特的要求。
軟體本身的變化—
然而經過數十年的演進，軟體專案的成功率依然不高，其實軟體本身的變化也是原因之一，軟體從數百行至數千行，進展到數萬行乃至數十萬行程式碼的規模。而作業環境從簡單的批次作業，變成了複雜的多工、分時、分散式運算。當軟、硬體環境變得更大、更複雜時，軟體的發展流程也越來越複雜，從前小而簡單的開發方式，再也無法應付當前的需求。
中山大學資訊管理系教授鄭炳強認為，我們必須認清軟體開發工作具有以下本質上的困難：
● 複雜性－軟體要解決的問題，所牽涉的運算邏輯是一種人為、抽象的智能活動，多半是複雜的。
● 協同性－在大型軟體環境中，子系統之間的介面必須協同一致，但由於時間與環境的演變，維持一致性是十分困難的。
● 變易性－軟體所應用的環境，常是人、法規、硬體與應用領域各項因素融合而成，而這些因素皆會快速變化。
● 不可見性－尚未完成的軟體，即使利用圖像化的說明，也難以充分表達，使得溝通上面臨極大的問題。
人的影響—
除了軟體本身的變化與困難，更重要的因素是軟體開發是高度依賴「人」的活動，人不像機器可以長時間維持一貫的工作品質，所以人的素質、心情以及異動都會對專案造成影響。
專案可以承受幾輛卡車？
當一個專案換到第3個負責人的時候，我們還能期待他能清楚了解狀況嗎？因此如何降低人員異動對專案的影響，各式開發方法論皆提出因應的對策。
XP衡量專案健康指標之一的「卡車數量」理論：如果有一輛卡車撞死一個團隊成員，對專案的影響有多大？專案又可以承受幾輛卡車呢？雖然論調有些恐怖，不過XP的對策是強調搭檔編程（Pair Programming），並且要頻繁地更換搭檔（Switch Pair），力求所有的成員都可以共同維護專案的每一個部分，以降低對人的依賴性，那麼才不用擔心「卡車」可能的影響！這與企業管理強調的職務輪調是相同的概念。
而RUP的設計將軟體開發畫分不同的角色，每個工作流程皆有明確應執行的工作項目，每個工作項目又細分各種活動（Activity）與相對的產出（Artifact），再細看每個活動，也都包含詳細的執行步驟。當每個人只需專注於自身扮演角色所應處理的工作，在轉交給下一個人的時候，有明確定義應輸出/輸入的文件與程式，所以只要接續的人員，具有相同的背景知識，看得懂負責部分UML圖與文件，就可以快速參與工作，所以對專案的衝擊比較小。
鄭炳強提出了另一個觀點，他認為優良人才的流失，是專案最大的失敗，一個人力經常流動的團隊，不可能會有好的成效，因此應該盡量減少開發階段人力的中途離開。
專案要做到不依賴人，勢必需要大量的文件或自動化的工具，但文件與工具比人更不可靠，且需要付出額外的成本，所以比較好的策略，是盡量規畫良好的工作環境，讓人願意留下來。
流程的幫助—
事實上，流程是自然存在的。只要「人」開始「工作」，便啟動了一個流程，只不過，流程可能是混亂或變動的。「軟體工程」這個名詞已經問世38年了，開發方法論從前只是課本上的專有名詞，到現在已逐漸在軟體界發酵，而工程化的第一步，就是制訂標準化的流程。
沒有標準便無法可管
沒有事先的規畫、沒有固定的步驟、想到什麼就做什麼，雖然作法彈性，然而卻存在以下缺點：
● 任意刪改的危險：「哪個豬頭改了程式？」在不知情的狀況下，程式被別人修改，表示控管的流程出現問題。未經評估與審核的程式更動，可能牽一髮而動全身，引發一連串的錯誤。
● 自由心證的進度管理：專案負責人對於軟體開發的進度，若來自於是成員的自由心證，那麼覺得大概完成多少就說多少，擔心績效不佳就有可能出現虛報的情況，那麼所謂的「進度」，很可能只是美好的假象。
● 驚人的溝通成本：為了掌握真實的進度與狀況，不斷地確認與溝通，將有開不完的無效會議。
● 無法累積經驗：企業有不少制度或規定是因應過去曾經遭遇的問題，才衍生的特殊設計。若智慧與經驗是累積在特定人的腦袋裏，沒有標準化的制度與文件，企業便沒有累積與改善的依據。
軟體工程沒有銀彈
從採訪的案例中，不難發現流程標準化，改變原本的工作習慣，或多或少都會引起反彈。為降低習慣改變的衝擊，專家們建議從簡單做起。各式新穎的方法論與學說，如雨後春筍般出現，皆有相當吸引人的論調，但很有可能言過其實，軟體工程著名的暢銷書《人月神話》強調：「軟體工程沒有銀彈。」軟體開發至今仍困難重重的成因複雜，並不存在一帖見效的良方。
因此鄭炳強強調：「在評估方法論時，應先了解它的缺點與限制。」在大家盲目追求物件導向、多層式架構（N-Tier）時，鄭炳強最常問的便是：「你知道物件導向的缺點嗎？」、「你知道N-Tier架構的缺點嗎？」我們可以看到許多一窩蜂流行的後遺症。同樣的，任何工具與方法論皆有其強項與罩門，如果選錯了方法或工具，小心未蒙其利，先受其害！
與其革命，不如改善
每個企業的規模、文化、人員素質、專案特性與開發團隊的成熟度都不同，所以沒有足以一體適用的流程可以套用。如周忠信所言：「沒有多偉大的流程，確認習慣的流程就好。」企業並不是沒有流程，只是可能沒有「固定」發生的順序，或者存在一些缺失，因此需要的只是調整與補強。
一次革命性的變革衝擊過大，反而不易成功；基於既有的習慣尋求改善，漸進式的改變比較接受。因為痛苦的流程便不是好的流程，好的流程是無感的，如果可以丟掉所有的規章，讓制度融入企業成為文化與習慣的一部分，就是成功的流程。
3年 vs. 3個1年的經驗
在調適的過程中，面對成員的反彈，寶發科技總經理胡佑長表示：「如果覺得寫文件很浪費時間，表示寫文件的時間還不夠多。」以敷衍的心態寫文件，確實是很浪費時間；但若了解寫文件不是製造麻煩，而是為了避免未來更多的麻煩，就會花更多的心力與時間認真寫文件。
不過，在感受到寫文件留下記錄的好處前，仍需搭配稽核的手段，並有人擔任循循善誘的角色。以南亞科技為例，曾鴻志除了一再強調流程與文件的好處，並從個人競爭力的角度與員工分析他的看法：「在一家公司工作3年，你希望累積3年的經驗，還是3個1年的經驗？」如果還是以過去的方式開發系統，未來員工尋求新東家時，並沒有特別可以與他人競爭的優勢。
離岸委外的選擇—
委外開發也是軟體專案的選項之一，境內的委外是大家所熟悉的類型，考量的因素不離廠商的技術、服務品質、價格與存續性。當國內的委外費用因為人力成本的影響而墊高，人力便宜的大陸或印度成了另一種可能性。
印度委外模式挑戰人月神話
東森購物委外印度開發虛擬購物平臺ET1，帶回很多值得探討的寶貴經驗，印度精細的工作切割，使他們顛覆了《人月神話》「在一個延遲的專案裏再加派人手，只會讓專案更延遲」的說法。事實上，《人月神話》的說法至少在臺灣是正確的論點。
松凌科技技術總監李日貴便曾經目睹客戶的一個上仟萬的委外專案，廠商在延遲的情況下，不斷地加派人手，然而溝通的代價抵消了人力增加的好處，致使延遲的情況更加嚴重。
東富資訊總經理許世杰以營建業舉例，他認為印度軟體開發的分工方式，是依綁鋼筋、灌漿、水電、挑磚、刷油漆等專業分工，所以工程延遲，依照目前的進度加派人手，10個人與20個人綁鋼筋的速度，理所當然可以倍數成長。工人依監工的指示，照藍圖施工，不會質疑設計師的想法。
而臺灣的作法，是一群人負責客廳、一群人負責房間、另一群人負責廚房與浴室，每個人都會綁鋼筋、灌漿、水電、挑磚、刷油漆，但進度落後時，加派人手就存在許多交接、協同合作與溝通的問題，所以新人在「進入狀況」之前，必須「晾」在旁邊觀摩一段時間，所以產值是零。也因為搞不清楚狀況，所以常常反問為什麼要這樣、為什麼要那樣。
印度的分工方式，延伸的好處，是讓工程師有機會針對自身的專業持續累積經驗，例如設計報表的工程師，從各種專案經驗中，累積了許多報表樣式的範本，投入新的專案時便可以迅速套用，減少重工（Rework）加速工作效率。以印度軟體服務公司Wipro為例，每年都提撥15～20%的淨利，用於整理在過去專案中開發的元件，以利重複利用。
大陸委外屬於協同合作
印度軟體工程師的工作型態，類似生產線的作業員，不斷重複類似的動作，許世杰認為：「文化的關聯大於收入的影響，同樣的模式移植到同樣人力便宜的大陸，未必行得通。」在我們訪問凌群電腦的時候，談到凌群電腦集團於大陸成立的凌安電腦，其業務正是承接臺灣委外的專案或人力，細問凌安電腦的委外模式，確實與印度大不相同，印證了許世杰的說法。
