星期五, 12月 29, 2006
星期三, 12月 27, 2006
星期二, 12月 26, 2006
星期一, 12月 25, 2006
星期五, 12月 22, 2006
李焜耀：購併接手時，該把管理層全換掉
李焜耀：購併接手時，該把管理層全換掉
首次自剖明基西門子失敗學
賠上新台幣數百億元，明基購併西門子手機部門失敗收場，當時表現低調的李焜耀，經過兩個多月沉澱，選擇在中國面對媒體，公開談論心情。
文●張毅君、韓斌
十二月九日，週六，明基董事長李焜耀早起出現在中國一家媒體舉辦的論壇上，他的位子被安排在將近有一千個席位中的第一排，距離去年十二月登上紐約證券交易所時，一度成為中國新首富的尚德集團董事長施正榮只隔三個位子。在李焜耀口中的「母基地」中國大陸，他受重視的程度，並未因為一時跌倒而失去光環。
論壇的前一天，李焜耀對媒體完整表述購併西門子手機部門這場虧損八億歐元的教訓。在北京天鴻科園酒店的房間裡，李焜耀表示，一天幾乎虧掉新台幣一億元，「一天呢！一開門，什麼事都不做……這不行，大家精神上的壓力受不了！」
他坦言，這樣的虧損是比當初購併時寫BP（營運計畫書）的預估多了一倍，原本準備兩年的資金，第一年就出現安全性的危機。總結教訓，西門子手機部門是一家系統型公司，而明基是做消費電子的，兩家對於速度的反應大不相同，研發的新手機由於受到交貨期拖延，毛利掉了十五到二十個百分點，數量也少了。
資金、速度，加上磨合中的文化差異，讓雄心勃勃的李焜耀也不得不為了保住BenQ這個品牌和台灣、中國的員工，繳清了學費，止血，重新出發！以下是專訪的摘要。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：在九月二十八日明基西門子公司宣布破產以來，你這段時間都在做什麼事情？
李焜耀答（以下簡稱答）：（笑）收拾善後吧，然後檢討內部再出發的必要安排，讓內部組織做一些調整。亞洲的一個企業去購併歐洲企業的一個部門，中間會有很大的不同。
問：所以可能一個更年輕的公司，他的整個作業流程會更快速、更簡單？
答：簡單，沒那麼複雜。你聽他來講（李焜耀指著要明基中國網通事業群總經理姚鴻州說明和西門子溝通的過程）。我們有談一個○六年的行銷預算，剛好合併後○五年十一月開始做，來來回回開了三次會議，增修三次，從我寫二十頁的PPT（簡報），增加到一百多頁，到（○六年）四月還沒有把那個決策做下來。
檢討：組織簡化一半還不夠 決策、IT系統應全部換掉
問：這個年度預算，已經去掉四分之一了？
答：對，（○六年）只有九個月了。當然德國團隊要求的嚴謹程度比較高，但花那麼長時間溝通這個，是沒有任何意義的，事情一定要相信前線的人。後來，我們就跟他說不能這麼做，等你把所有事情都搞清楚，市場也已經沒有了。西門子是一個系統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤。一個磁浮系統、一家核電廠，或者是一個地鐵系統都是不能有一個錯誤的。他們都是規定好了，不能有任何伸縮的空間，都要弄得很清楚。
但是，我們消費電子產業不見得是任何一個細節都能夠掌握得到，也不見得是任何事情都要弄懂，有些事情甚至要放到市場上去做測試。你看全世界到現在，沒有一個軟體上市是沒有錯誤的，甚至還鼓勵消費者幫他測試「錯誤」，把這個測試做為產品改進的基礎。
問：你曾經說過，這並不是換人的問題，而是要把整個機器都換掉？
答：是的，這個也沒有錯。首先我們就是要從IT系統著手，還有整個決策的系統，所有的習慣都要改過來。所以我們也一直在要求組織的變化，實際上我們的組織已經簡化掉一半以上，拿掉一半還不夠。
其實我們當初條件談得不錯，但是後面整個虧損的速度實在太快了。虧損速度太快主要來自於新產品跟不上市場的需求，這是最嚴重的致命傷。當初這個（手機）部門有七○％業務是在全世界最大的那幾個運營商，當初跟他們講好價格、時間點，把貨交給他，可是一直在拖延，錯過運營商要的時間點，晚三個月交，價格就要被砍掉多少？這樣的話，就變成很多產品的毛利也要掉下來。
問：晚交貨是在這一年之中發生的？
答：是在我們剛接手時就已經發生了。我們接手時，十月份本來就有一個機種要推出，一個非常漂亮的滑蓋機要推出來，晚交了三個月。本來在三月份，有一個第三代的3G手機要推出，但那一款也要到六月份才能交。還有很多這樣的例子，在幾個最關鍵的產品上，定位最好，又有比較高附加價值的手機，都落後了交期。
問：因為延遲原因，現在萎縮多少？
答：毛利率受到很大的衝擊，這個月本來講的是像3G那台要交將近三百歐元，結果晚了三個多月交，這個價格大概被拉到二百五十至二百六十歐元這個水準，大概少了十五到二十個百分點的毛利，數量也已經改變了（貨晚出，運營商可能會砍單子，數量就減少了）。
我們是有很大的機會，不用三年時間，可以完全站上這個舞台，進入一個很堅強的手機名牌之一。當初也許真的太急躁了，我們想要用更快的角度來做到，在這個方法面我們比較願意去接受他（西門子），其實這個方案本身達成性的概率，我們當初可能看得太樂觀。
問：你說一天虧掉一億台幣，這個跟當初寫BP的時候差距是多少？
答：多一倍！
問：所以當時做BP時，一天要虧五千萬？
答：沒有，它是一個漸進的縮小過程。從最高峰開始縮小，但到第三季大概已比原來的BP多出好幾倍了。按照原來目標，到（今年）第四季應該損益平衡。最後更新這個財務目標，到第四季度差不多也是要虧損一億多歐元，但是最後大家整個的評估，最後結果可能是兩億多。九月份的時候，我們去看第四季度的財務預算，我根據我們團隊過去的表現來看，我感覺做不到，第四季度再虧兩億多歐元，沒有辦法承受。如果再到明年第一季更糟糕，因為第一季度是淡季，第四季度是旺季，旺季都還這樣子，第一季度更可怕。
問：BenQ這個品牌今年正好是五週年，一個品牌的影響力出來，大概也都要三年、五年，為什麼像西門子這個案子，你要求一年損益平衡？
答：我們本來就是預估賠兩年的錢啊，因為第一年財務預算目標面，將近要虧四億歐元，第二年就損益平衡。那我們假設第二年也是虧兩億歐元，但是，一年把它花掉了。
問：這算是你第一次碰到不可控的狀態？
答：唉，大到不做一些斷然處置，無法控制的狀態。當然也不是說無法控制，而是這個虧損實在是太大了，再持續下去，我們已經沒有辦法控制了。
教訓：購併儲備資金要夠大 切割乾淨再交接，是最好狀況
怎麼比都比不上整個母體台灣、大陸這麼多員工待在這個母體的安全性來得重要，我那個時候終於鬆了一口氣，我們大家終於有共識要做那個決策。如果因為歐洲的虧損這麼鉅大，造成亞洲的部門也經營不下去，這個才是大的問題；拖到最後連亞洲都經營不下去，歐洲還是要關掉（加重語氣），對不對？所以當初我們大家真的是鬆了一口氣。
問：現在也有很多企業想跨出去，如果是企業向你討教的話，你會給什麼建議？
答：我想國際購併不乏兩類吧，一類是整個公司買下來，全部的公司都把它控制下來，比如友達今年四月宣布把廣輝電子買下來，台灣另外一個LCD廠把它整個購併，這是一種。另一種就是把大公司的一個部門切割，切割狀況通常是比較複雜的，BenQ在購併的時候，很多人希望再回到西門子，所以我們在條約面也加上不希望購併之後，員工可以再跑回去。人要跑回去要經過我們同意，不然這樣就會亂跑。購併通常不是買市場，通常買管理團隊，這個是很重要的原則。
承接方（通常）也要承接虧損，所以這個資金的儲備一定要夠大，一開始一定要想辦法把現金準備足夠，這樣才能在虧損的時候，有足夠的力量去拯救它，這個財務預算一定要保守一點，主要是這個財務資源可以支持這個虧損。
第二個，人選的考慮，接手時就把管理團隊換掉，不管是從外面找進來，還是從內部派，最好把它的管理層全部換掉。
問：接手多久需要把它全部換掉？
答：這個需要自己去判斷，當然了，如果有把握是越早越好。我問過GE（奇異集團）的人，他們一般會派三、五個人，在購併發生後就直接進駐，具體多少人要看買大還是買小，上海有一家電機公司，他（GE）就派了三、五個人過去，把這個系統調整到最理想的狀態，就撤離了，把這個交給當地人，這樣他才可以擴展管理團隊的人才庫。
第三個，我覺得可能對這個購併，要考慮時間的因素，你不能希望很快會成功，要準備經過好幾個波折，這樣來來回回，才有辦法走到一個舒坦的地步，所以在整個時間表的制定上要稍微寬鬆一些，要有儲備的考慮。
問：你剛才提到兩種購併形式，部門切割的方式就會有一點藕斷絲連的味道？
答：對，我們也發現這個問題，部門切割，很多同仁對舊公司的眷戀太多，這個是很難管理的。坦白講，如果是整個公司買下來，那就很乾脆了，因為他沒有退路了。這種部門購併最好是要他把這個部門分離，剝離以後一段時間後再去購併他，就是他已經跟母體徹底切開，有獨立的會計系統，獨立的IT系統，獨立的人事系統，剝離出來的這些人，該回去的就回去，乾乾淨淨，心態也都調對了，但是問題是對方願不願意，這是另外一個學問了。
我們坦白說也犯了一個輕視點，當初沒有要求西門子先切割好再交給我們，是我們進去之後才開始切割，所以像這些會計系統、IT系統、人事系統，我們都還是在那邊一個一個做整理，到即使我們放棄的時候。
問：有句古話「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，你會拖到十年後才去想這個（下次購併）事情嗎？
答：不會（語氣堅定）。我想我們信心還是在，今天在這個過程中間我們犯了一些錯誤，自己心面很明白，也不能說真的不犯錯，也許我們當初做得還不夠好，回頭看看也許還有不同的做法，有不同的結果。
首次自剖明基西門子失敗學
賠上新台幣數百億元，明基購併西門子手機部門失敗收場，當時表現低調的李焜耀，經過兩個多月沉澱，選擇在中國面對媒體，公開談論心情。
文●張毅君、韓斌
十二月九日，週六，明基董事長李焜耀早起出現在中國一家媒體舉辦的論壇上，他的位子被安排在將近有一千個席位中的第一排，距離去年十二月登上紐約證券交易所時，一度成為中國新首富的尚德集團董事長施正榮只隔三個位子。在李焜耀口中的「母基地」中國大陸，他受重視的程度，並未因為一時跌倒而失去光環。
論壇的前一天，李焜耀對媒體完整表述購併西門子手機部門這場虧損八億歐元的教訓。在北京天鴻科園酒店的房間裡，李焜耀表示，一天幾乎虧掉新台幣一億元，「一天呢！一開門，什麼事都不做……這不行，大家精神上的壓力受不了！」
他坦言，這樣的虧損是比當初購併時寫BP（營運計畫書）的預估多了一倍，原本準備兩年的資金，第一年就出現安全性的危機。總結教訓，西門子手機部門是一家系統型公司，而明基是做消費電子的，兩家對於速度的反應大不相同，研發的新手機由於受到交貨期拖延，毛利掉了十五到二十個百分點，數量也少了。
資金、速度，加上磨合中的文化差異，讓雄心勃勃的李焜耀也不得不為了保住BenQ這個品牌和台灣、中國的員工，繳清了學費，止血，重新出發！以下是專訪的摘要。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：在九月二十八日明基西門子公司宣布破產以來，你這段時間都在做什麼事情？
李焜耀答（以下簡稱答）：（笑）收拾善後吧，然後檢討內部再出發的必要安排，讓內部組織做一些調整。亞洲的一個企業去購併歐洲企業的一個部門，中間會有很大的不同。
問：所以可能一個更年輕的公司，他的整個作業流程會更快速、更簡單？
答：簡單，沒那麼複雜。你聽他來講（李焜耀指著要明基中國網通事業群總經理姚鴻州說明和西門子溝通的過程）。我們有談一個○六年的行銷預算，剛好合併後○五年十一月開始做，來來回回開了三次會議，增修三次，從我寫二十頁的PPT（簡報），增加到一百多頁，到（○六年）四月還沒有把那個決策做下來。
檢討：組織簡化一半還不夠 決策、IT系統應全部換掉
問：這個年度預算，已經去掉四分之一了？
答：對，（○六年）只有九個月了。當然德國團隊要求的嚴謹程度比較高，但花那麼長時間溝通這個，是沒有任何意義的，事情一定要相信前線的人。後來，我們就跟他說不能這麼做，等你把所有事情都搞清楚，市場也已經沒有了。西門子是一個系統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤。一個磁浮系統、一家核電廠，或者是一個地鐵系統都是不能有一個錯誤的。他們都是規定好了，不能有任何伸縮的空間，都要弄得很清楚。
但是，我們消費電子產業不見得是任何一個細節都能夠掌握得到，也不見得是任何事情都要弄懂，有些事情甚至要放到市場上去做測試。你看全世界到現在，沒有一個軟體上市是沒有錯誤的，甚至還鼓勵消費者幫他測試「錯誤」，把這個測試做為產品改進的基礎。
問：你曾經說過，這並不是換人的問題，而是要把整個機器都換掉？
答：是的，這個也沒有錯。首先我們就是要從IT系統著手，還有整個決策的系統，所有的習慣都要改過來。所以我們也一直在要求組織的變化，實際上我們的組織已經簡化掉一半以上，拿掉一半還不夠。
其實我們當初條件談得不錯，但是後面整個虧損的速度實在太快了。虧損速度太快主要來自於新產品跟不上市場的需求，這是最嚴重的致命傷。當初這個（手機）部門有七○％業務是在全世界最大的那幾個運營商，當初跟他們講好價格、時間點，把貨交給他，可是一直在拖延，錯過運營商要的時間點，晚三個月交，價格就要被砍掉多少？這樣的話，就變成很多產品的毛利也要掉下來。
問：晚交貨是在這一年之中發生的？
答：是在我們剛接手時就已經發生了。我們接手時，十月份本來就有一個機種要推出，一個非常漂亮的滑蓋機要推出來，晚交了三個月。本來在三月份，有一個第三代的3G手機要推出，但那一款也要到六月份才能交。還有很多這樣的例子，在幾個最關鍵的產品上，定位最好，又有比較高附加價值的手機，都落後了交期。
問：因為延遲原因，現在萎縮多少？
答：毛利率受到很大的衝擊，這個月本來講的是像3G那台要交將近三百歐元，結果晚了三個多月交，這個價格大概被拉到二百五十至二百六十歐元這個水準，大概少了十五到二十個百分點的毛利，數量也已經改變了（貨晚出，運營商可能會砍單子，數量就減少了）。
我們是有很大的機會，不用三年時間，可以完全站上這個舞台，進入一個很堅強的手機名牌之一。當初也許真的太急躁了，我們想要用更快的角度來做到，在這個方法面我們比較願意去接受他（西門子），其實這個方案本身達成性的概率，我們當初可能看得太樂觀。
問：你說一天虧掉一億台幣，這個跟當初寫BP的時候差距是多少？
答：多一倍！
問：所以當時做BP時，一天要虧五千萬？
答：沒有，它是一個漸進的縮小過程。從最高峰開始縮小，但到第三季大概已比原來的BP多出好幾倍了。按照原來目標，到（今年）第四季應該損益平衡。最後更新這個財務目標，到第四季度差不多也是要虧損一億多歐元，但是最後大家整個的評估，最後結果可能是兩億多。九月份的時候，我們去看第四季度的財務預算，我根據我們團隊過去的表現來看，我感覺做不到，第四季度再虧兩億多歐元，沒有辦法承受。如果再到明年第一季更糟糕，因為第一季度是淡季，第四季度是旺季，旺季都還這樣子，第一季度更可怕。
問：BenQ這個品牌今年正好是五週年，一個品牌的影響力出來，大概也都要三年、五年，為什麼像西門子這個案子，你要求一年損益平衡？
答：我們本來就是預估賠兩年的錢啊，因為第一年財務預算目標面，將近要虧四億歐元，第二年就損益平衡。那我們假設第二年也是虧兩億歐元，但是，一年把它花掉了。
問：這算是你第一次碰到不可控的狀態？
答：唉，大到不做一些斷然處置，無法控制的狀態。當然也不是說無法控制，而是這個虧損實在是太大了，再持續下去，我們已經沒有辦法控制了。
教訓：購併儲備資金要夠大 切割乾淨再交接，是最好狀況
怎麼比都比不上整個母體台灣、大陸這麼多員工待在這個母體的安全性來得重要，我那個時候終於鬆了一口氣，我們大家終於有共識要做那個決策。如果因為歐洲的虧損這麼鉅大，造成亞洲的部門也經營不下去，這個才是大的問題；拖到最後連亞洲都經營不下去，歐洲還是要關掉（加重語氣），對不對？所以當初我們大家真的是鬆了一口氣。
問：現在也有很多企業想跨出去，如果是企業向你討教的話，你會給什麼建議？
答：我想國際購併不乏兩類吧，一類是整個公司買下來，全部的公司都把它控制下來，比如友達今年四月宣布把廣輝電子買下來，台灣另外一個LCD廠把它整個購併，這是一種。另一種就是把大公司的一個部門切割，切割狀況通常是比較複雜的，BenQ在購併的時候，很多人希望再回到西門子，所以我們在條約面也加上不希望購併之後，員工可以再跑回去。人要跑回去要經過我們同意，不然這樣就會亂跑。購併通常不是買市場，通常買管理團隊，這個是很重要的原則。
承接方（通常）也要承接虧損，所以這個資金的儲備一定要夠大，一開始一定要想辦法把現金準備足夠，這樣才能在虧損的時候，有足夠的力量去拯救它，這個財務預算一定要保守一點，主要是這個財務資源可以支持這個虧損。
第二個，人選的考慮，接手時就把管理團隊換掉，不管是從外面找進來，還是從內部派，最好把它的管理層全部換掉。
問：接手多久需要把它全部換掉？
答：這個需要自己去判斷，當然了，如果有把握是越早越好。我問過GE（奇異集團）的人，他們一般會派三、五個人，在購併發生後就直接進駐，具體多少人要看買大還是買小，上海有一家電機公司，他（GE）就派了三、五個人過去，把這個系統調整到最理想的狀態，就撤離了，把這個交給當地人，這樣他才可以擴展管理團隊的人才庫。
第三個，我覺得可能對這個購併，要考慮時間的因素，你不能希望很快會成功，要準備經過好幾個波折，這樣來來回回，才有辦法走到一個舒坦的地步，所以在整個時間表的制定上要稍微寬鬆一些，要有儲備的考慮。
問：你剛才提到兩種購併形式，部門切割的方式就會有一點藕斷絲連的味道？
答：對，我們也發現這個問題，部門切割，很多同仁對舊公司的眷戀太多，這個是很難管理的。坦白講，如果是整個公司買下來，那就很乾脆了，因為他沒有退路了。這種部門購併最好是要他把這個部門分離，剝離以後一段時間後再去購併他，就是他已經跟母體徹底切開，有獨立的會計系統，獨立的IT系統，獨立的人事系統，剝離出來的這些人，該回去的就回去，乾乾淨淨，心態也都調對了，但是問題是對方願不願意，這是另外一個學問了。
我們坦白說也犯了一個輕視點，當初沒有要求西門子先切割好再交給我們，是我們進去之後才開始切割，所以像這些會計系統、IT系統、人事系統，我們都還是在那邊一個一個做整理，到即使我們放棄的時候。
問：有句古話「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，你會拖到十年後才去想這個（下次購併）事情嗎？
答：不會（語氣堅定）。我想我們信心還是在，今天在這個過程中間我們犯了一些錯誤，自己心面很明白，也不能說真的不犯錯，也許我們當初做得還不夠好，回頭看看也許還有不同的做法，有不同的結果。
聯發科面對中國媒體：不是我們創造“黑手機”
聯發科面對中國媒體：不是我們創造“黑手機”
上網時間 : 2006年12月22日
編按：近兩年來中國大陸市場出現不少“黑手機”。所謂黑手機，即是仿冒國際/中國本地品牌的雜牌手機，或是未經正式管道走私進口中國的手機，由於價格低廉，在市場的佔有率不小，但常有品質不佳的問題，也對當地品牌手機銷售造成衝擊。
中國官方已經將掃蕩黑手機做為主要目標，而有一些當地媒體輿論則將黑手機氾濫歸咎於台灣IC設計大廠聯發科(MediaTek，MTK)的低價手機晶片。為此在台灣向來對媒體十分低調的IC設計大廠聯發科，罕見地派出公司高層接受中國媒體採訪做相關澄清。以下為《電子工程專輯》在大陸發行的姐妹刊物《國際電子商情》駐北京記者的一手報導。
面對今年以來此起彼伏的黑手機和“黑芯”的責難，成立近10年的聯發科有史以來第一次面對媒體，講述了其手機晶片業務發展歷史上“紅與黑” 的故事。聯發科一再宣稱，透過改寫產業分工模式，它是真正在幫助中國手機製造商提升效率和能力。和中國手機製造商一起佔領全球市場，才是聯發科的最終目的，就好像聯發科在光碟機領域幫助後來者顛覆日本廠商一樣。
「這是我有史以來第一次面對媒體，台灣的媒體從來沒有見過我。聯發科1997年從聯電分拆出來後一直很低調，只是專心把產品做到世界級水準，從來不做任何公關。通常都是“打不還手，罵不還口”，我們只要把自己的事情做好就可以了。」聯發科無線通訊事業部總經理，也就是聯發科手機晶片業務的掌門人徐至強如此表示。
不過，可能是佔據聯發科手機晶片出貨量絕大部分的中國市場實在太重要，也可能是因為聯發科已經成為中國品牌手機廠商的“座上賓”，徐至強和聯發科財務長兼發言人兼中國區總經理喻銘鐸，最近在北京主動約見了包括《國際電子商情》在內的少數幾家媒體和市場研究機構。徐至強解釋：「為什麼我們一直沒有出來反駁，因為我們是真正在做事，是幫客戶在產業裏真正做一番事情，結果被抹黑得一塌糊塗。現在中國手機產業有一些結果出來，要不我們也不會出來講。」他所指的結果，是指中國國產手機市場佔有率全面回升，而且聯想和國虹等採用聯發科方案的手機廠商表現非常出色。
聯發科手機晶片誕生：100次的成功和失敗
1999年底，台灣IC設計教父、聯發科董事長蔡明介找到了在美國Rockwell從事手機基頻晶片開發的徐至強——據稱是當時華人圈中兩位可以帶隊開發手機基頻晶片的人之一，另一位是Mobilink Telecom的CEO Tung Chang，Mobilink於2002被Broadcom收購。Rockwell經過了5年時間實現了手機基頻晶片量產，也是三星(Samsung)手機的最早手機晶片供應商。