凌安電腦是以工作「階段」切割，例如臺灣負責設計、大陸負責開發；或者臺灣開發系統、大陸協助測試。從許世杰的觀點分析，這樣的模式確實較符合大中華地區注重個人價值的民族特性。
領導型企業的核心系統適合委外印度
至於離岸委外該選擇印度還是大陸呢？根據我們的分析，領導型的企業，或者產品型的軟體適合委外印度。領導型的企業是產業的龍頭，最熟稔該領域的核心競爭力，例如東森購物不但產業性質特殊，而且是臺灣電視購物領域的第一把交椅，不可能有廠商或現成的產品，比東森更了解電視購物的領域知識，所以選擇專案開發才能完全貼近需求。
而攸關核心競爭力的系統，必須是短期製程，許世杰強調：「當一個專案的期程大於2年，其失敗的機率將大幅提高。」市場瞬息萬變，2年前的需求很可能已經不符合現實的情況，所以專案必須投入大量的人力在2年之內完成。此類領導型企業的專案，便適合尋求印度大量且專業的人力與分工能力。
此外，周忠信表示：「委外印度適合產品類型的軟體開發。」因為產品的功能固定，而專案型的軟體必須因應市場而變動，但印度的軟體代工在專案結束後，人力便徹出臺灣，鞭長莫及的情況下，不可能因應需求經常性變動的專案。專案後續的維護，便是必須考量的問題，除非企業有能力接手處理，否則維護工作將成燙手山芋，這也正是接手維護東森購物ET1系統的東富資訊，未來將面臨的考驗。
訴求降低人力成本，可放眼大陸
大陸的委外對企業而言，可視為資訊團隊的「分身」，只要做好安全的控管，臺灣與大陸便可以運用各自的優勢，分工合作協助企業建置e化系統。例如臺灣負責分析與設計，開發與測試的工作，委外由大陸較便宜的人力，便可降低成本，專注心力於更重要的事情。
目前已有企業以長期合作的方式，與對岸的資訊公司簽約，將資訊部門一定比例的工作，委外大陸完成，以降低臺灣的人力成本。
整體解決方案的陷阱
許世杰認為，臺灣資訊廠商喜歡強調整體解決方案（Total Solution），正是委外賺不到錢的原因。長榮航空電算本部應用程式部經理侯憲裕則分享他們委外的兩個經驗，一個是上仟萬的專案委外IBM；另一個預算規模較小的專案，則委外一家臺灣資訊服務廠商開發。IBM評估專案時，便言明哪些需求可以完成，哪些功能有困難；而臺商則是什麼都「OK沒問題」。
結果，是IBM在期限內結案，而且加入了部分原先保守評估無法提供的功能；而臺商負責的專案，不但延遲交付，而且不同於剛開始打包票的態度，有些功能是無法完成的。整體解決方案的概念，確實讓資訊廠商吃足苦頭，企業也必須體認：只會說「Yes」的廠商，其承諾令人質疑。
星期一, 9月 25, 2006
星期五, 9月 22, 2006
德州儀器的技術「狂人」
德州儀器的技術「狂人」
技術產業先鋒通過孕育創意文化奇蹟般東山再起。少數技術狂熱者引發技術革新。
方進顯赫的職位令人矚目：首席科學家兼 DSP 業務拓展經理。不過您從這個職銜上可無法真正了解他在日常工作中的主要任務所在：他總是在尋找並鼓勵各種技術狂熱者與夢想家竭盡所能。
他像獵人一樣耐心而堅定地在德州儀器（TI）工程師以及全球學術界人士、發明家與小型企業員工中搜尋他的目標。方進說：「我在這些公司裡要找的人就是眼界開闊、勇於開拓市場的樂觀主義者。」
例如，他於 2 月邀請以色列企業家 Josef Segman 在 TI 年度開發商大會上向工程師展示其發明。Segman 發明的設備與《星際迷航》中麥考伊醫生的三度儀 (tricorder) 發明頗有異曲同工之妙：只要將該設備指向病人，就能顯示病人的生命體徵。儘管這個設備還遠未達到 23 世紀的標準，但是各位 TI 高層還是願意擠進達拉斯一家酒店的房間來看個究竟，雖然設備測出的血壓與其它數值有所偏差，但這項技術的發展方向還是非常正確的。
方進對 Segman 說：「雖然我親眼目睹了你的工作，但我對你的發明還是無法完全信服。」
方進是一群自稱技術狂人的 TI 工程師的領頭人。儘管這個組織一直以非正式的、無固定形式的方式存在，但通過與公司以外的同仁建立合作關係，同為資深技術人員的他們反而擁有足夠的自由來充分發揮好奇心以進行創造。
方進解釋說：「在完全混沌與完全秩序之間，TI 約 95% 的員工都屬於完全秩序型，我因他們而感謝上帝，正是他們每天的工作讓我們贏得金錢。而我則屬於完全混沌的類型，我指的是創新的完全混沌。公司認識到這兩種類型人才的差異，並鼓勵二者共同發展。」
技術狂者的精神在於優先探尋好的創意，然後再考慮如何將好創意負諸實踐。這一精神多年來一直支持著 TI 的發展，為公司帶來一些最熱門的技術，並在很大程度上詮釋了公司目前所取得的成功。
TI 的主要產品是芯片，但不是英特爾生產的那種作為計算機核心部件的數字微處理器，而是其它類型的芯片，主要是將模擬信號轉變為數字信號的模擬與 DSP 芯片。這兩種芯片對任何電子設備都至關重要。無論是打開 Apple iPod、諾基亞手機、戴爾膝上型電腦還是三星高清電視，您都會看到 TI 芯片的徽標。
TI 在產品上明確標識公司名稱，以便於公眾認知，這一點主要體現在其擁有悠久歷史的手持計算器產品系列上。不過更多的 TI 創新技術都集成在標註了其它公司品牌的電子設備中。
作為擁有 26 年豐富經驗的資深管理者，TI 首席執行官理查德. 譚普頓表示：「我們能與全球最大的公司合作，也能與最小的公司共同努力。」正如得克薩斯人所說，只要說到做到，就不算吹牛皮。TI 悄然之間已成為僅次於英特爾與三星的全球第三大半導體公司，年銷售額高達 133.9 億美元，淨收入達 23 億美元。在總額 300 億美元的全球模擬芯片市場中，TI 佔據 12% 的份額。
過去四年中，TI 的年收入增幅均超過半導體產業的平均值。自 2003 年以來，TI 的股票價格從每股不足 15 美元竄升至目前的約 30 美元。成功的關鍵之一在於技術狂者的工作方式。
創意之海
技術狂人隊伍並沒有正式的成員名單。方進在 TI 工作了 32 年（他自己不是很確定），他非常欣賞那些積極探索瘋狂想法的同事，並稱他們為技術狂人。他說：「TI 中技術狂人的實際人數應該多於公開宣稱自己是技術狂人的人數。」到底有多少呢？「應該不到 100 人吧。」
技術狂人們最接近於定期活動的機制，就是在譚普頓號召下每週舉行的「創意之海」會議了。（他鼓勵工程師說：「世界上有著龐大的創意之海，我希望你們能撒下大網，並有所收穫。」）TI 的許多人儘管並不公開宣稱自己是技術狂人，但也非常認同這種自主創新的意識。
據 TI 院士兼副總裁 Dennis Buss 回憶，曾經在幾年前有一次一組工程師開會研究了一個可能出現的趨勢，即他們意識到新一代移動電話將能夠用來接收數字電視、拍攝數碼照片、運行 3D 遊戲，而且還將從事許多其它消耗電池電量的任務。因此，TI 工程師在 2003 年為自己制定了一項工作目標，即設計出一種電源管理芯片，將功耗降低 1,000 倍，而這一任務的截止期限為 2004 年底。
Buss 回憶說：「參加會議的既沒有市場營銷人員，也沒有從事商業運作的人員。將近兩年的時間，他們都在早上七點開會。日本的員工放棄了週五晚上的休息。印度與尼斯的員工積極提交數據。這並非是指派給某個人的工作。我們都是利用個人時間加入到這一行列中的。」
他們在最終時限 5 小時前實現了目標，發明了 SmartReflex 技術，TI 目前在移動電話市場的成功一定程度上歸功於該技術的推出。Buss 指出，TI 隨時都有一批這樣的臨時工作組從事幕後工作。
Buss 所說的正是技術狂人經驗的第一條：只有當工程師面對困難的挑戰迎難而上，而不是聽命於市場營銷部門的指揮，才能切實帶來好的技術。
TI 創建於大蕭條時期得州不景氣的採油時代，如今已發展成為在全球擁有 35,000 名員工的跨國公司，全球首創晶體管無線電技術正是在 TI 誕生的。TI 工程師 Jack St. Clair Kilby 開發出了業界首塊集成電路並因此獲得諾貝爾獎。Kilby 的另一項重要發明是手持計算器，數百萬人在通過高中數學考試時都要用到這項發明。