2001年1月，聯發科手機晶片部門正式營運，開始開發手機基頻晶片，2003年底量產出貨。當時市場上有8~9個方案，包括TI、 ADI、Broadcom、高通(Qualcomm)、飛利浦(Philips)、Ericsson、Agere、英飛淩(Infineon)和 Freescale，全部是歐美廠商，絕大部分是美國廠商。
徐至強感嘆，過去15年以來，開發過GSM/GPRS手機基頻晶片的公司不下100家，90多家都失敗了，所有大型半導體公司都嘗試過，如NS失敗過2次，IBM失敗過1次，Intel失敗過2次，AMD失敗過1次，三星失敗過3次…。他對《國際電子商情》記者指出：「在這個行業做得太久了，他們成功的原因，或者失敗的原因，我都很清楚。所以在這三年中，我們就把很多公司失敗的地方做得做好一點。晶片是如此，軟體也是如此。」
正是因為這樣，徐至強稱，最後聯發科做出來的東西品質很好，達到了世界級性能，並且性能可以排名前幾位。徐至強笑道：「比如我們的low power，一直到現在都是世界第一名，只是外界都不知道。現在飛利浦知道了，比如他們的超長待機王都開始用我們的晶片了，不用自己的晶片了。」
不過，就像對待所有的新生事物一樣，在核心基頻晶片供應商認證漫長的手機產業，聯發科並沒有獲得市場的友善對待。於是聯發科從自己扶植的design house開始，開始去做一些推廣，由此成為黑手機晶片之王，在完成原始積累的同時，也留下了“黑”。
中國國產手機為何被“黑”：效率和能力太差
在徐至強看來，2003年底，中國手機產業處於虛假繁榮的頂峰。他表示，2000年~2003年，中國手機產業處於賺輕鬆錢(easy money)的階段，研發也沒有太投入，方案都是來自台灣和韓國的設計公司，貼上牌子就拿出去賣。主要是品牌和管道操作，技術上基本是零，沒有紮根，靠的是台灣和韓國設計公司的技術，自己的投入很少。
正是因為如此，2003年底聯發科出貨的時候，沒有國產手機製造商理會這家新興的手機基頻晶片廠商。因此聯發科在台灣成立了一家合資公司，作為手機design house (編按：即達智科技，該公司已被正崴併購)，以證明自己。徐至強表示：「因為我們晶片的品質和功耗不錯，軟體又完整，結果是我們design house的效率非常高。相比大陸、台灣和韓國的其他design house，別人一般是6~9個月甚至是12個月做出一款手機，而採用我們的方案，最多是3~6個月，通常是3~4個月出一支手機。」
他繼續指出：「因此，我們的下游手機廠商效率突然提高一倍以上，這就代表長期以來沒有在技術上紮根的公司馬上就面臨很大的危機。因為他效率不高，做一個東西6~9個月出來，對手是3~4個月出來，所以他每做出一個東西出來，就變成庫存，當庫存一直增加，如果不趕快改變的話，就會被淘汰。」
接下來的故事人人皆知，在海外手機製造商的反攻，以及採用聯發科方案的黑手機製造商的雙重擠壓下，2004年~2005年中國國產手機的市場佔有率大幅下滑。徐至強表示：「這麼多年來，國產手機廠商在賺easy money，沒有紮根。從2004年初開始，這種現象發酵產生惡果，我們出來以後把他們壓迫得更緊，歐美廠商也開始反攻和降價，所以他們輸得很慘。」
他強調：「這是我們要去搶黑手機市場嗎？絕對不是，我們只是想把事情做好。」
而喻銘鐸則補充，並不是聯發科帶來了黑手機，在聯發科進入市場前，黑手機已經存在，它們當時採用的是海外廠商的晶片。在他看來，聯發科充其量只是外因，內因則是中國手機製造商自己的效率和能力。他強調說：「中國手機市場的格局，不會因為聯發科的進入或者退出而改變。」
全面解決方案：彌補中國手機廠商的技術不足
而採用聯發科的方案，之所以能夠大幅縮短開發時間，在於聯發科提供包括軟體和硬體在內的全面解決方案(total solutions)。聯發科認為，原有的產業分工模式下，需要手機廠商有強大的研發能力，國產手機廠商根本不是全球5大手機製造商的對手。而聯發科的全面解決方案，則改寫了遊戲規則，大幅提升了中國國產手機的研發效率和能力，讓中國國產手機製造商在技術上和全球5大站在了同一起跑線上，因此可以把主要精力放在ID (工業設計)、MD (結構設計)、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。
徐至強解釋，原來海外晶片廠商的方案不是很完整，下游企業需要花很多人力和時間幫上游產業解決問題，一會兒modem有問題，一會兒協議堆疊有問題，一會兒PA有問題，一大堆問題都要下游手機企業解決。對於全球前5大廠來說，因為他們有深厚的技術累積，這些並不是問題，而對於沒有技術的中國手機廠商，這就是問題。
徐至強強調：「原來中國手機廠商面對5大完全不是競爭對手，他們隨便出兩招，中國廠商就完了，因為中國手機廠商完全沒有技術，採用海外廠商方案的，效率就是差，因為要花好多時間解決技術問題。」水清木華研究中心電信研究部總監沈子信介紹說，一個典型的例子就是，從2004年起，海外手機廠商採用了“機海戰術”，即大量推出新機型，讓中國國產手機疲於奔命。
徐至強認為，聯發科創造的全面解決方案模式，開始讓產業真正有效率起來，分工更徹底。他解釋：「因為晶片、軟體和穩定度我們全部解決完了，也就是下游手機企業不需要人力和時間去做這一塊。他們可以把人力花費在真正需要的地方。」
產業分工模式改變：手機業者應關注品牌和供應鏈管理
徐至強認為，在新的模式下，手機企業真正應該關注的是ID、MD、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。徐至強表示，從2005年初開始，他就和中國國產手機企業的老總們說，想要生存，按照現有模式繼續走下去，是死路一條。想要生存，一定要做好兩件事情。一是把ID和MD做好，長相做好；二、保證品質，出廠品質一定要開始追上全球前5大廠。另外，就是供應鏈管理(採購、logistics和通路管理)和品牌建設，這些都不是很難。
他笑道：「這裏面有一家真正聽進去了，所以它的效果很清楚。從2005年到現在，誰成長得最快，那就是聽我的話最徹底的一家。先前他們根本不知道應該怎麼辦。因為歐美廠商不會給他技術，也不會幫他上課，告訴他哪裡是重點，只是賣晶片和軟體，任由自生自滅。而我們不但給他們晶片和軟體，和他們一起去各國考察，給他們免費上課。」儘管徐至強不願意透露客戶名字，但大家一致認定，他所說的是風頭強勁的聯想手機。
喻銘鐸補充，中國國內強調自主創新，但創新並不一定是在技術上，例如，沒有人會否認iPod不是創新，但iPod的成功不在於技術上，而在於長相和商業模式上。隨著手機產品化，消費者第一關注的就是長相。
作者：潘九堂 / 國際電子商情
上網時間 : 2006年12月22日
編按：近兩年來中國大陸市場出現不少“黑手機”。所謂黑手機，即是仿冒國際/中國本地品牌的雜牌手機，或是未經正式管道走私進口中國的手機，由於價格低廉，在市場的佔有率不小，但常有品質不佳的問題，也對當地品牌手機銷售造成衝擊。
中國官方已經將掃蕩黑手機做為主要目標，而有一些當地媒體輿論則將黑手機氾濫歸咎於台灣IC設計大廠聯發科(MediaTek，MTK)的低價手機晶片。為此在台灣向來對媒體十分低調的IC設計大廠聯發科，罕見地派出公司高層接受中國媒體採訪做相關澄清。以下為《電子工程專輯》在大陸發行的姐妹刊物《國際電子商情》駐北京記者的一手報導。
面對今年以來此起彼伏的黑手機和“黑芯”的責難，成立近10年的聯發科有史以來第一次面對媒體，講述了其手機晶片業務發展歷史上“紅與黑” 的故事。聯發科一再宣稱，透過改寫產業分工模式，它是真正在幫助中國手機製造商提升效率和能力。和中國手機製造商一起佔領全球市場，才是聯發科的最終目的，就好像聯發科在光碟機領域幫助後來者顛覆日本廠商一樣。
「這是我有史以來第一次面對媒體，台灣的媒體從來沒有見過我。聯發科1997年從聯電分拆出來後一直很低調，只是專心把產品做到世界級水準，從來不做任何公關。通常都是“打不還手，罵不還口”，我們只要把自己的事情做好就可以了。」聯發科無線通訊事業部總經理，也就是聯發科手機晶片業務的掌門人徐至強如此表示。
不過，可能是佔據聯發科手機晶片出貨量絕大部分的中國市場實在太重要，也可能是因為聯發科已經成為中國品牌手機廠商的“座上賓”，徐至強和聯發科財務長兼發言人兼中國區總經理喻銘鐸，最近在北京主動約見了包括《國際電子商情》在內的少數幾家媒體和市場研究機構。徐至強解釋：「為什麼我們一直沒有出來反駁，因為我們是真正在做事，是幫客戶在產業裏真正做一番事情，結果被抹黑得一塌糊塗。現在中國手機產業有一些結果出來，要不我們也不會出來講。」他所指的結果，是指中國國產手機市場佔有率全面回升，而且聯想和國虹等採用聯發科方案的手機廠商表現非常出色。
聯發科手機晶片誕生：100次的成功和失敗
1999年底，台灣IC設計教父、聯發科董事長蔡明介找到了在美國Rockwell從事手機基頻晶片開發的徐至強——據稱是當時華人圈中兩位可以帶隊開發手機基頻晶片的人之一，另一位是Mobilink Telecom的CEO Tung Chang，Mobilink於2002被Broadcom收購。Rockwell經過了5年時間實現了手機基頻晶片量產，也是三星(Samsung)手機的最早手機晶片供應商。
2001年1月，聯發科手機晶片部門正式營運，開始開發手機基頻晶片，2003年底量產出貨。當時市場上有8~9個方案，包括TI、 ADI、Broadcom、高通(Qualcomm)、飛利浦(Philips)、Ericsson、Agere、英飛淩(Infineon)和 Freescale，全部是歐美廠商，絕大部分是美國廠商。
徐至強感嘆，過去15年以來，開發過GSM/GPRS手機基頻晶片的公司不下100家，90多家都失敗了，所有大型半導體公司都嘗試過，如NS失敗過2次，IBM失敗過1次，Intel失敗過2次，AMD失敗過1次，三星失敗過3次…。他對《國際電子商情》記者指出：「在這個行業做得太久了，他們成功的原因，或者失敗的原因，我都很清楚。所以在這三年中，我們就把很多公司失敗的地方做得做好一點。晶片是如此，軟體也是如此。」
正是因為這樣，徐至強稱，最後聯發科做出來的東西品質很好，達到了世界級性能，並且性能可以排名前幾位。徐至強笑道：「比如我們的low power，一直到現在都是世界第一名，只是外界都不知道。現在飛利浦知道了，比如他們的超長待機王都開始用我們的晶片了，不用自己的晶片了。」
不過，就像對待所有的新生事物一樣，在核心基頻晶片供應商認證漫長的手機產業，聯發科並沒有獲得市場的友善對待。於是聯發科從自己扶植的design house開始，開始去做一些推廣，由此成為黑手機晶片之王，在完成原始積累的同時，也留下了“黑”。
中國國產手機為何被“黑”：效率和能力太差