不過，在上世紀 80 年代，TI 似乎丟掉了對創新的重視。隨著數字芯片市場的爆炸性發展，TI受到競爭對手的迎頭追趕，首先是來自英特爾的挑戰。此外，TI 在國防、PC、存儲器芯片等領域的業務也問題重重，舉步維艱，自認為老大的態度也讓公司吃了不少苦頭。
不過，到上世紀 90 年代初，技術領域開始向更小型化的設備發展，如膝上型電腦、手機、便攜式音樂播放器等。這些設備需要模擬與數字信號處理芯片，而 TI 正是這領域的技術先驅。
TI 負責高性能模擬業務部的高級副總裁 Art George 說：「在數字化革命的發展過程中，出現了有趣的一幕。隨著數字技術的發展，人們認為模擬技術將逐漸退出舞台，但事實恰好相反。」
在當時 TI 董事長、總裁兼首席執行官傑裡•約肯斯的領導下，公司開始重獲新生。1996 年，約肯斯在訪問德國時因心臟病發作辭世。此後，湯姆•安吉伯接任，他裁掉了不適應時代發展的 PC與國防等業務部門，決定集中精力發展 DSP。如今，DSP 技術已佔到 TI 全部收入的 40%，也是 TI 技術狂人精英項目的首選。
上世紀 70 年代，方進開始圍繞一種創意進行工作，該創意最終實現了會說話的學習輔助工具 Speak & Spell。方進說：「我暗中開始進行 Speak & Spell 的設計工作，這不是一項正式計劃，我們這樣做了 6 到 8 個月後，才告訴管理層這一計劃的存在。他們說：『好吧，看來我們不能槍斃這個計劃了。完成它還需要投入多少？’」
Speak & Spell 結果大受歡迎，不過更重要的是，其採用的是 TI 首款 DSP 芯片。起初，將聲波等模擬信號轉變為計算設備能理解或傳輸的數字信號只不過是一種有趣的工程設計問題。隨著手機及其它便攜式設備的發展，這一技術已帶來了巨大的商機。
與客戶溝通
在不景氣的歲月裡，TI 犯了大公司的壞毛病——總是忽視小客戶。如今，技術狂人以及與他們有著相同想法的同事經常出差會見小公司的企業家，因為他們相信今天的奇怪主意很可能成為明天價值數十億美元的巨大產業，這一點已從他們過去親身經歷的 Speak & Spell產品開發與推廣中得到證實。
模擬芯片產品部負責人 George 說：「車庫裡面的 4 個客戶很可能成為今後的蘋果或索尼，甚或是下一個戴爾。」
Craig Malloy 和 Michael Kenoyer 合夥創辦麗視高清通訊有限公司 (LifeSize Communications) 時，只有兩名員工，其實也就是他們自己。他們的創意就是要將視頻會議帶入高清技術時代。10 年前，Malloy 創辦另一家公司時曾找過 TI，可 TI 幾乎沒給他任何機會，所以他當時轉而選擇了菲利浦並與其合作開發處理器。
Malloy 說：「而現在，TI 卻派 8 至 10 名工作人員花費三、四個小時和我們交談，了解我們需要什麼。」
這次雙方密切合作，共同推出了價值 8,000 至 12,000 美元的 LifeSize Room 系統，其能夠通過因特網連接實現高清視頻和 CD 音質。該系統採用 5 顆 TI DSP 芯片、70 個其它 TI 組件以及 TI 競爭對手提供的定製矽芯片。麗視高清表示，目前該系統的銷量已達到 1,000 套，最近一款系統出售給了一家挑選演員的中介機構，從而使位於紐約和洛杉磯的演員能通過電話會議跨洲試演角色。
TI 還與另一家小型客戶斯靈媒體 (Sling Media) 合作推出了本年度最熱門的新型產品之一 Sling Box。該產品使用戶能將家庭電視與錄像機上的視頻通過因特網轉移到全球任何位置的膝上型計算機或手機上。斯靈媒體的合夥創始人 Bhupen Shah 指出，當公司只有四名員工時，TI 就開始與其開展合作。
好奇、開明的工程師積極在全球尋找創新點，進而推動公司總部的創新，我們可以將這種有效循環視為一種非常有效的機會發現體系。斯靈與麗視高清業務專業從事的娛樂與通信交匯區，正是 TI 重點發展的領域。保健則是另一重要領域。技術狂人方進個人高度重視的一個項目就是加州大學杜漢尼眼科研究所 (Doheny Eye Institute) 開發的、能幫助盲人恢復一定視力的視網膜植入技術。（TI 芯片目前還用於正在芝加哥進行測試的假肢原型產品中。）
TI 充分意識到：重視小型合作夥伴；與小型客戶、科研機構、學術研究人員合作等都是非常有意義的。成功的創意一旦得到採納將快速發展為大型產業。小的就是美的，這個邏輯在保健行業尤其突出，該領域的新興公司很快就會被大型公司所看重並吸納。
TI 負責全球戰略市場營銷的副總裁 Doug Rasor 指出：「考慮到 FDA 的工作程序以及產品從開發、檢驗、報批、再檢驗到最終批准所需的時間，大公司往往採用收購小公司的形式來獲得新產品。我們不能在收購小公司後才提出：『既然我們想做你們的朋友，你們能不能重新設計這部分系統？’」
HIC
當然，TI 必須平衡公司在小客戶和銷售代表所謂的重要大客戶 (HIC)間的利益。全球四分之三的筆記本電腦均採用 TI 的電源管理與硬盤控製器芯片。十大數碼相機製造商中就有七家是 TI 客戶。TI 開發的數字光學處理 (DLP) 芯片不僅是數百萬台高清電視的核心組件，同時也是 99% 新型數字影院放影機的核心組件。
與所有依靠創新發展壯大的公司一樣，TI 面臨的問題是下一項創新技術是什麼？TI 非常希望產品能在單個芯片上集成手機的所有功能，並對其經調節可適用於任何視頻應用的新型達芬奇DSP 芯片、複雜的矽芯片系統、軟件以及開發工具系統寄予厚望。
首席執行官譚普頓認為達芬奇的前途光明。他說：「我深信，視頻技術將在未來發揮重要作用，我們當然不希望到明年第三季度再臨時抱佛腳，到時候亡羊補牢都來不及了。現在的環境與我們 1985 年開展 DSP 業務時差不多，我們絕不能固步自封，而要前瞻性地預見到今後產品的發展趨勢。」
TI 會有丟掉技術狂人工作方式的風險，以前就發生過這種情況。不過方進似乎並不太擔心。他指出，TI 當前的發展態勢還看不出公司馬上要出麻煩的跡象。
方進與他的技術狂人同事們還在快樂地探索下一個瘋狂的創意。他說：「讓我激動的創意就是我們現在還未發現的創意。」
作者：Peter Lewis 《財富》
TI供稿
技術產業先鋒通過孕育創意文化奇蹟般東山再起。少數技術狂熱者引發技術革新。
方進顯赫的職位令人矚目：首席科學家兼 DSP 業務拓展經理。不過您從這個職銜上可無法真正了解他在日常工作中的主要任務所在：他總是在尋找並鼓勵各種技術狂熱者與夢想家竭盡所能。
他像獵人一樣耐心而堅定地在德州儀器（TI）工程師以及全球學術界人士、發明家與小型企業員工中搜尋他的目標。方進說：「我在這些公司裡要找的人就是眼界開闊、勇於開拓市場的樂觀主義者。」
例如，他於 2 月邀請以色列企業家 Josef Segman 在 TI 年度開發商大會上向工程師展示其發明。Segman 發明的設備與《星際迷航》中麥考伊醫生的三度儀 (tricorder) 發明頗有異曲同工之妙：只要將該設備指向病人，就能顯示病人的生命體徵。儘管這個設備還遠未達到 23 世紀的標準，但是各位 TI 高層還是願意擠進達拉斯一家酒店的房間來看個究竟，雖然設備測出的血壓與其它數值有所偏差，但這項技術的發展方向還是非常正確的。
方進對 Segman 說：「雖然我親眼目睹了你的工作，但我對你的發明還是無法完全信服。」
方進是一群自稱技術狂人的 TI 工程師的領頭人。儘管這個組織一直以非正式的、無固定形式的方式存在，但通過與公司以外的同仁建立合作關係，同為資深技術人員的他們反而擁有足夠的自由來充分發揮好奇心以進行創造。
方進解釋說：「在完全混沌與完全秩序之間，TI 約 95% 的員工都屬於完全秩序型，我因他們而感謝上帝，正是他們每天的工作讓我們贏得金錢。而我則屬於完全混沌的類型，我指的是創新的完全混沌。公司認識到這兩種類型人才的差異，並鼓勵二者共同發展。」
技術狂者的精神在於優先探尋好的創意，然後再考慮如何將好創意負諸實踐。這一精神多年來一直支持著 TI 的發展，為公司帶來一些最熱門的技術，並在很大程度上詮釋了公司目前所取得的成功。