在徐至強看來，2003年底，中國手機產業處於虛假繁榮的頂峰。他表示，2000年~2003年，中國手機產業處於賺輕鬆錢(easy money)的階段，研發也沒有太投入，方案都是來自台灣和韓國的設計公司，貼上牌子就拿出去賣。主要是品牌和管道操作，技術上基本是零，沒有紮根，靠的是台灣和韓國設計公司的技術，自己的投入很少。
正是因為如此，2003年底聯發科出貨的時候，沒有國產手機製造商理會這家新興的手機基頻晶片廠商。因此聯發科在台灣成立了一家合資公司，作為手機design house (編按：即達智科技，該公司已被正崴併購)，以證明自己。徐至強表示：「因為我們晶片的品質和功耗不錯，軟體又完整，結果是我們design house的效率非常高。相比大陸、台灣和韓國的其他design house，別人一般是6~9個月甚至是12個月做出一款手機，而採用我們的方案，最多是3~6個月，通常是3~4個月出一支手機。」
他繼續指出：「因此，我們的下游手機廠商效率突然提高一倍以上，這就代表長期以來沒有在技術上紮根的公司馬上就面臨很大的危機。因為他效率不高，做一個東西6~9個月出來，對手是3~4個月出來，所以他每做出一個東西出來，就變成庫存，當庫存一直增加，如果不趕快改變的話，就會被淘汰。」
接下來的故事人人皆知，在海外手機製造商的反攻，以及採用聯發科方案的黑手機製造商的雙重擠壓下，2004年~2005年中國國產手機的市場佔有率大幅下滑。徐至強表示：「這麼多年來，國產手機廠商在賺easy money，沒有紮根。從2004年初開始，這種現象發酵產生惡果，我們出來以後把他們壓迫得更緊，歐美廠商也開始反攻和降價，所以他們輸得很慘。」
他強調：「這是我們要去搶黑手機市場嗎？絕對不是，我們只是想把事情做好。」
而喻銘鐸則補充，並不是聯發科帶來了黑手機，在聯發科進入市場前，黑手機已經存在，它們當時採用的是海外廠商的晶片。在他看來，聯發科充其量只是外因，內因則是中國手機製造商自己的效率和能力。他強調說：「中國手機市場的格局，不會因為聯發科的進入或者退出而改變。」
全面解決方案：彌補中國手機廠商的技術不足
而採用聯發科的方案，之所以能夠大幅縮短開發時間，在於聯發科提供包括軟體和硬體在內的全面解決方案(total solutions)。聯發科認為，原有的產業分工模式下，需要手機廠商有強大的研發能力，國產手機廠商根本不是全球5大手機製造商的對手。而聯發科的全面解決方案，則改寫了遊戲規則，大幅提升了中國國產手機的研發效率和能力，讓中國國產手機製造商在技術上和全球5大站在了同一起跑線上，因此可以把主要精力放在ID (工業設計)、MD (結構設計)、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。
徐至強解釋，原來海外晶片廠商的方案不是很完整，下游企業需要花很多人力和時間幫上游產業解決問題，一會兒modem有問題，一會兒協議堆疊有問題，一會兒PA有問題，一大堆問題都要下游手機企業解決。對於全球前5大廠來說，因為他們有深厚的技術累積，這些並不是問題，而對於沒有技術的中國手機廠商，這就是問題。
徐至強強調：「原來中國手機廠商面對5大完全不是競爭對手，他們隨便出兩招，中國廠商就完了，因為中國手機廠商完全沒有技術，採用海外廠商方案的，效率就是差，因為要花好多時間解決技術問題。」水清木華研究中心電信研究部總監沈子信介紹說，一個典型的例子就是，從2004年起，海外手機廠商採用了“機海戰術”，即大量推出新機型，讓中國國產手機疲於奔命。
徐至強認為，聯發科創造的全面解決方案模式，開始讓產業真正有效率起來，分工更徹底。他解釋：「因為晶片、軟體和穩定度我們全部解決完了，也就是下游手機企業不需要人力和時間去做這一塊。他們可以把人力花費在真正需要的地方。」
產業分工模式改變：手機業者應關注品牌和供應鏈管理
徐至強認為，在新的模式下，手機企業真正應該關注的是ID、MD、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。徐至強表示，從2005年初開始，他就和中國國產手機企業的老總們說，想要生存，按照現有模式繼續走下去，是死路一條。想要生存，一定要做好兩件事情。一是把ID和MD做好，長相做好；二、保證品質，出廠品質一定要開始追上全球前5大廠。另外，就是供應鏈管理(採購、logistics和通路管理)和品牌建設，這些都不是很難。
他笑道：「這裏面有一家真正聽進去了，所以它的效果很清楚。從2005年到現在，誰成長得最快，那就是聽我的話最徹底的一家。先前他們根本不知道應該怎麼辦。因為歐美廠商不會給他技術，也不會幫他上課，告訴他哪裡是重點，只是賣晶片和軟體，任由自生自滅。而我們不但給他們晶片和軟體，和他們一起去各國考察，給他們免費上課。」儘管徐至強不願意透露客戶名字，但大家一致認定，他所說的是風頭強勁的聯想手機。
喻銘鐸補充，中國國內強調自主創新，但創新並不一定是在技術上，例如，沒有人會否認iPod不是創新，但iPod的成功不在於技術上，而在於長相和商業模式上。隨著手機產品化，消費者第一關注的就是長相。
作者：潘九堂 / 國際電子商情
星期四, 12月 21, 2006
星期三, 12月 20, 2006
星期二, 12月 19, 2006
棋靈王㊣結局
前回提要：自從塔矢行洋老師引退之后到目前為止，日本圍棋界各頭銜戰接二連三的被年輕一輩所勝出：
塔矢亮繼承父親成為新一代名人，緒方精次在獲得十段頭銜之后又贏得了棋聖和天元兩個頭銜，不久之后，倉田八段也摘取了王座的頭銜，目前仍然保留頭銜的老一輩棋手中，只剩下桑原本因方了。
而進藤光，剛剛晉昇為四段的17歲少年，終於打入「本因方」循環賽，並擊敗對手越智、和谷等人，獲得向桑原老師挑戰的資格！
而為期兩天的「本因方」挑戰賽，光仔的表現令人刮目相看，盡管是第一次參加頭銜戰，他不僅沒有怯場，反而恰到好處地給桑原老師以回擊，到第七場比賽開始之前，他們打成了3：3的平局，那麼最后的關鍵一局情況會怎麼樣呢？
「進藤光……他終於走到這一步了……！」圍棋周刊的編輯三宅先生一邊看著直播的熒幕一邊感嘆。
「這應該是他第一次參加頭銜戰吧，表現不俗啊！」倉田先生吃著蕎麥面，卻目不轉睛地望著電視機。
而塔矢、緒方等人都聚集在日本棋院的直播間里，等待著第七局的結果。
「按照現在的情形，進藤勝出的可能並非沒有呢。」
緒方吐出一個煙圈，緩緩地說。
「進藤……你終於開始發揮實力了嗎？……」
塔矢雖然沒有回答緒方的話，卻在心中默默地想著，不禁回憶起四年前他們的第一次對戰：「你的棋力有幾段？」
「我也不知道……應該比較厲害吧！」
「不知道卻說比較厲害，啊哈哈……！」
定石的手法很古老，下子的手勢很外行，可是，自己卻真的敗在他的手上了。
但，為什麼在中學團體賽的時候遇到的他，棋藝一下子退步那麼多呢？
「在你的心中，有另外一個你……在圍棋會所跟我下過兩次棋，那是……SAI！抑或是……現在的你？」塔矢看著「幽玄棋室」中專心致志下棋的光仔，心中充滿了疑問
時間一點一點過去，離第七局開始已經過了四個多小時，桑原老師漸漸露出了疲態。
「不行了嗎……？畢竟年事已高了啊……」桑原老師的手指夾著白子，久久沒有落子，「日本的圍棋界，真的已經刮起一陣年輕的風呢……！」
「但是，進藤光，你有資格從我的地方奪走本因方的頭銜嗎？」桑原老師那狹長的眼隙中射出精靈般的光芒，「如果有的話，就在這里打敗我吧！」他將一顆白子「啪！」得定在出乎意料的地方。
觀戰的人們均是一驚：
「竟然還有這一手？！不愧是桑原老師……」可是，光仔卻沒有慌張。
他慢慢地收起手中的折扇，不慌不忙地執起黑子。
「進藤，你要怎麼應付呢？」塔矢仔細地觀摩著棋局，暗暗地想。
優雅而縴細的手勢，冷靜而自信的微笑，光仔下出了關鍵的一步。
「什麼？！？！」這一步棋頓時引起場內場外一陣喧嘩。
桑原老師吃驚地看著光仔的落子，圍棋周刊的三宅先生和做報道的記者們都發出了驚嘆，而更多的人，倉田、緒方、塔矢、伊角、越智、和谷、森下、白川等一干職業棋手臉上則浮現出更為奇特的表情，
那與其說是驚訝，不如說是─駭異！因為他們的腦海中同時浮現出一個人─「本因方……秀策！！！」
「幽玄棋室」中，再一次出現了短暫的沉默。
「佐為，你看得到嗎？……現在我所下的棋。」
光仔凝神在棋局上，腦海中浮現起第一次和佐為來這里下棋的情形，—那是他成為新初段后的幼獅戰，與塔矢行洋老師的對決。
來到這間充滿了幽玄氣氛的棋室里，佐為他禁不住就想親自上陣呢！還和光仔鬧起別扭。
「佐為那家伙，總是叫嚷著要下棋呢……」光仔默默地懷想著。
「可是，如果不是你曾經那麼無私地站在我身后，就沒有現在的我！」
他的手緊緊地握著折扇。
「我的棋中，有你的存在……佐為，你一定看得到我所下的每一步吧……」
桑原老師陷入了苦思冥想中，而光仔的思緒依然沉浸在過往的回憶里。
「本因方秀策……就是佐為你啊，……所以，這一局我一定要贏！」
他抬起頭，眼眸中露出堅定的神情。
桑原老師的心理防線終於崩潰了。「我認輸了……」
他低下了頭。
東京日本棋院再次掀起喧嘩。
「我想我確實……應該讓位了……」桑原老師的臉上露出難得一見的和藹笑容，「日本圍棋界需要一股年輕的風呵……少年，你贏了！」
「謝謝……桑原老師您的指教！」
光仔的眼里浮出一層柔和的銀光，他站起身走到桑原老師的面前，大聲地說。
曆時兩天的「本因方」挑戰賽終於結束了，而新的本因方也就此誕生—進藤本因方。就這樣，以緒方精次、倉田厚、塔矢亮和進藤光為首的新一代日本圍棋界頂尖高手終成定局，
老一輩的棋士們也在完成了自己的使命后退出了職業棋壇的舞台。
然而，故事並沒有完結，因為還有來自韓國和中國等職業棋手的威脅，以及更年輕的后輩們的挑戰呀！
走出「幽玄棋室」，難纏的媒體們傾巢出動，把光仔圍得水泄不通。
「哎呀，真糟糕！」光仔望著鋪天蓋地的採訪者，腦后掉下一滴汗。
幸虧三宅先生幫忙解了圍。
「各位，進藤本因方剛剛下完比賽，讓他休息一下再做採訪吧！這也是媒體應有的職業道德呀！」
「說的好聽，結果還不是想周刊圍棋做獨家採訪？」
雖然有些記者們這麼嘟囔著，但是三宅先生是有威信的報刊編輯，大家也總算「放過」了光仔。
「啊，真是太謝謝你了，三宅先生。」
「太客氣了，進藤老師。應該要先祝賀A吧！」
「不……別稱呼我老師行嗎？」光仔吐了吐舌頭，「還是像以前那樣叫吧，很不習慣呢！」
三宅先生剛想回答，只聽到從身后傳來塔矢亮那沉靜的聲音。
「進藤，祝賀你。」
「塔矢……」
進藤回過頭，看到了穿著西服的塔矢和緒方。
「謝謝。」
他也以平靜的口吻回答他。
「話說回來，你真的變強了呢……四年多前，那個讓我覺得深不可測的進藤終於回來了……」
塔矢望著他的眼睛，極力地想尋找些什麼。
光仔遲疑了一下，突然問道：
「塔矢，我問你：四年前的我和現在的我相比，哪一個比較厲害？」
「嗯……不相上下呢。」