TI 的主要產品是芯片，但不是英特爾生產的那種作為計算機核心部件的數字微處理器，而是其它類型的芯片，主要是將模擬信號轉變為數字信號的模擬與 DSP 芯片。這兩種芯片對任何電子設備都至關重要。無論是打開 Apple iPod、諾基亞手機、戴爾膝上型電腦還是三星高清電視，您都會看到 TI 芯片的徽標。
TI 在產品上明確標識公司名稱，以便於公眾認知，這一點主要體現在其擁有悠久歷史的手持計算器產品系列上。不過更多的 TI 創新技術都集成在標註了其它公司品牌的電子設備中。
作為擁有 26 年豐富經驗的資深管理者，TI 首席執行官理查德. 譚普頓表示：「我們能與全球最大的公司合作，也能與最小的公司共同努力。」正如得克薩斯人所說，只要說到做到，就不算吹牛皮。TI 悄然之間已成為僅次於英特爾與三星的全球第三大半導體公司，年銷售額高達 133.9 億美元，淨收入達 23 億美元。在總額 300 億美元的全球模擬芯片市場中，TI 佔據 12% 的份額。
過去四年中，TI 的年收入增幅均超過半導體產業的平均值。自 2003 年以來，TI 的股票價格從每股不足 15 美元竄升至目前的約 30 美元。成功的關鍵之一在於技術狂者的工作方式。
創意之海
技術狂人隊伍並沒有正式的成員名單。方進在 TI 工作了 32 年（他自己不是很確定），他非常欣賞那些積極探索瘋狂想法的同事，並稱他們為技術狂人。他說：「TI 中技術狂人的實際人數應該多於公開宣稱自己是技術狂人的人數。」到底有多少呢？「應該不到 100 人吧。」
技術狂人們最接近於定期活動的機制，就是在譚普頓號召下每週舉行的「創意之海」會議了。（他鼓勵工程師說：「世界上有著龐大的創意之海，我希望你們能撒下大網，並有所收穫。」）TI 的許多人儘管並不公開宣稱自己是技術狂人，但也非常認同這種自主創新的意識。
據 TI 院士兼副總裁 Dennis Buss 回憶，曾經在幾年前有一次一組工程師開會研究了一個可能出現的趨勢，即他們意識到新一代移動電話將能夠用來接收數字電視、拍攝數碼照片、運行 3D 遊戲，而且還將從事許多其它消耗電池電量的任務。因此，TI 工程師在 2003 年為自己制定了一項工作目標，即設計出一種電源管理芯片，將功耗降低 1,000 倍，而這一任務的截止期限為 2004 年底。
Buss 回憶說：「參加會議的既沒有市場營銷人員，也沒有從事商業運作的人員。將近兩年的時間，他們都在早上七點開會。日本的員工放棄了週五晚上的休息。印度與尼斯的員工積極提交數據。這並非是指派給某個人的工作。我們都是利用個人時間加入到這一行列中的。」
他們在最終時限 5 小時前實現了目標，發明了 SmartReflex 技術，TI 目前在移動電話市場的成功一定程度上歸功於該技術的推出。Buss 指出，TI 隨時都有一批這樣的臨時工作組從事幕後工作。
Buss 所說的正是技術狂人經驗的第一條：只有當工程師面對困難的挑戰迎難而上，而不是聽命於市場營銷部門的指揮，才能切實帶來好的技術。
TI 創建於大蕭條時期得州不景氣的採油時代，如今已發展成為在全球擁有 35,000 名員工的跨國公司，全球首創晶體管無線電技術正是在 TI 誕生的。TI 工程師 Jack St. Clair Kilby 開發出了業界首塊集成電路並因此獲得諾貝爾獎。Kilby 的另一項重要發明是手持計算器，數百萬人在通過高中數學考試時都要用到這項發明。
不過，在上世紀 80 年代，TI 似乎丟掉了對創新的重視。隨著數字芯片市場的爆炸性發展，TI受到競爭對手的迎頭追趕，首先是來自英特爾的挑戰。此外，TI 在國防、PC、存儲器芯片等領域的業務也問題重重，舉步維艱，自認為老大的態度也讓公司吃了不少苦頭。
不過，到上世紀 90 年代初，技術領域開始向更小型化的設備發展，如膝上型電腦、手機、便攜式音樂播放器等。這些設備需要模擬與數字信號處理芯片，而 TI 正是這領域的技術先驅。
TI 負責高性能模擬業務部的高級副總裁 Art George 說：「在數字化革命的發展過程中，出現了有趣的一幕。隨著數字技術的發展，人們認為模擬技術將逐漸退出舞台，但事實恰好相反。」
在當時 TI 董事長、總裁兼首席執行官傑裡•約肯斯的領導下，公司開始重獲新生。1996 年，約肯斯在訪問德國時因心臟病發作辭世。此後，湯姆•安吉伯接任，他裁掉了不適應時代發展的 PC與國防等業務部門，決定集中精力發展 DSP。如今，DSP 技術已佔到 TI 全部收入的 40%，也是 TI 技術狂人精英項目的首選。
上世紀 70 年代，方進開始圍繞一種創意進行工作，該創意最終實現了會說話的學習輔助工具 Speak & Spell。方進說：「我暗中開始進行 Speak & Spell 的設計工作，這不是一項正式計劃，我們這樣做了 6 到 8 個月後，才告訴管理層這一計劃的存在。他們說：『好吧，看來我們不能槍斃這個計劃了。完成它還需要投入多少？’」
Speak & Spell 結果大受歡迎，不過更重要的是，其採用的是 TI 首款 DSP 芯片。起初，將聲波等模擬信號轉變為計算設備能理解或傳輸的數字信號只不過是一種有趣的工程設計問題。隨著手機及其它便攜式設備的發展，這一技術已帶來了巨大的商機。
與客戶溝通
在不景氣的歲月裡，TI 犯了大公司的壞毛病——總是忽視小客戶。如今，技術狂人以及與他們有著相同想法的同事經常出差會見小公司的企業家，因為他們相信今天的奇怪主意很可能成為明天價值數十億美元的巨大產業，這一點已從他們過去親身經歷的 Speak & Spell產品開發與推廣中得到證實。
模擬芯片產品部負責人 George 說：「車庫裡面的 4 個客戶很可能成為今後的蘋果或索尼，甚或是下一個戴爾。」
Craig Malloy 和 Michael Kenoyer 合夥創辦麗視高清通訊有限公司 (LifeSize Communications) 時，只有兩名員工，其實也就是他們自己。他們的創意就是要將視頻會議帶入高清技術時代。10 年前，Malloy 創辦另一家公司時曾找過 TI，可 TI 幾乎沒給他任何機會，所以他當時轉而選擇了菲利浦並與其合作開發處理器。
Malloy 說：「而現在，TI 卻派 8 至 10 名工作人員花費三、四個小時和我們交談，了解我們需要什麼。」
這次雙方密切合作，共同推出了價值 8,000 至 12,000 美元的 LifeSize Room 系統，其能夠通過因特網連接實現高清視頻和 CD 音質。該系統採用 5 顆 TI DSP 芯片、70 個其它 TI 組件以及 TI 競爭對手提供的定製矽芯片。麗視高清表示，目前該系統的銷量已達到 1,000 套，最近一款系統出售給了一家挑選演員的中介機構，從而使位於紐約和洛杉磯的演員能通過電話會議跨洲試演角色。
TI 還與另一家小型客戶斯靈媒體 (Sling Media) 合作推出了本年度最熱門的新型產品之一 Sling Box。該產品使用戶能將家庭電視與錄像機上的視頻通過因特網轉移到全球任何位置的膝上型計算機或手機上。斯靈媒體的合夥創始人 Bhupen Shah 指出，當公司只有四名員工時，TI 就開始與其開展合作。
好奇、開明的工程師積極在全球尋找創新點，進而推動公司總部的創新，我們可以將這種有效循環視為一種非常有效的機會發現體系。斯靈與麗視高清業務專業從事的娛樂與通信交匯區，正是 TI 重點發展的領域。保健則是另一重要領域。技術狂人方進個人高度重視的一個項目就是加州大學杜漢尼眼科研究所 (Doheny Eye Institute) 開發的、能幫助盲人恢復一定視力的視網膜植入技術。（TI 芯片目前還用於正在芝加哥進行測試的假肢原型產品中。）
TI 充分意識到：重視小型合作夥伴；與小型客戶、科研機構、學術研究人員合作等都是非常有意義的。成功的創意一旦得到採納將快速發展為大型產業。小的就是美的，這個邏輯在保健行業尤其突出，該領域的新興公司很快就會被大型公司所看重並吸納。
TI 負責全球戰略市場營銷的副總裁 Doug Rasor 指出：「考慮到 FDA 的工作程序以及產品從開發、檢驗、報批、再檢驗到最終批准所需的時間，大公司往往採用收購小公司的形式來獲得新產品。我們不能在收購小公司後才提出：『既然我們想做你們的朋友，你們能不能重新設計這部分系統？’」
HIC
當然，TI 必須平衡公司在小客戶和銷售代表所謂的重要大客戶 (HIC)間的利益。全球四分之三的筆記本電腦均採用 TI 的電源管理與硬盤控製器芯片。十大數碼相機製造商中就有七家是 TI 客戶。TI 開發的數字光學處理 (DLP) 芯片不僅是數百萬台高清電視的核心組件，同時也是 99% 新型數字影院放影機的核心組件。
與所有依靠創新發展壯大的公司一樣，TI 面臨的問題是下一項創新技術是什麼？TI 非常希望產品能在單個芯片上集成手機的所有功能，並對其經調節可適用於任何視頻應用的新型達芬奇DSP 芯片、複雜的矽芯片系統、軟件以及開發工具系統寄予厚望。
首席執行官譚普頓認為達芬奇的前途光明。他說：「我深信，視頻技術將在未來發揮重要作用，我們當然不希望到明年第三季度再臨時抱佛腳，到時候亡羊補牢都來不及了。現在的環境與我們 1985 年開展 DSP 業務時差不多，我們絕不能固步自封，而要前瞻性地預見到今後產品的發展趨勢。」
TI 會有丟掉技術狂人工作方式的風險，以前就發生過這種情況。不過方進似乎並不太擔心。他指出，TI 當前的發展態勢還看不出公司馬上要出麻煩的跡象。
方進與他的技術狂人同事們還在快樂地探索下一個瘋狂的創意。他說：「讓我激動的創意就是我們現在還未發現的創意。」
作者：Peter Lewis 《財富》
TI供稿
星期四, 9月 21, 2006
星期三, 9月 20, 2006
史凡伯格給李焜耀的忠告 明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
史凡伯格給李焜耀的忠告 明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
Author : 今週刊 Published Date : Wednesday, 20. Sep. 2006
明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
︽今周刊︾問︵以下簡稱為問︶：索尼愛立信在短時間合併成功，大家都很好奇是怎麼做到的。雖然這案子不是您主導，但身為它的董事長，可否跟我們談談成功之道？
史凡伯格答︵以下簡稱為答︶：企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。而在新力與易利信的合資案中，大家都非常清楚，這是企業文化完全不同公司的合作，所以從一開始，我們就擬定一連串計畫，將人員送到對方企業，什麼都不做，只去了解彼此的治理結構。
由於是共同出資，因此在董事會裡，兩邊各派出三席董事，董事長由我擔任，執行長則由新力派人出任，兩名副總也是一邊各派一位。這種對等的治理架構，在過去是非常少見的。
雖然在董事會或例行會議裡，難免會發生爭執；但是這五年來，我們會將各自認定應該優先執行的目標，寫在一份表格裡，要執行計畫，就得說服對方，這樣才有共同的價值與目標。我們從來沒有在目標沒統一前，就貿然執行任何計畫。我認為這是合資案成功的最大原因。
問：明基合併西門子手機部門後，董事長李焜耀目前正陷入一場苦戰，您能否以過來人身分，給他一些建議？
答：我認為，以現在明基西門子的規模，必須像當年索尼愛立信剛成立時，專心鎖定某些利基市場，才有生存的空間。
手機市場是個很現實的環境，淘汰速度非常快，當大品牌開始委外、決心擴大戰線時，如果規模不夠大，又想跟著他延伸戰線的話，只有虧錢一條路。好好想想，自己的差異化在哪？而且要打有把握的仗。
重建公司文化才能反敗為勝
問：過去，您在擔任鎖業執行長時，完成一百多項購併，經營得非常成功。請問您如何將過去累積的經驗，應用在易利信身上？
答：我的前一個工作比較偏服務導向，客戶遍及全球，而易利信的客戶也是世界各國都有，這種跨國文化非常相像。
但是有點不同的是，易利信有超過五成的員工，學歷都在大專以上，研發人員則全部都是。因此我在推動政策的時候，他們就會問很多問題，像是你究竟要把公司帶到哪裡、這項政策該如何執行等，所以必須經常跟同仁溝通，讓大家的方向一致，這是非常重要的。要領導像易利信這樣充滿知識的企業，你就得花時間盡全力溝通，這是我最大的挑戰。
問：但當您執掌公司初期，媒體都以﹁外行領導內行﹂來質疑。請問您是如何處理這些壓力？
答：我剛接下這職位時，確實經常受到質疑，尤其是瑞典的媒體，幾乎每天都在寫易利信的新聞，而且都用最嚴厲的角度批評。因此，在頭一年裡，我接受媒體專訪不計其數，不斷跟他們溝通，讓他們了解我的策略。
問：您認為易利信董事會找您接任執行長的意義為何？
答：當一家公司正在追求成長時，如果這時要更換執行長，往往都會是內部出線。
但是，像易利信或是過去的IBM，在面臨公司幾近崩解時，就會需要從外面徵召，如IBM當年從餅乾業找來的葛斯納，因為外面的人沒有包袱，可以看到問題、執行改革，這價值是內部主管無法提供的，因為他們看不到癥結所在。
重建公司文化才能反敗為勝
問：回頭看，您覺得能讓易利信轉虧為盈的關鍵在哪？
答：回頭看這兩年，我覺得能夠轉虧為盈的關鍵有二。第一，在最混亂的時刻，我決定持續執行裁員計畫，雖然怨聲載道，但公司要活下去，就得再降低成本；第二，公司文化重整。
當你裁員一成，你不會有企業文化的問題，但我們是裁員近六成，企業文化幾乎不見。
所以，我必須專注在營運上，重建所有的作業流程，讓員工在最舒適的環境下，有效率的工作，重新打造有競爭力的易利信文化。這在過去二十年裡從來沒有人在意，因為那些年易利信的表現實在太強。
【2006/9/20 今周刊李書齊】
Author : 今週刊 Published Date : Wednesday, 20. Sep. 2006
企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。
明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
︽今周刊︾問︵以下簡稱為問︶：索尼愛立信在短時間合併成功，大家都很好奇是怎麼做到的。雖然這案子不是您主導，但身為它的董事長，可否跟我們談談成功之道？
史凡伯格答︵以下簡稱為答︶：企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。而在新力與易利信的合資案中，大家都非常清楚，這是企業文化完全不同公司的合作，所以從一開始，我們就擬定一連串計畫，將人員送到對方企業，什麼都不做，只去了解彼此的治理結構。
由於是共同出資，因此在董事會裡，兩邊各派出三席董事，董事長由我擔任，執行長則由新力派人出任，兩名副總也是一邊各派一位。這種對等的治理架構，在過去是非常少見的。
雖然在董事會或例行會議裡，難免會發生爭執；但是這五年來，我們會將各自認定應該優先執行的目標，寫在一份表格裡，要執行計畫，就得說服對方，這樣才有共同的價值與目標。我們從來沒有在目標沒統一前，就貿然執行任何計畫。我認為這是合資案成功的最大原因。
問：明基合併西門子手機部門後，董事長李焜耀目前正陷入一場苦戰，您能否以過來人身分，給他一些建議？
答：我認為，以現在明基西門子的規模，必須像當年索尼愛立信剛成立時，專心鎖定某些利基市場，才有生存的空間。
手機市場是個很現實的環境，淘汰速度非常快，當大品牌開始委外、決心擴大戰線時，如果規模不夠大，又想跟著他延伸戰線的話，只有虧錢一條路。好好想想，自己的差異化在哪？而且要打有把握的仗。
重建公司文化才能反敗為勝
問：過去，您在擔任鎖業執行長時，完成一百多項購併，經營得非常成功。請問您如何將過去累積的經驗，應用在易利信身上？
答：我的前一個工作比較偏服務導向，客戶遍及全球，而易利信的客戶也是世界各國都有，這種跨國文化非常相像。
但是有點不同的是，易利信有超過五成的員工，學歷都在大專以上，研發人員則全部都是。因此我在推動政策的時候，他們就會問很多問題，像是你究竟要把公司帶到哪裡、這項政策該如何執行等，所以必須經常跟同仁溝通，讓大家的方向一致，這是非常重要的。要領導像易利信這樣充滿知識的企業，你就得花時間盡全力溝通，這是我最大的挑戰。
問：但當您執掌公司初期，媒體都以﹁外行領導內行﹂來質疑。請問您是如何處理這些壓力？