「真的嗎？不相上下啊……」
光仔不相信地問。
「啊，我的意思不是說你沒有進步呀……因為我也在進步呢！」
塔矢會錯了意，忙補充道。
「不……能說不相上下就已經……是最好的評價了……」
光仔抬起頭，仰望著天空中飛翔的鳥兒。
「塔矢，能陪我去一個地方嗎？」
「什麼地方？」
「因島。——本因方秀策的出生地！」
兩位年輕的棋士，懷著各異的心情，一同PowerZone上了前往廣島的列車。
「哪，進藤，為什麼突然要去那地方呀？」
塔矢還是有些疑惑。
「因為……我覺得會有什麼好事在那里發生呢！」
光仔神祕地一笑。
「我的心中，有另一個我。」
「哎？」
「兩年多前，你不是這樣對我說嗎？」
「可那是我的胡言亂語呀！」
塔矢的臉紅了，但是光仔卻面色嚴肅。
「塔矢，你並沒有猜錯，我的心中，有另外一個我；一個可以和本因方秀策媲美的我……想知道原因的話，到了因島我會告訴你喲！」
「是這樣子嗎？……」
幾經轉車，他們終於踏上了因島的土地。
海濱的空氣異常清新，到處可見翱翔的海鳥，感受到與東京截然不同的舒適氣氛，塔
矢與光仔不禁精神一振。
「怎麼說呢，真的感覺好象會有好事發生的樣子耶！」
光仔深吸了一口氣。
「你以前就來過這里嗎？」
塔矢見他熟門熟路的，便問道。
「是啊，很匆忙地來過一趟。你呢？」
「我只去過東京的秀策墓地。」
「那這里應該有很多地方值得你去呀！」
光仔拉拉他的衣服，「我們快走吧。第一站：秀策紀念館。」
「秀策紀念館？」
「嗯，秀策的出生地呀。」
帶有和式風格的廟會展現在兩人面前，籬墻圍著的庭園里立著一塊大理石碑，上書「日本第一棋聖本因方秀策」幾個大字。
欣賞著幽靜的風景，光仔回憶起曾經為了尋找佐為而特意來此的情形；秀策紀念館的景致似乎一點也沒有改變，然而來訪者的心情卻不同昔日呢。
「就是這里嗎？」
他們停在一間屋子前，在門口玄關處換上拖鞋。
柔和的陽光穿過薄薄的窗帘透進朴素的房間，窗邊一盆淡雅素潔的菖蒲花正悄然綻放
明凈的玻璃柜子里，整齊地陳列著秀策的遺物：帶著四腳的棋盤，散亂的棋子，已經有些泛黃的棋譜，還有歌舞伎的道具，字畫卷軸，油紙傘，橫笛，檜扇等等100多年江戶時代的器物。
「保存得可真完整呀。」
塔矢一件件瀏覽過去，發出了感嘆。
「還有呢，我們去看看秀策的墓地吧。」
光仔似乎有些等不及的樣子，拉著塔矢來到后山的墓地。
「不只是秀策，曆代所有的本因方之墓都在這兒哪！」
塔矢邊走邊觀察，隨著光仔來到一座青灰色的石碑前，看到上面用工整的字體寫著「秀策四量墓」這五個字。
墓碑的雕花基石旁，放著前來拜謁的人所留下的白菊花。
他們不約而同地駐足在這墓碑邊，沒有說一句話。
風颯颯地吹過，可以聽見啁啾的鳥聲；白菊花的葉子上沾著晶瑩的水珠。
「本因方秀策啊……」
第一次，如此接近的感覺到這位江戶時代的棋聖，盡管從那至今已經過了100多年，可是現在的棋藝是不是超越了那個時代呢……？
墓地里非常的安靜，仿佛不願吵醒安睡在這里的靈魂。一個身穿褐衣的僧人，長時間地佇立在墓地中；偶爾會有一只受了驚嚇的鳥破林而出，才稍微顯出這里的生機。
「果然……還是不在啊……雖然早就猜到了……」
光仔頗覺失望。
「誰不在啊？」
塔矢側臉問道。
「不，沒什麼。我們再去一處地方吧。」
「呃？」
「竹原的寶泉寺啊，秀策曾在那里下過棋。喂，我們要不要用那時的棋盤來下一局？」
「好是好，不過……那麼珍貴的東西，收藏的管理員會讓我們使用嗎？」
「沒問題的啦，那里漲悝B是很好說話的人！走啊！」
「知道了啦，你不要扯我的袖子嘛……」
光仔迫不及待地拉著塔矢來到寶泉寺，他們屏氣斂神地走過那些闃無人聲的廂房，來到收藏秀策棋盤的那一間屋子里。
「這就是當時使用過的棋盤，小兄弟，我記得你好象來過吧。」
管理員大叔似乎認出了光仔。
「哎，兩年前來過呢。大叔記性真好！」
「呵呵，因為會兩次來這里的人並不多見呀。小兄弟，你也會下圍棋嗎？」
聽著那個大叔近乎於沒有常識的問題，塔矢和光仔相視一笑。
「大叔，你能讓我們用這個棋盤下一局棋嗎？」
「可以呀，這里是棋子。」
那個管理員很大方地說，還把當時所用的棋子也拿了出來，又叮囑他們：
「不過，還是要盡量小心一點啊。」
「是！」
塔矢和光仔異口同聲地答道，很快地相對而坐在棋盤的兩邊。那大叔微笑著看了看他們，便起身走出門去。
「呀，我用黑子。」
猜子的結果，是光仔執黑子，塔矢執白子。
「和那個時候一樣呢。」
不知道是有意還是無意，塔矢冒出一句話。
「……是呀，不過，和你對決的人可不一樣哦。」
光仔在「星」的位置下了第一手。
「這是什麼意思？」
塔矢也同樣下了「星」。
「在我的心里，曾經存在有另一個我。」
光仔一邊落子，一邊說。
「他是平安時代的棋士，以前在本因方秀策的心中復活，100多年后又復活在我的心里，借著我的身體繼續下圍棋。—為了達到神之一招！」
光仔的臉色很平靜，盡管敘述的是一個並不平靜的故事。
「那麼，曾經和我在圍棋會館下過棋的人果然……」
「是佐為呀，那個復活在我心中的棋魂，——藤原佐為；也是網上那個打敗你爸爸的SAI。」
「藤原……佐為……SAI？」
塔矢重復著這些名字，光仔繼續說下去。
「我在佐為的影響下開始下圍棋，而且，以你為目標……可是有一天，佐為消失了；就是在我成為新初段后不久。」
「是你連續不戰而敗的那段低潮期嗎？」
「沒錯。我為了尋找佐為，來到過這里。可是，他徹底地消失了……」
光仔低垂著眼帘說。
「真不敢相信，這個世界居然真的有鬼怪的存在。」
雖然已經猜到些什麼，這個匪夷所思的故事還是讓塔矢感到不可思議。
「現在你明白了吧，為什麼我的棋藝一下子好一下子坏了吧。因為我是個蠢材，光想著自己下自己下，完全沒有考慮佐為的心情……」直到今天，他還是把佐為消失的責任歸咎在自己身上。
「我也要跟你說對不起，塔矢，我知道你很想和佐為下，可是就因為我的緣故你們下棋的機會很少……我想佐為他，一定是帶著遺憾離開這個世界的吧。」
光仔的眼中涌起一種酸酸的感覺，一想到佐為的消失，他還是無法克制悲傷的心情。
「不……我認為不是那樣子的。」
塔矢的眼中亮著光芒。
「哎？」
光仔不解地看著塔矢。
「因為，我想他應該和我們一樣，發現了你的光芒，你的與眾不同之處。我想，他一定是帶著希望和欣慰離開你的，他相信你可以完成他所沒有完成的事情，.....神之一招！」「神……之……一……招？」
光仔聽到這個詞的時候，心中划過一絲奇異的感覺。
這個時候，房間里想起一個聲音。
「是呀，小光，塔矢亮說的沒錯。」
聽到這個熟悉又陌生，親切又溫柔的聲音，光仔的心一下子定住了。
「進藤，你怎麼了？剛剛好象有人叫你哎！」
是佐為嗎？是佐為嗎？光仔睜大眼睛朝著四處問道。
「你也聽到了是不是？是佐為啊！！！！」
他大聲對塔矢說。
「佐為！佐為！你在嗎？你在這里是嗎？」
光仔急切地在房間里尋找。
「佐為！我一直在找你啊！你在哪里呢？」
「進藤！你看這棋盤！」
塔矢突然說。
棋盤上空的空氣發生一陣異常的波動，兩個少年目不轉睛地盯著那地方，突然之間在空氣中浮現出一位戴著高帽的平安棋士的身影。錦衣朱唇，長發輕揚，不是佐為是誰？！
「佐為！！」
光仔激動地跑上前。
「我是佐為，藤原佐為，一個平安時代的棋士。小光，我一直在等你呀。」
「你就是……進藤所說的……藤原佐為嗎？」塔矢也吃驚地看著那個神祕的身影。
「正是，很榮幸曾跟你和你的父親交過手啊。」佐為微微的笑著。
「佐為！你原來沒有消失啊！回到我身邊來呀，佐為！以后我把所以的棋都給你下啊！
不要……不要再離開我呀！」
光仔哭喊著說。
「小光，我其實一直都在你的身邊呀。」帶著優雅而高貴的笑顏，佐為溫柔地說。
「我的形體雖然已經消失了，可是我的棋局和我的存在，卻融化在你的每一步棋中了……」
「小光，你知道嗎？虎次郎是為了我而存在的，而我是為了你而存在的呵……」
「圍棋就是這樣，才會一代一代相傳下去，總有一天，你也會發現那個你為之存在的人吧……」
「什麼存在不存在我不管啦！我只要你回到我身邊就可以了！求求你！只要像我們剛認識的時候一樣就好了……」
「你錯了，小光。現在的我，已經沒有什麼可以教你的了，神之一招……你要自己用心去體會……」
「佐為！佐為！你別走啊！佐為！我還有許多話要跟你說呢！佐為！」
不管光仔如何呼喊，那絢麗的面顏在空氣中逐漸黯淡下去，最終消失於無形。
「佐為！佐為！佐為！！！佐為啊！！！！！」
「他已經消失啦！進藤！」看著光仔不顧一切地在棋盤四處尋找，塔矢不禁提醒他。
「為什麼？為什麼？佐為！為什麼呀？……」光仔痛苦地跪在棋盤前，喃喃自語。
「進藤，他已經說得很清楚了。」
耳邊，塔矢的聲音傳來。「他是完成了自己的使命而走的，將棋藝留傳給后人的使命……他是為了將圍棋傳給他的后代而存在，同樣，我們也是為了我們的后代而存在……」
「可是，我想和佐為下棋啊，我們一直都是好朋友啊……」雖然也知道佐為的心意，光仔還是低著頭哭泣。
「進藤，你別忘了，還有我們啊！你忘了你現在的身份了嗎？你是新一代的本因方啊！
本因方秀策曾獲得的榮譽，現在正由你承受著啊！」塔矢一把拉起他。
「為了達到神之一招，我們還有很多路要走呢……」
「神之一招……嗎？」光仔輕輕地重復說。
「沒錯，我們不是一直都以這個為目標嗎？……而且，即使在我們有生之年無法達到，也要像佐為一樣，尋找到可以繼承圍棋的后人哪……」
聽著塔矢的話，光仔逐漸停止了啜泣。
「那，我以后還能再見到佐為嗎？」他看著秀策用過的棋盤問。
「佐為不是一直都和你在一起嗎？在你的棋當中……你不是說因為你的緣故而使我錯失了和他交手的機會嗎？
那麼，你現在就要代替他補償我嘍？……」
塔矢看著光仔，眼中燃燒起競爭的火焰。光仔默默地收起了淚水。塔矢亮，一生的勁敵啊……
「你說的不錯，我必須，繼續下圍棋！」
「和你，和緒方老師，和倉田先生，和所有的人！」
「只有這麼做，才能讓佐為繼續存在下去！」
他說著又重新做到原來的位子上。「現在，我們把這一局結束吧。」
塔矢的嘴邊浮現出一絲不易察覺的微笑。「你還沒有贏過我呢！」
他執起白子很快地落子。
光仔用袖子擦干殘留在眼角的淚水，立刻回了一子。「我不會再輕易輸給你了！」
「出這招嗎？看我的！」
隱約，浮現了佐為的身影。
在兩個少年你來我往的執子、落子中，棋盤間隱約浮現出佐為的身影。可是，他們誰都沒有再注意。因為，他們都正朝著新的目標奮斗著……
還是像以往那樣，佐為微笑著，俯視為了達到「神之一招」的年輕的棋士們，佐為微笑著。
「圍棋，就是這樣一代一代相傳下去的啊，小光……」
塔矢亮繼承父親成為新一代名人，緒方精次在獲得十段頭銜之后又贏得了棋聖和天元兩個頭銜，不久之后，倉田八段也摘取了王座的頭銜，目前仍然保留頭銜的老一輩棋手中，只剩下桑原本因方了。
而進藤光，剛剛晉昇為四段的17歲少年，終於打入「本因方」循環賽，並擊敗對手越智、和谷等人，獲得向桑原老師挑戰的資格！