答：我剛接下這職位時，確實經常受到質疑，尤其是瑞典的媒體，幾乎每天都在寫易利信的新聞，而且都用最嚴厲的角度批評。因此，在頭一年裡，我接受媒體專訪不計其數，不斷跟他們溝通，讓他們了解我的策略。
問：您認為易利信董事會找您接任執行長的意義為何？
答：當一家公司正在追求成長時，如果這時要更換執行長，往往都會是內部出線。
但是，像易利信或是過去的IBM，在面臨公司幾近崩解時，就會需要從外面徵召，如IBM當年從餅乾業找來的葛斯納，因為外面的人沒有包袱，可以看到問題、執行改革，這價值是內部主管無法提供的，因為他們看不到癥結所在。
重建公司文化才能反敗為勝
問：回頭看，您覺得能讓易利信轉虧為盈的關鍵在哪？
答：回頭看這兩年，我覺得能夠轉虧為盈的關鍵有二。第一，在最混亂的時刻，我決定持續執行裁員計畫，雖然怨聲載道，但公司要活下去，就得再降低成本；第二，公司文化重整。
當你裁員一成，你不會有企業文化的問題，但我們是裁員近六成，企業文化幾乎不見。
所以，我必須專注在營運上，重建所有的作業流程，讓員工在最舒適的環境下，有效率的工作，重新打造有競爭力的易利信文化。這在過去二十年裡從來沒有人在意，因為那些年易利信的表現實在太強。
【2006/9/20 今周刊李書齊】
星期二, 9月 19, 2006
星期五, 9月 15, 2006
星期四, 9月 14, 2006
星期三, 9月 13, 2006
我非常願意與貴公司在法院相見！
繼《雅虎指責超級兔子惡意刪除網絡實名》之後，超級兔子又收到「搜狗公司」措辭嚴厲的來信。
郵件內容如下：
蔡旋先生：
近日，有大量用戶反映在安裝/使用我公司「搜狗工具條軟件」過程中，貴公司「超級兔子IE修復專家」會採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用。我公司工作人員業已通過測試證實用戶上述反映屬實。
貴公司「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭，嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載，嚴重影響了我公司的社會聲譽，致使我公司大量用戶的流失和對我公司產品的不信任，造成了我公司無法彌補的損失。
我公司對此高度關注，目前已經對貴公司「超級兔子IE修復專家」這種不正當競爭的惡意行為以及造成的後果進行了證據保全。
我公司鄭重提示貴公司：貴公司的行為違反了《互聯網安全保護技術措施規定》、《計算機信息網絡國際聯網安全保護管理辦法》的規定，並且構成了不正當競爭。我們警告貴公司珍惜名譽，不要以身試法；為此，我公司鄭重提出要求如下：
1、立即停止「超級兔子IE修復專家」 採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列我公司的軟件無法正常使用的侵權行為；
2、立即和我公司聯繫溝通從技術上徹底清除貴公司「超級兔子IE修復專家」對搜狗工具條軟件的惡意攻擊以及所造成的不良後果，我公司技術部門聯繫人為楊洪濤，電話62728267；
3、立即和我公司聯繫溝通道歉和賠償事宜。
上述要求，請貴公司慎重考慮，迅速停止侵權行為，採取相關補救措施以求獲得我公司諒解；並保證今後遵守國家有關互聯網安全保護以及反不正當競爭行為的規定，杜絕類似事件的再次發生。
如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。
特此函告
北京搜狗科技發展有限公司
2006年9月1日
--------------------------------------------------------------------------------
超級兔子的作者回信全文如下：
貴公司所說的超級兔子IE修復專家影響了「搜狗工具條」以及「搜狗視頻加速器」等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用，我方並沒有發現任何問題，請在5日之內明確指出問題在哪裡，如你方無任何回覆，我方不予受理你方的無端指責。
貴公司在信中還指出：「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載。
超級兔子軟件至此至終的操作都由用戶完成，如果用戶願意接受你方的誠信軟件，又如何會進行卸載。
此說明並非我對搜狗公司的正式答覆，請貴公司遵守你在信中所說的：「如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。」
我非常願意與貴公司在法院相見！
蔡旋
2006年9月13日
郵件內容如下：
蔡旋先生：
近日，有大量用戶反映在安裝/使用我公司「搜狗工具條軟件」過程中，貴公司「超級兔子IE修復專家」會採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用。我公司工作人員業已通過測試證實用戶上述反映屬實。
貴公司「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭，嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載，嚴重影響了我公司的社會聲譽，致使我公司大量用戶的流失和對我公司產品的不信任，造成了我公司無法彌補的損失。
我公司對此高度關注，目前已經對貴公司「超級兔子IE修復專家」這種不正當競爭的惡意行為以及造成的後果進行了證據保全。
我公司鄭重提示貴公司：貴公司的行為違反了《互聯網安全保護技術措施規定》、《計算機信息網絡國際聯網安全保護管理辦法》的規定，並且構成了不正當競爭。我們警告貴公司珍惜名譽，不要以身試法；為此，我公司鄭重提出要求如下：
1、立即停止「超級兔子IE修復專家」 採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列我公司的軟件無法正常使用的侵權行為；
2、立即和我公司聯繫溝通從技術上徹底清除貴公司「超級兔子IE修復專家」對搜狗工具條軟件的惡意攻擊以及所造成的不良後果，我公司技術部門聯繫人為楊洪濤，電話62728267；
3、立即和我公司聯繫溝通道歉和賠償事宜。
上述要求，請貴公司慎重考慮，迅速停止侵權行為，採取相關補救措施以求獲得我公司諒解；並保證今後遵守國家有關互聯網安全保護以及反不正當競爭行為的規定，杜絕類似事件的再次發生。
如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。
特此函告
北京搜狗科技發展有限公司
2006年9月1日
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超級兔子的作者回信全文如下：
貴公司所說的超級兔子IE修復專家影響了「搜狗工具條」以及「搜狗視頻加速器」等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用，我方並沒有發現任何問題，請在5日之內明確指出問題在哪裡，如你方無任何回覆，我方不予受理你方的無端指責。
貴公司在信中還指出：「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載。
超級兔子軟件至此至終的操作都由用戶完成，如果用戶願意接受你方的誠信軟件，又如何會進行卸載。
此說明並非我對搜狗公司的正式答覆，請貴公司遵守你在信中所說的：「如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。」
我非常願意與貴公司在法院相見！
蔡旋
2006年9月13日
星期一, 9月 11, 2006
星期五, 9月 08, 2006
星期四, 9月 07, 2006
擺脫整機設計桎梏，軟件開發至關重要！
擺脫整機設計桎梏，軟件開發至關重要！
上網時間 : 2006年09月07日
作者：張國斌
為什麼iPod可以在消費電子領域所向披靡？為什麼在日益競爭激烈的手機市場外國手機製造商還可以擁有較高的利潤、但本土製造商卻掙扎在死亡線上？也許你可以列舉出許多客觀原因，比如我們缺乏核心技術、缺乏創新能力、缺乏成熟的管理。。。。。。但是，一個不可迴避的現實問題是：我們在軟件開發和投入上重視不足或根本不重視。
電子百強帶給我們的啟示
新浪網近日的報導稱信產部公布了電子信息百強企業今年前6個月的經營情況統計，指出電子信息百強雖然銷售額增長，但平均利潤率為1.6%，同比去年又下降。去年其平均利潤為2.5%，已經創下了5年來的新低（最高時是平均6%），結果這半年又創出新低！
在這些電子百強中，利潤較好的企業是華為、中興、海爾集團、上海華虹集團等，他們當中，注重產品中軟件開發的企業往往有較好的利潤，比如華為、中興、海爾等。實際上，在幾個月前，信息產業部經濟體制改革與經濟運行司公布的2006年第五屆「中國軟件收入規模前100名企業」的名單。排名前十的企業是華為、海爾集團、中興通訊、UT斯達康、等，這足以說明軟件對電子產品的利潤的重要性。
是文化差異還是宿命？
我們都知道，降低成本是提高利潤的主要手段。提起降低產品成本，我們首先想到的是降低硬件的成本，所以許多整機企業拚命地壓低元器件供應商的採購價格，以此來提高利潤空間，但實際得到的結果是什麼樣的呢？我們許多整機企業的利潤低的驚人，而且在同一個價值鏈上的供應商的利潤也很低，大家都活得很辛苦。曾經有個手機製造大廠的人透露他們做的手機每部只能掙一美元，為什麼會有這樣驚人的低利潤？我想除了競爭激烈的原因外，一個很重要的原因是整機企業沒有對產品中軟件開發給予足夠的重視。其實好的軟件開發其實可以大幅度地降低成本和提高性能。
在最近一次的採訪中，ARM公司中國業務總裁譚軍對《電子工程專輯》解釋了軟件在降低產品成本和提高性能中的作用，他指出：「許多人沒有認識到軟件在降低成本中的重要性，比如一個手機中的軟件，如果我們程序編寫的好，並且使用了好的編譯器，則原來需要4M內存的軟件可能會縮短到2M，這樣我們就可以節省出2M的閃存成本。」他接著補充道：「如果軟件編寫的好，則系統執行效率就高，這樣整個產品的功耗都會降低，也可以節省許多電源管理上的成本。而且，軟件開發的好，性能提升對品牌建設也有好處。」
目前，Nor閃存仍是手機等消費電子產品的主要存儲器件，且價格不菲。如果優化後的軟件節省出2M空間，則相當於節省出0.5美元的成本!這與上文提高的整部手機只掙一美元相比，已經將純利潤提高了50%！可見軟件在降低成本中所起的關鍵作用。所以，同樣一部手機，也許Nokia就因為有好的軟件不但降低了存儲成本，而且提高了性能和穩定性，而本土的手機製造商呢則大都還只從低廉的勞動力成本上來提升利潤空間。
依靠低廉的勞動力來獲取利潤空間只能使我們陷入到一種惡性循環中，廣州視科電子（CVT）董事孫永輝這樣解釋：「依靠低廉的人力成本來獲得競爭優勢會導致勞動者再教育的投入降低，由此員工素質的提高就很成問題，之後他們的效率就變得很低，然後他們只能做附加值更低的東西，這是一個惡性循環。」所以，毫不誇張地說，如果中國企業只注重靠低廉的勞動力成本來降低成本則我們只能處於製造大國的地位，只能獲取低利潤，而且，一旦周邊地區出現更低的勞動力資源，這僅有的一點競爭優勢也會喪失。這樣，本土企業要提升利潤空間還得走別的途徑。而軟件將是不錯的選擇！
目前，在整機開發中的軟件有4個層面的概念，第一層是接口層，開發這一層軟件的技術人員必須要懂得硬件的工作原理，或IC供應商完全公開硬件接口數據，軟件開發技術人員才能進行軟件開發，這一層技術最複雜，相當於給硬件編指令，或定義應用功能；第二層是中間件層，這一層是把底層的軟件轉換到一個虛擬標準平台上，好讓那些不懂硬件的軟件技術開發人員可以用標準語言來開發；第三層是操作系統嵌入層，一般比較複雜的SOC都帶有嵌入式操作系統，有了操作系統就可以對系統的所有標準輸出、輸入接口進行編程管理；第四層是用戶層，這一層是讓用戶自己改編一些簡單用途而設計的，用戶可以根據自己的需要擴充一些簡單功能，或屏蔽掉一些其它功能，或改改數據庫文件，比如菜單顯示的字符、顏色等等。「目前，電視機生產商一般都只對用戶層軟件進行開發，所以非常簡單。底層軟件一般都是上游IC供應商請其它公司來協助開發。」康佳集團股份有限公司總體技術設計所所長陶顯芳指出。究其原因，主要是「上游IC供應商也不願意給下游用戶公開他們的技術秘密。」
但是更深刻的原因是什麼？我認為，還是整機商對軟件的不重視，陶顯芳表示：「當產品技術趨於成熟以後，整機生產商反而佔有很大的優勢，很多事情他只需出嘴，具體事情可多讓上游廠商去幹，或讓上游廠商另請人去幹。」當然，這是產業的一個變化趨勢，正如我的另篇文章（產業球」顛覆「產業鏈」，電子設計鏈驚現巨變http: //www.eetchina.com/ART_8800426337_480201_f7d04122200607.HTM）所言：隨著設計鏈的變遷，整機商的上游都在給它提供服務，我認為正是這樣的變遷滋生了整機企業的優越感，淡化了他們的危機意識。
其實Nokia就很好地利用了這種變化帶來的優勢，雖然上游的IC廠商不願意公開他們的低層協議，但他們利用芯片定製化解決了這樣的問題。所以它的芯片可以加入很多獨特功能也能在軟件上做更大的優化。
反觀本土企業，在這種變遷下，沒有抓住機遇。而且有的企業選擇了其他道路，陶顯芳表示：「其實我們最關心就是中間層，如果自己能開發中間層，那麼上層軟件就可以移植。所以有些整機企業去自己開發IC，這樣自己對自己開發的IC軟硬件全部都清楚，這樣只要有時間，自己幹哪一層都可以。但這樣自己也要冒很大的風險，自己開發的IC只能自己用，沒有量成本會降低嗎？」
為什麼本土整機企業不去找IC供應商定製芯片？在這裡，我們發現，本土企業完全和外國企業有迥然不同的思路。難道這真是東西方文化的差異嗎？
陶顯芳指出：「中國人的商業道德和思維與外國人是不同的，中國人做生意總是要貨比三家，不願意吊死在一個樹上。基於這種心態，誰都得要事先留一手，不願意全部透露自己的秘密或底價。因此做生意的第一道關口首先是雙方要進行心理戰，雙方一見面很少直接進入主題，談合作，而是先談第三方的情況，用第三方的條件壓對方；雙方合作沒有長遠利益，都是先做一單後，第二單另外說，如果第一單我沒吃虧，第二單可以接著繼續做，如果我吃虧了，下一單我就找別人做。所以誰會看得更遠？沒有！大家都在一個圈子裡轉來轉去，今天我跟你做，明天我跟他做，來回壓價，都是在做動態結合。這種合作方法產生的結果只能是短期利益，大家不會長遠結成同盟，所以也不會產生壟斷，最後的結果，大家的產品基本一樣，大同小異。」這樣做的另一個嚴重後果就是：即使產品有差異化，但在產品差異化方面我們永遠都是處於低層次的水平！因為合作雙方都缺乏基本的信任！這是文化差異還是我們自己的意識作祟？如果是我們固有的意識這會不會成為我們的宿命？
不光是對底層軟件不重視，本土整機企業中對軟件開發中的編譯器也不重視。一個業內工程師指出：「我認為本土公司在編譯器方面基本是零投入，很多只是提供一個燒錄器。」從電子工程專輯網站的調查來看，有相當多的人在使用由芯片廠商提供的免費編譯器，還有一部分人在使用盜版的編譯器，沒有使用專業化的工具。一個軟件工程師表示：「我們開發軟件，首先考慮的是正確性，至於速度和大小還不是考慮的重點。」
許多人都知道，軟件是實現產品差異化設計的重要手段，但許多人認為通過軟件實現差異化就是通過軟件可以實現不一樣的開機界面和功能顯示，很顯然他們還沒有理解軟件所能帶來的真正收益。隨著電子產品功能的日益複雜，產品開發中的軟件也日益複雜，整機企業將面臨更多挑戰，是停留在修改開機畫面的層次還是從軟件獲得更多利潤，我們的整機企業要及早決定。
譚軍表示：「我認為隨著產業球的變遷，由整機廠商來決定芯片和IP的時代也將來臨。這是一種自下而上的模式。」中國的整機廠商們，面對這樣一次絕好的掌握軟件的機遇，你們是選擇放棄固有觀念加強合作實現多贏還是選擇固守自己的陣地夢想一統江湖？
上網時間 : 2006年09月07日
作者：張國斌