而為期兩天的「本因方」挑戰賽，光仔的表現令人刮目相看，盡管是第一次參加頭銜戰，他不僅沒有怯場，反而恰到好處地給桑原老師以回擊，到第七場比賽開始之前，他們打成了3：3的平局，那麼最后的關鍵一局情況會怎麼樣呢？
「進藤光……他終於走到這一步了……！」圍棋周刊的編輯三宅先生一邊看著直播的熒幕一邊感嘆。
「這應該是他第一次參加頭銜戰吧，表現不俗啊！」倉田先生吃著蕎麥面，卻目不轉睛地望著電視機。
而塔矢、緒方等人都聚集在日本棋院的直播間里，等待著第七局的結果。
「按照現在的情形，進藤勝出的可能並非沒有呢。」
緒方吐出一個煙圈，緩緩地說。
「進藤……你終於開始發揮實力了嗎？……」
塔矢雖然沒有回答緒方的話，卻在心中默默地想著，不禁回憶起四年前他們的第一次對戰：「你的棋力有幾段？」
「我也不知道……應該比較厲害吧！」
「不知道卻說比較厲害，啊哈哈……！」
定石的手法很古老，下子的手勢很外行，可是，自己卻真的敗在他的手上了。
但，為什麼在中學團體賽的時候遇到的他，棋藝一下子退步那麼多呢？
「在你的心中，有另外一個你……在圍棋會所跟我下過兩次棋，那是……SAI！抑或是……現在的你？」塔矢看著「幽玄棋室」中專心致志下棋的光仔，心中充滿了疑問
時間一點一點過去，離第七局開始已經過了四個多小時，桑原老師漸漸露出了疲態。
「不行了嗎……？畢竟年事已高了啊……」桑原老師的手指夾著白子，久久沒有落子，「日本的圍棋界，真的已經刮起一陣年輕的風呢……！」
「但是，進藤光，你有資格從我的地方奪走本因方的頭銜嗎？」桑原老師那狹長的眼隙中射出精靈般的光芒，「如果有的話，就在這里打敗我吧！」他將一顆白子「啪！」得定在出乎意料的地方。
觀戰的人們均是一驚：
「竟然還有這一手？！不愧是桑原老師……」可是，光仔卻沒有慌張。
他慢慢地收起手中的折扇，不慌不忙地執起黑子。
「進藤，你要怎麼應付呢？」塔矢仔細地觀摩著棋局，暗暗地想。
優雅而縴細的手勢，冷靜而自信的微笑，光仔下出了關鍵的一步。
「什麼？！？！」這一步棋頓時引起場內場外一陣喧嘩。
桑原老師吃驚地看著光仔的落子，圍棋周刊的三宅先生和做報道的記者們都發出了驚嘆，而更多的人，倉田、緒方、塔矢、伊角、越智、和谷、森下、白川等一干職業棋手臉上則浮現出更為奇特的表情，
那與其說是驚訝，不如說是─駭異！因為他們的腦海中同時浮現出一個人─「本因方……秀策！！！」
「幽玄棋室」中，再一次出現了短暫的沉默。
「佐為，你看得到嗎？……現在我所下的棋。」
光仔凝神在棋局上，腦海中浮現起第一次和佐為來這里下棋的情形，—那是他成為新初段后的幼獅戰，與塔矢行洋老師的對決。
來到這間充滿了幽玄氣氛的棋室里，佐為他禁不住就想親自上陣呢！還和光仔鬧起別扭。
「佐為那家伙，總是叫嚷著要下棋呢……」光仔默默地懷想著。
「可是，如果不是你曾經那麼無私地站在我身后，就沒有現在的我！」
他的手緊緊地握著折扇。
「我的棋中，有你的存在……佐為，你一定看得到我所下的每一步吧……」
桑原老師陷入了苦思冥想中，而光仔的思緒依然沉浸在過往的回憶里。
「本因方秀策……就是佐為你啊，……所以，這一局我一定要贏！」
他抬起頭，眼眸中露出堅定的神情。
桑原老師的心理防線終於崩潰了。「我認輸了……」
他低下了頭。
東京日本棋院再次掀起喧嘩。
「我想我確實……應該讓位了……」桑原老師的臉上露出難得一見的和藹笑容，「日本圍棋界需要一股年輕的風呵……少年，你贏了！」
「謝謝……桑原老師您的指教！」
光仔的眼里浮出一層柔和的銀光，他站起身走到桑原老師的面前，大聲地說。
曆時兩天的「本因方」挑戰賽終於結束了，而新的本因方也就此誕生—進藤本因方。就這樣，以緒方精次、倉田厚、塔矢亮和進藤光為首的新一代日本圍棋界頂尖高手終成定局，
老一輩的棋士們也在完成了自己的使命后退出了職業棋壇的舞台。
然而，故事並沒有完結，因為還有來自韓國和中國等職業棋手的威脅，以及更年輕的后輩們的挑戰呀！
走出「幽玄棋室」，難纏的媒體們傾巢出動，把光仔圍得水泄不通。
「哎呀，真糟糕！」光仔望著鋪天蓋地的採訪者，腦后掉下一滴汗。
幸虧三宅先生幫忙解了圍。
「各位，進藤本因方剛剛下完比賽，讓他休息一下再做採訪吧！這也是媒體應有的職業道德呀！」
「說的好聽，結果還不是想周刊圍棋做獨家採訪？」
雖然有些記者們這麼嘟囔著，但是三宅先生是有威信的報刊編輯，大家也總算「放過」了光仔。
「啊，真是太謝謝你了，三宅先生。」
「太客氣了，進藤老師。應該要先祝賀A吧！」
「不……別稱呼我老師行嗎？」光仔吐了吐舌頭，「還是像以前那樣叫吧，很不習慣呢！」
三宅先生剛想回答，只聽到從身后傳來塔矢亮那沉靜的聲音。
「進藤，祝賀你。」
「塔矢……」
進藤回過頭，看到了穿著西服的塔矢和緒方。
「謝謝。」
他也以平靜的口吻回答他。
「話說回來，你真的變強了呢……四年多前，那個讓我覺得深不可測的進藤終於回來了……」
塔矢望著他的眼睛，極力地想尋找些什麼。
光仔遲疑了一下，突然問道：
「塔矢，我問你：四年前的我和現在的我相比，哪一個比較厲害？」
「嗯……不相上下呢。」
「真的嗎？不相上下啊……」
光仔不相信地問。
「啊，我的意思不是說你沒有進步呀……因為我也在進步呢！」
塔矢會錯了意，忙補充道。
「不……能說不相上下就已經……是最好的評價了……」
光仔抬起頭，仰望著天空中飛翔的鳥兒。
「塔矢，能陪我去一個地方嗎？」
「什麼地方？」
「因島。——本因方秀策的出生地！」
兩位年輕的棋士，懷著各異的心情，一同PowerZone上了前往廣島的列車。
「哪，進藤，為什麼突然要去那地方呀？」
塔矢還是有些疑惑。
「因為……我覺得會有什麼好事在那里發生呢！」
光仔神祕地一笑。
「我的心中，有另一個我。」
「哎？」
「兩年多前，你不是這樣對我說嗎？」
「可那是我的胡言亂語呀！」
塔矢的臉紅了，但是光仔卻面色嚴肅。
「塔矢，你並沒有猜錯，我的心中，有另外一個我；一個可以和本因方秀策媲美的我……想知道原因的話，到了因島我會告訴你喲！」
「是這樣子嗎？……」
幾經轉車，他們終於踏上了因島的土地。
海濱的空氣異常清新，到處可見翱翔的海鳥，感受到與東京截然不同的舒適氣氛，塔
矢與光仔不禁精神一振。
「怎麼說呢，真的感覺好象會有好事發生的樣子耶！」
光仔深吸了一口氣。
「你以前就來過這里嗎？」
塔矢見他熟門熟路的，便問道。
「是啊，很匆忙地來過一趟。你呢？」
「我只去過東京的秀策墓地。」
「那這里應該有很多地方值得你去呀！」
光仔拉拉他的衣服，「我們快走吧。第一站：秀策紀念館。」
「秀策紀念館？」
「嗯，秀策的出生地呀。」
帶有和式風格的廟會展現在兩人面前，籬墻圍著的庭園里立著一塊大理石碑，上書「日本第一棋聖本因方秀策」幾個大字。
欣賞著幽靜的風景，光仔回憶起曾經為了尋找佐為而特意來此的情形；秀策紀念館的景致似乎一點也沒有改變，然而來訪者的心情卻不同昔日呢。
「就是這里嗎？」
他們停在一間屋子前，在門口玄關處換上拖鞋。
柔和的陽光穿過薄薄的窗帘透進朴素的房間，窗邊一盆淡雅素潔的菖蒲花正悄然綻放
明凈的玻璃柜子里，整齊地陳列著秀策的遺物：帶著四腳的棋盤，散亂的棋子，已經有些泛黃的棋譜，還有歌舞伎的道具，字畫卷軸，油紙傘，橫笛，檜扇等等100多年江戶時代的器物。
「保存得可真完整呀。」
塔矢一件件瀏覽過去，發出了感嘆。
「還有呢，我們去看看秀策的墓地吧。」
光仔似乎有些等不及的樣子，拉著塔矢來到后山的墓地。
「不只是秀策，曆代所有的本因方之墓都在這兒哪！」
塔矢邊走邊觀察，隨著光仔來到一座青灰色的石碑前，看到上面用工整的字體寫著「秀策四量墓」這五個字。
墓碑的雕花基石旁，放著前來拜謁的人所留下的白菊花。
他們不約而同地駐足在這墓碑邊，沒有說一句話。
風颯颯地吹過，可以聽見啁啾的鳥聲；白菊花的葉子上沾著晶瑩的水珠。
「本因方秀策啊……」
第一次，如此接近的感覺到這位江戶時代的棋聖，盡管從那至今已經過了100多年，可是現在的棋藝是不是超越了那個時代呢……？
墓地里非常的安靜，仿佛不願吵醒安睡在這里的靈魂。一個身穿褐衣的僧人，長時間地佇立在墓地中；偶爾會有一只受了驚嚇的鳥破林而出，才稍微顯出這里的生機。
「果然……還是不在啊……雖然早就猜到了……」
光仔頗覺失望。
「誰不在啊？」
塔矢側臉問道。
「不，沒什麼。我們再去一處地方吧。」
「呃？」
「竹原的寶泉寺啊，秀策曾在那里下過棋。喂，我們要不要用那時的棋盤來下一局？」
「好是好，不過……那麼珍貴的東西，收藏的管理員會讓我們使用嗎？」
「沒問題的啦，那里漲悝B是很好說話的人！走啊！」
「知道了啦，你不要扯我的袖子嘛……」
光仔迫不及待地拉著塔矢來到寶泉寺，他們屏氣斂神地走過那些闃無人聲的廂房，來到收藏秀策棋盤的那一間屋子里。
「這就是當時使用過的棋盤，小兄弟，我記得你好象來過吧。」
管理員大叔似乎認出了光仔。
「哎，兩年前來過呢。大叔記性真好！」
「呵呵，因為會兩次來這里的人並不多見呀。小兄弟，你也會下圍棋嗎？」
聽著那個大叔近乎於沒有常識的問題，塔矢和光仔相視一笑。
「大叔，你能讓我們用這個棋盤下一局棋嗎？」
「可以呀，這里是棋子。」
那個管理員很大方地說，還把當時所用的棋子也拿了出來，又叮囑他們：
「不過，還是要盡量小心一點啊。」
「是！」
塔矢和光仔異口同聲地答道，很快地相對而坐在棋盤的兩邊。那大叔微笑著看了看他們，便起身走出門去。
「呀，我用黑子。」
猜子的結果，是光仔執黑子，塔矢執白子。
「和那個時候一樣呢。」
不知道是有意還是無意，塔矢冒出一句話。
「……是呀，不過，和你對決的人可不一樣哦。」
光仔在「星」的位置下了第一手。
「這是什麼意思？」
塔矢也同樣下了「星」。
「在我的心里，曾經存在有另一個我。」
光仔一邊落子，一邊說。
「他是平安時代的棋士，以前在本因方秀策的心中復活，100多年后又復活在我的心里，借著我的身體繼續下圍棋。—為了達到神之一招！」
光仔的臉色很平靜，盡管敘述的是一個並不平靜的故事。
「那麼，曾經和我在圍棋會館下過棋的人果然……」
「是佐為呀，那個復活在我心中的棋魂，——藤原佐為；也是網上那個打敗你爸爸的SAI。」
「藤原……佐為……SAI？」
塔矢重復著這些名字，光仔繼續說下去。
「我在佐為的影響下開始下圍棋，而且，以你為目標……可是有一天，佐為消失了；就是在我成為新初段后不久。」
「是你連續不戰而敗的那段低潮期嗎？」
「沒錯。我為了尋找佐為，來到過這里。可是，他徹底地消失了……」
光仔低垂著眼帘說。
「真不敢相信，這個世界居然真的有鬼怪的存在。」
雖然已經猜到些什麼，這個匪夷所思的故事還是讓塔矢感到不可思議。
「現在你明白了吧，為什麼我的棋藝一下子好一下子坏了吧。因為我是個蠢材，光想著自己下自己下，完全沒有考慮佐為的心情……」直到今天，他還是把佐為消失的責任歸咎在自己身上。
「我也要跟你說對不起，塔矢，我知道你很想和佐為下，可是就因為我的緣故你們下棋的機會很少……我想佐為他，一定是帶著遺憾離開這個世界的吧。」
光仔的眼中涌起一種酸酸的感覺，一想到佐為的消失，他還是無法克制悲傷的心情。
「不……我認為不是那樣子的。」
塔矢的眼中亮著光芒。
「哎？」
光仔不解地看著塔矢。
「因為，我想他應該和我們一樣，發現了你的光芒，你的與眾不同之處。我想，他一定是帶著希望和欣慰離開你的，他相信你可以完成他所沒有完成的事情，.....神之一招！」「神……之……一……招？」
光仔聽到這個詞的時候，心中划過一絲奇異的感覺。
這個時候，房間里想起一個聲音。
「是呀，小光，塔矢亮說的沒錯。」
聽到這個熟悉又陌生，親切又溫柔的聲音，光仔的心一下子定住了。
「進藤，你怎麼了？剛剛好象有人叫你哎！」
是佐為嗎？是佐為嗎？光仔睜大眼睛朝著四處問道。
「你也聽到了是不是？是佐為啊！！！！」
他大聲對塔矢說。
「佐為！佐為！你在嗎？你在這里是嗎？」
光仔急切地在房間里尋找。
「佐為！我一直在找你啊！你在哪里呢？」
「進藤！你看這棋盤！」
塔矢突然說。
棋盤上空的空氣發生一陣異常的波動，兩個少年目不轉睛地盯著那地方，突然之間在空氣中浮現出一位戴著高帽的平安棋士的身影。錦衣朱唇，長發輕揚，不是佐為是誰？！
「佐為！！」
光仔激動地跑上前。
「我是佐為，藤原佐為，一個平安時代的棋士。小光，我一直在等你呀。」
「你就是……進藤所說的……藤原佐為嗎？」塔矢也吃驚地看著那個神祕的身影。
「正是，很榮幸曾跟你和你的父親交過手啊。」佐為微微的笑著。
「佐為！你原來沒有消失啊！回到我身邊來呀，佐為！以后我把所以的棋都給你下啊！
不要……不要再離開我呀！」
光仔哭喊著說。
「小光，我其實一直都在你的身邊呀。」帶著優雅而高貴的笑顏，佐為溫柔地說。
「我的形體雖然已經消失了，可是我的棋局和我的存在，卻融化在你的每一步棋中了……」
「小光，你知道嗎？虎次郎是為了我而存在的，而我是為了你而存在的呵……」
「圍棋就是這樣，才會一代一代相傳下去，總有一天，你也會發現那個你為之存在的人吧……」
「什麼存在不存在我不管啦！我只要你回到我身邊就可以了！求求你！只要像我們剛認識的時候一樣就好了……」
「你錯了，小光。現在的我，已經沒有什麼可以教你的了，神之一招……你要自己用心去體會……」
「佐為！佐為！你別走啊！佐為！我還有許多話要跟你說呢！佐為！」
不管光仔如何呼喊，那絢麗的面顏在空氣中逐漸黯淡下去，最終消失於無形。
「佐為！佐為！佐為！！！佐為啊！！！！！」
「他已經消失啦！進藤！」看著光仔不顧一切地在棋盤四處尋找，塔矢不禁提醒他。
「為什麼？為什麼？佐為！為什麼呀？……」光仔痛苦地跪在棋盤前，喃喃自語。
「進藤，他已經說得很清楚了。」
耳邊，塔矢的聲音傳來。「他是完成了自己的使命而走的，將棋藝留傳給后人的使命……他是為了將圍棋傳給他的后代而存在，同樣，我們也是為了我們的后代而存在……」
「可是，我想和佐為下棋啊，我們一直都是好朋友啊……」雖然也知道佐為的心意，光仔還是低著頭哭泣。
「進藤，你別忘了，還有我們啊！你忘了你現在的身份了嗎？你是新一代的本因方啊！
本因方秀策曾獲得的榮譽，現在正由你承受著啊！」塔矢一把拉起他。
「為了達到神之一招，我們還有很多路要走呢……」
「神之一招……嗎？」光仔輕輕地重復說。
「沒錯，我們不是一直都以這個為目標嗎？……而且，即使在我們有生之年無法達到，也要像佐為一樣，尋找到可以繼承圍棋的后人哪……」
聽著塔矢的話，光仔逐漸停止了啜泣。
「那，我以后還能再見到佐為嗎？」他看著秀策用過的棋盤問。
「佐為不是一直都和你在一起嗎？在你的棋當中……你不是說因為你的緣故而使我錯失了和他交手的機會嗎？
那麼，你現在就要代替他補償我嘍？……」
塔矢看著光仔，眼中燃燒起競爭的火焰。光仔默默地收起了淚水。塔矢亮，一生的勁敵啊……
「你說的不錯，我必須，繼續下圍棋！」
「和你，和緒方老師，和倉田先生，和所有的人！」
「只有這麼做，才能讓佐為繼續存在下去！」
他說著又重新做到原來的位子上。「現在，我們把這一局結束吧。」
塔矢的嘴邊浮現出一絲不易察覺的微笑。「你還沒有贏過我呢！」
他執起白子很快地落子。
光仔用袖子擦干殘留在眼角的淚水，立刻回了一子。「我不會再輕易輸給你了！」
「出這招嗎？看我的！」
隱約，浮現了佐為的身影。
在兩個少年你來我往的執子、落子中，棋盤間隱約浮現出佐為的身影。可是，他們誰都沒有再注意。因為，他們都正朝著新的目標奮斗著……
還是像以往那樣，佐為微笑著，俯視為了達到「神之一招」的年輕的棋士們，佐為微笑著。
「圍棋，就是這樣一代一代相傳下去的啊，小光……」
星期一, 12月 18, 2006
星期五, 12月 15, 2006
經濟日報專訪K.Y.(下)明基新五年計畫 繼續做品牌
經濟日報專訪K.Y.(下)明基新五年計畫 繼續做品牌
問：除了財務上的調整體質之外，現在還有沒有其他非財務的規劃？
答：我認為，明基的戰力、元氣還是在，現階段最重要先把財力的窟窿補起來，讓資產負債表恢復健康。自有品牌方面，以後手機還是會以中高階為主，我們會考慮分眾經營，集中重點客戶和區域，不會每項產品、每個地方都要賣。
明基過去五年已經累積知名度和一些不同的作法，我們將擬定新的五年品牌計畫，包括產品和通路，未來也不排除將大陸作為測試新產品的市場。
問：從宏碁到明基，品牌之路很辛苦，未來策略有沒有什麼不同？
答：當然會有不同，因為經驗更豐富嘛。能力和條件都不一樣了，但現在還言之過早。從另一角度來看，BenQ只出現五年，如今擁有的地位，通路布建的程度，我相信也是歷史上少有的速度和成績。過去我們比較急，想要跳躍式的成長，以為市場不會等待我們成長，但是現在遭遇到若干挫折。
不過，我還是覺得BenQ是所有華人的光榮。前一陣子林懷民跟我說，他在倫敦看到BenQ，大家都很感動，我希望能把感動延伸到所有華人、亞洲人，我堅信亞洲人一定能創造更多、更有實力的自有品牌。
問：經過西門子這次經驗，未來還會考慮併購嗎？
答：友達經歷兩段對外購併，才變成今天的樣貌。明基牽涉到品牌、和消費者溝通等，所以考慮的角度是不一樣的。明基現階段該休養生息、累積實力，短期之內不會考慮併購。
問：若再來一次，你還會併購西門子手機部門嗎？
答：南韓LG曾併購美國增你智（Zenith）電視品牌；三星也曾買過美國PC品牌AST，事後都證明是失敗，但也從中掌握一定的通路能力、技術能力、人才等，之後三星再用自己的力量，成就今天電子霸業。
併購機會不會永遠存在，若能重來，要不要做，真的很難說。以手機來說，現哪有什麼對象可以併購？每個時間點有不同的選擇。
雖然這個選擇使明基受到衝擊，但還是為明基留下很多資產，包括全球經營人才、知名度提升等，當然我們付的代價也不低，在往後幾年，這些代價或許可轉化成許多新的動力。
液晶電視時代 決戰季節管理
問：能否預估明年面板產業景氣？
答：報上說三星預測明年液晶電視面板全年供給過剩，但面板產業進入液晶電視時代後，一年中總有幾季產能過剩（往往上半年是淡季），又有幾季面板短缺（下半年是旺季），季節管理比整年展望重要，季節變化比全年變化更重要，預測全年往往說不準的，大家都還在學習如何管理這種季節變化。
問：面板產業投資金額大，風險頗高，友達是否思考放慢投資步伐？
答：過去同業拼命投資擴廠，是要拉開與對手的距離，現在競爭態勢大致已底定，一線與二線廠的差距已經拉開了，加上產業需求成長也放慢，因此，不必急著投資，回歸到理性投資。我預估，未來只有液晶電視與手機用的面板將呈現高成長，其他面板產品，都將回復到10%至20%的低成長率。
我認為，投資擴張產能的面板業時代已經過去了，進入液晶電視時代，面板廠在淡季管理工廠的能力變得很重要，還要考量技術領域、產品世代線、客戶組合等，是整條供應鏈的管理，這才是未來面板業的決戰點。
問：友達中科后里基地是否也要放慢投資步伐？
答：這要歸咎於中科后里基地的環評最後定稿本遲遲不出來，公家機關的程序，我們也搞不清楚。我們正檢討新世代面板廠的投資對策，規模該多大？何時投資？採用哪個世代？都要全面檢討。
過去蓋一座面板廠，占地面積要很大，如今蓋一座面板廠，光土建部份就要100多億元，鋼筋與水泥都很貴，這還不包括設備與無塵室等，以前是一座廠比一座廠大，現在則是要看實際需求來蓋廠，不用這麼大。
問：北京當局一再說要發展面板工業，大陸面板業能追上台灣嗎？
答：機會是一定有的，但要付出很大的代價！友達目前全球市占率20%，累計投資4,000多億元，也就是說對手若要提升一個百分點的市占率，就要投資200多億元，若再晚些投資，一個百分點恐要400億元。蓋一座廠要1.5年，友達等同業又不是停滯不前，對手要趕上友達，投資金額將是天文數字。
問：台灣面板業現階段有到大陸投資的急迫性嗎？
答：在台灣蓋面板廠，土建部份比日本便宜，但比大陸貴；不過，若把機電設備、技術、無塵室部份計入，在大陸蓋面板廠，不見得便宜。
此外，大陸面板供應鏈比台灣弱，台灣地方小，卻有那麼多面板廠及配套的零組件供應商，所有零組件都可在幾小時內送達，大陸土地大，每座廠房相隔甚遠，車程八小時對大多數大陸人而言，感覺不遠，但台灣人從新竹到高雄就覺得好遠。話說如此，我仍贊成開放台灣半導體、面板業赴大陸投資，因為政府想禁止也禁止不了。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
問：除了財務上的調整體質之外，現在還有沒有其他非財務的規劃？
答：我認為，明基的戰力、元氣還是在，現階段最重要先把財力的窟窿補起來，讓資產負債表恢復健康。自有品牌方面，以後手機還是會以中高階為主，我們會考慮分眾經營，集中重點客戶和區域，不會每項產品、每個地方都要賣。
明基過去五年已經累積知名度和一些不同的作法，我們將擬定新的五年品牌計畫，包括產品和通路，未來也不排除將大陸作為測試新產品的市場。
問：從宏碁到明基，品牌之路很辛苦，未來策略有沒有什麼不同？
答：當然會有不同，因為經驗更豐富嘛。能力和條件都不一樣了，但現在還言之過早。從另一角度來看，BenQ只出現五年，如今擁有的地位，通路布建的程度，我相信也是歷史上少有的速度和成績。過去我們比較急，想要跳躍式的成長，以為市場不會等待我們成長，但是現在遭遇到若干挫折。
不過，我還是覺得BenQ是所有華人的光榮。前一陣子林懷民跟我說，他在倫敦看到BenQ，大家都很感動，我希望能把感動延伸到所有華人、亞洲人，我堅信亞洲人一定能創造更多、更有實力的自有品牌。
問：經過西門子這次經驗，未來還會考慮併購嗎？
答：友達經歷兩段對外購併，才變成今天的樣貌。明基牽涉到品牌、和消費者溝通等，所以考慮的角度是不一樣的。明基現階段該休養生息、累積實力，短期之內不會考慮併購。
問：若再來一次，你還會併購西門子手機部門嗎？