為什麼iPod可以在消費電子領域所向披靡？為什麼在日益競爭激烈的手機市場外國手機製造商還可以擁有較高的利潤、但本土製造商卻掙扎在死亡線上？也許你可以列舉出許多客觀原因，比如我們缺乏核心技術、缺乏創新能力、缺乏成熟的管理。。。。。。但是，一個不可迴避的現實問題是：我們在軟件開發和投入上重視不足或根本不重視。
電子百強帶給我們的啟示
新浪網近日的報導稱信產部公布了電子信息百強企業今年前6個月的經營情況統計，指出電子信息百強雖然銷售額增長，但平均利潤率為1.6%，同比去年又下降。去年其平均利潤為2.5%，已經創下了5年來的新低（最高時是平均6%），結果這半年又創出新低！
在這些電子百強中，利潤較好的企業是華為、中興、海爾集團、上海華虹集團等，他們當中，注重產品中軟件開發的企業往往有較好的利潤，比如華為、中興、海爾等。實際上，在幾個月前，信息產業部經濟體制改革與經濟運行司公布的2006年第五屆「中國軟件收入規模前100名企業」的名單。排名前十的企業是華為、海爾集團、中興通訊、UT斯達康、等，這足以說明軟件對電子產品的利潤的重要性。
是文化差異還是宿命？
我們都知道，降低成本是提高利潤的主要手段。提起降低產品成本，我們首先想到的是降低硬件的成本，所以許多整機企業拚命地壓低元器件供應商的採購價格，以此來提高利潤空間，但實際得到的結果是什麼樣的呢？我們許多整機企業的利潤低的驚人，而且在同一個價值鏈上的供應商的利潤也很低，大家都活得很辛苦。曾經有個手機製造大廠的人透露他們做的手機每部只能掙一美元，為什麼會有這樣驚人的低利潤？我想除了競爭激烈的原因外，一個很重要的原因是整機企業沒有對產品中軟件開發給予足夠的重視。其實好的軟件開發其實可以大幅度地降低成本和提高性能。
在最近一次的採訪中，ARM公司中國業務總裁譚軍對《電子工程專輯》解釋了軟件在降低產品成本和提高性能中的作用，他指出：「許多人沒有認識到軟件在降低成本中的重要性，比如一個手機中的軟件，如果我們程序編寫的好，並且使用了好的編譯器，則原來需要4M內存的軟件可能會縮短到2M，這樣我們就可以節省出2M的閃存成本。」他接著補充道：「如果軟件編寫的好，則系統執行效率就高，這樣整個產品的功耗都會降低，也可以節省許多電源管理上的成本。而且，軟件開發的好，性能提升對品牌建設也有好處。」
目前，Nor閃存仍是手機等消費電子產品的主要存儲器件，且價格不菲。如果優化後的軟件節省出2M空間，則相當於節省出0.5美元的成本!這與上文提高的整部手機只掙一美元相比，已經將純利潤提高了50%！可見軟件在降低成本中所起的關鍵作用。所以，同樣一部手機，也許Nokia就因為有好的軟件不但降低了存儲成本，而且提高了性能和穩定性，而本土的手機製造商呢則大都還只從低廉的勞動力成本上來提升利潤空間。
依靠低廉的勞動力來獲取利潤空間只能使我們陷入到一種惡性循環中，廣州視科電子（CVT）董事孫永輝這樣解釋：「依靠低廉的人力成本來獲得競爭優勢會導致勞動者再教育的投入降低，由此員工素質的提高就很成問題，之後他們的效率就變得很低，然後他們只能做附加值更低的東西，這是一個惡性循環。」所以，毫不誇張地說，如果中國企業只注重靠低廉的勞動力成本來降低成本則我們只能處於製造大國的地位，只能獲取低利潤，而且，一旦周邊地區出現更低的勞動力資源，這僅有的一點競爭優勢也會喪失。這樣，本土企業要提升利潤空間還得走別的途徑。而軟件將是不錯的選擇！
目前，在整機開發中的軟件有4個層面的概念，第一層是接口層，開發這一層軟件的技術人員必須要懂得硬件的工作原理，或IC供應商完全公開硬件接口數據，軟件開發技術人員才能進行軟件開發，這一層技術最複雜，相當於給硬件編指令，或定義應用功能；第二層是中間件層，這一層是把底層的軟件轉換到一個虛擬標準平台上，好讓那些不懂硬件的軟件技術開發人員可以用標準語言來開發；第三層是操作系統嵌入層，一般比較複雜的SOC都帶有嵌入式操作系統，有了操作系統就可以對系統的所有標準輸出、輸入接口進行編程管理；第四層是用戶層，這一層是讓用戶自己改編一些簡單用途而設計的，用戶可以根據自己的需要擴充一些簡單功能，或屏蔽掉一些其它功能，或改改數據庫文件，比如菜單顯示的字符、顏色等等。「目前，電視機生產商一般都只對用戶層軟件進行開發，所以非常簡單。底層軟件一般都是上游IC供應商請其它公司來協助開發。」康佳集團股份有限公司總體技術設計所所長陶顯芳指出。究其原因，主要是「上游IC供應商也不願意給下游用戶公開他們的技術秘密。」
但是更深刻的原因是什麼？我認為，還是整機商對軟件的不重視，陶顯芳表示：「當產品技術趨於成熟以後，整機生產商反而佔有很大的優勢，很多事情他只需出嘴，具體事情可多讓上游廠商去幹，或讓上游廠商另請人去幹。」當然，這是產業的一個變化趨勢，正如我的另篇文章（產業球」顛覆「產業鏈」，電子設計鏈驚現巨變http: //www.eetchina.com/ART_8800426337_480201_f7d04122200607.HTM）所言：隨著設計鏈的變遷，整機商的上游都在給它提供服務，我認為正是這樣的變遷滋生了整機企業的優越感，淡化了他們的危機意識。
其實Nokia就很好地利用了這種變化帶來的優勢，雖然上游的IC廠商不願意公開他們的低層協議，但他們利用芯片定製化解決了這樣的問題。所以它的芯片可以加入很多獨特功能也能在軟件上做更大的優化。
反觀本土企業，在這種變遷下，沒有抓住機遇。而且有的企業選擇了其他道路，陶顯芳表示：「其實我們最關心就是中間層，如果自己能開發中間層，那麼上層軟件就可以移植。所以有些整機企業去自己開發IC，這樣自己對自己開發的IC軟硬件全部都清楚，這樣只要有時間，自己幹哪一層都可以。但這樣自己也要冒很大的風險，自己開發的IC只能自己用，沒有量成本會降低嗎？」
為什麼本土整機企業不去找IC供應商定製芯片？在這裡，我們發現，本土企業完全和外國企業有迥然不同的思路。難道這真是東西方文化的差異嗎？
陶顯芳指出：「中國人的商業道德和思維與外國人是不同的，中國人做生意總是要貨比三家，不願意吊死在一個樹上。基於這種心態，誰都得要事先留一手，不願意全部透露自己的秘密或底價。因此做生意的第一道關口首先是雙方要進行心理戰，雙方一見面很少直接進入主題，談合作，而是先談第三方的情況，用第三方的條件壓對方；雙方合作沒有長遠利益，都是先做一單後，第二單另外說，如果第一單我沒吃虧，第二單可以接著繼續做，如果我吃虧了，下一單我就找別人做。所以誰會看得更遠？沒有！大家都在一個圈子裡轉來轉去，今天我跟你做，明天我跟他做，來回壓價，都是在做動態結合。這種合作方法產生的結果只能是短期利益，大家不會長遠結成同盟，所以也不會產生壟斷，最後的結果，大家的產品基本一樣，大同小異。」這樣做的另一個嚴重後果就是：即使產品有差異化，但在產品差異化方面我們永遠都是處於低層次的水平！因為合作雙方都缺乏基本的信任！這是文化差異還是我們自己的意識作祟？如果是我們固有的意識這會不會成為我們的宿命？
不光是對底層軟件不重視，本土整機企業中對軟件開發中的編譯器也不重視。一個業內工程師指出：「我認為本土公司在編譯器方面基本是零投入，很多只是提供一個燒錄器。」從電子工程專輯網站的調查來看，有相當多的人在使用由芯片廠商提供的免費編譯器，還有一部分人在使用盜版的編譯器，沒有使用專業化的工具。一個軟件工程師表示：「我們開發軟件，首先考慮的是正確性，至於速度和大小還不是考慮的重點。」
許多人都知道，軟件是實現產品差異化設計的重要手段，但許多人認為通過軟件實現差異化就是通過軟件可以實現不一樣的開機界面和功能顯示，很顯然他們還沒有理解軟件所能帶來的真正收益。隨著電子產品功能的日益複雜，產品開發中的軟件也日益複雜，整機企業將面臨更多挑戰，是停留在修改開機畫面的層次還是從軟件獲得更多利潤，我們的整機企業要及早決定。
譚軍表示：「我認為隨著產業球的變遷，由整機廠商來決定芯片和IP的時代也將來臨。這是一種自下而上的模式。」中國的整機廠商們，面對這樣一次絕好的掌握軟件的機遇，你們是選擇放棄固有觀念加強合作實現多贏還是選擇固守自己的陣地夢想一統江湖？
星期三, 9月 06, 2006
星期一, 9月 04, 2006
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