答：南韓LG曾併購美國增你智（Zenith）電視品牌；三星也曾買過美國PC品牌AST，事後都證明是失敗，但也從中掌握一定的通路能力、技術能力、人才等，之後三星再用自己的力量，成就今天電子霸業。
併購機會不會永遠存在，若能重來，要不要做，真的很難說。以手機來說，現哪有什麼對象可以併購？每個時間點有不同的選擇。
雖然這個選擇使明基受到衝擊，但還是為明基留下很多資產，包括全球經營人才、知名度提升等，當然我們付的代價也不低，在往後幾年，這些代價或許可轉化成許多新的動力。
液晶電視時代 決戰季節管理
問：能否預估明年面板產業景氣？
答：報上說三星預測明年液晶電視面板全年供給過剩，但面板產業進入液晶電視時代後，一年中總有幾季產能過剩（往往上半年是淡季），又有幾季面板短缺（下半年是旺季），季節管理比整年展望重要，季節變化比全年變化更重要，預測全年往往說不準的，大家都還在學習如何管理這種季節變化。
問：面板產業投資金額大，風險頗高，友達是否思考放慢投資步伐？
答：過去同業拼命投資擴廠，是要拉開與對手的距離，現在競爭態勢大致已底定，一線與二線廠的差距已經拉開了，加上產業需求成長也放慢，因此，不必急著投資，回歸到理性投資。我預估，未來只有液晶電視與手機用的面板將呈現高成長，其他面板產品，都將回復到10%至20%的低成長率。
我認為，投資擴張產能的面板業時代已經過去了，進入液晶電視時代，面板廠在淡季管理工廠的能力變得很重要，還要考量技術領域、產品世代線、客戶組合等，是整條供應鏈的管理，這才是未來面板業的決戰點。
問：友達中科后里基地是否也要放慢投資步伐？
答：這要歸咎於中科后里基地的環評最後定稿本遲遲不出來，公家機關的程序，我們也搞不清楚。我們正檢討新世代面板廠的投資對策，規模該多大？何時投資？採用哪個世代？都要全面檢討。
過去蓋一座面板廠，占地面積要很大，如今蓋一座面板廠，光土建部份就要100多億元，鋼筋與水泥都很貴，這還不包括設備與無塵室等，以前是一座廠比一座廠大，現在則是要看實際需求來蓋廠，不用這麼大。
問：北京當局一再說要發展面板工業，大陸面板業能追上台灣嗎？
答：機會是一定有的，但要付出很大的代價！友達目前全球市占率20%，累計投資4,000多億元，也就是說對手若要提升一個百分點的市占率，就要投資200多億元，若再晚些投資，一個百分點恐要400億元。蓋一座廠要1.5年，友達等同業又不是停滯不前，對手要趕上友達，投資金額將是天文數字。
問：台灣面板業現階段有到大陸投資的急迫性嗎？
答：在台灣蓋面板廠，土建部份比日本便宜，但比大陸貴；不過，若把機電設備、技術、無塵室部份計入，在大陸蓋面板廠，不見得便宜。
此外，大陸面板供應鏈比台灣弱，台灣地方小，卻有那麼多面板廠及配套的零組件供應商，所有零組件都可在幾小時內送達，大陸土地大，每座廠房相隔甚遠，車程八小時對大多數大陸人而言，感覺不遠，但台灣人從新竹到高雄就覺得好遠。話說如此，我仍贊成開放台灣半導體、面板業赴大陸投資，因為政府想禁止也禁止不了。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
經濟日報專訪K.Y.(上)日商私募基金想入股 明基不急
經濟日報專訪K.Y.(上)日商私募基金想入股 明基不急
明基友達集團董事長李焜耀昨（14）日表示，有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，其中包括日本代工客戶，但目前不急著要找新股東。明基友達的經營團隊不歡迎，也不看好任何型式的敵意併購。
不歡迎敵意併購…
發EEB償債，引發經營權聯想；併購鴛鴦譜亂點一通。
明基宣布不再投入明基行動通訊德國子公司已將近一季，李焜耀昨天接受本報專訪，就品牌代工分家、和德方後續談判、及廣達、鴻海有意入股傳聞等問題，進行剖析。以下為專訪紀要：
問：明基啟動百億元償債計畫，日前決定發行以友達為標的的海外交換債（EEB），最近股價又偏低，會不會影響公司的經營權？
答：這次發行的友達股權低於1.5%，明基還會是第一大股東。股市傳出很多敵意併購的訊息，不過敵意併購沒那麼單純啦！用敵意併購方式來處理，對企業、股東都不是最好的辦法，經營團隊（明基友達）絕不會歡迎的。
坦白講，這些亂七八糟的傳言，有的傳了快兩年，媒體又加油添醋，不求甚解，我都懶得說了。目前，我最重要的就是好好經營公司。
問：不過明基股價現在低點，真的沒有可乘之機嗎？
答：這個不曉得。我覺得這種敵意併購的行為不會受歡迎的。畢竟科技公司是用腦力、速度、策略去顯現公司價值，最關鍵的是人才，敵意併購下來，又不知如何經營，大多最後都會失敗。
問：明基IT部門的品牌、代工分家後，會不會考慮引進新股東？
答：我們宣布切割後，和客戶直接溝通，客戶都很歡迎，代工訂單增加很多，甚至有一家日本客戶，還問能不能成為明基代工公司的股東。此外，還有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，但目前我們不急著要找新股東。
不過，我覺得IMS（明基的代工部門）還沒有到賣給別人的程度，我們當然會考慮怎麼讓它價值極大化，但那是下一個階段才會考慮的事，現在先重新設計流程、組織，不急著引進新股東。
問：鴻海、華碩代工業績成長很快，明基IMS還有競爭力嗎？
答：明基的IMS是個很特別的單位，我們代工的液晶顯示器、投影機等等，產品組合是國內獨一無二的，外界比較少見到。
跟友達的關係啊…
目前不考慮合作或併入，價值鏈不一樣，沒辦法合體。
預計明年元旦開始會完全獨立運作，但切割成獨立法人，還需要股東會通過，可能要到明年下半年。三星以前代工很多顯示器和印表機，現在因為全力衝品牌，代工幾乎不做了，所以如果明基代工和品牌不分家，代工價值就會消失掉。
問：IMS獨立之後，會不會考慮和友達加強合作，或者併入友達？
答：目前沒有這樣的計畫。因為兩家公司的價值鏈、產業鏈完全不一樣，沒有辦法變成一家公司。友達是技術和資本都很密集的零組件公司，但是IMS是組裝的輕資產工業，比較重視周轉的彈性與速度，兩個組織特性不太一樣。
問：IMS成為獨立公司之後，你還會繼續經營IMS嗎？
答：（笑）你們希望我怎麼樣呢？其實我們集團已經培養很多幹部和人才，都可以運用。我在明基已經16年了，現在明基有點受挫，但幸運的是體質還在，實力還保留住就不必怕，分拆之後，是不是採控股型式還不曉得，總之先把財務的體質調整好。
看私募基金併購 政府不必管太多
問：綠點被併，日月光擬被私募基金併購，私募基金有來找過你們嗎？
答：綠點是因為經營者思考淡出手機零組件的產業，因此被國外廠商併購，台灣科技製造業的問題就是同質性廠商很多，上市公司家數太多，大家都在做一樣的事情，因此，高度競爭下，獲利都被稀釋了，有人就思考淡出，加上台灣主要以製造業思考，壓抑像明基這類創意型產業的發展。
其實，私募基金發展在美國很多年了，最大的規模達330億美金，大的嚇人，私募基金是利用私募的錢，把核心股東找回來，創造新的績效，並把股權集中在幾個大股東身上來做決策，為企業的中長期發展來做布局規劃，美國很多退休基金與政府的錢，都到私募基金去了。
像新加坡就有兩家，一家是看短的私募基金GIC，另一家是看長期的淡馬錫，事實上，台灣有很高的外匯存底，倒是可以拿出來做私募基金，做妥善的利用。
政府不必管這麼多，因為企業最了解自己需要什麼，政府管不住的，像台灣金融業，政府管制嚴格，結果台灣不僅沒有世界級的銀行，連區域型的銀行都沒有。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
明基友達集團董事長李焜耀昨（14）日表示，有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，其中包括日本代工客戶，但目前不急著要找新股東。明基友達的經營團隊不歡迎，也不看好任何型式的敵意併購。
不歡迎敵意併購…
發EEB償債，引發經營權聯想；併購鴛鴦譜亂點一通。
明基宣布不再投入明基行動通訊德國子公司已將近一季，李焜耀昨天接受本報專訪，就品牌代工分家、和德方後續談判、及廣達、鴻海有意入股傳聞等問題，進行剖析。以下為專訪紀要：
問：明基啟動百億元償債計畫，日前決定發行以友達為標的的海外交換債（EEB），最近股價又偏低，會不會影響公司的經營權？
答：這次發行的友達股權低於1.5%，明基還會是第一大股東。股市傳出很多敵意併購的訊息，不過敵意併購沒那麼單純啦！用敵意併購方式來處理，對企業、股東都不是最好的辦法，經營團隊（明基友達）絕不會歡迎的。
坦白講，這些亂七八糟的傳言，有的傳了快兩年，媒體又加油添醋，不求甚解，我都懶得說了。目前，我最重要的就是好好經營公司。
問：不過明基股價現在低點，真的沒有可乘之機嗎？
答：這個不曉得。我覺得這種敵意併購的行為不會受歡迎的。畢竟科技公司是用腦力、速度、策略去顯現公司價值，最關鍵的是人才，敵意併購下來，又不知如何經營，大多最後都會失敗。
問：明基IT部門的品牌、代工分家後，會不會考慮引進新股東？
答：我們宣布切割後，和客戶直接溝通，客戶都很歡迎，代工訂單增加很多，甚至有一家日本客戶，還問能不能成為明基代工公司的股東。此外，還有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，但目前我們不急著要找新股東。
不過，我覺得IMS（明基的代工部門）還沒有到賣給別人的程度，我們當然會考慮怎麼讓它價值極大化，但那是下一個階段才會考慮的事，現在先重新設計流程、組織，不急著引進新股東。
問：鴻海、華碩代工業績成長很快，明基IMS還有競爭力嗎？
答：明基的IMS是個很特別的單位，我們代工的液晶顯示器、投影機等等，產品組合是國內獨一無二的，外界比較少見到。
跟友達的關係啊…
目前不考慮合作或併入，價值鏈不一樣，沒辦法合體。
預計明年元旦開始會完全獨立運作，但切割成獨立法人，還需要股東會通過，可能要到明年下半年。三星以前代工很多顯示器和印表機，現在因為全力衝品牌，代工幾乎不做了，所以如果明基代工和品牌不分家，代工價值就會消失掉。
問：IMS獨立之後，會不會考慮和友達加強合作，或者併入友達？
答：目前沒有這樣的計畫。因為兩家公司的價值鏈、產業鏈完全不一樣，沒有辦法變成一家公司。友達是技術和資本都很密集的零組件公司，但是IMS是組裝的輕資產工業，比較重視周轉的彈性與速度，兩個組織特性不太一樣。
問：IMS成為獨立公司之後，你還會繼續經營IMS嗎？
答：（笑）你們希望我怎麼樣呢？其實我們集團已經培養很多幹部和人才，都可以運用。我在明基已經16年了，現在明基有點受挫，但幸運的是體質還在，實力還保留住就不必怕，分拆之後，是不是採控股型式還不曉得，總之先把財務的體質調整好。
看私募基金併購 政府不必管太多
問：綠點被併，日月光擬被私募基金併購，私募基金有來找過你們嗎？
答：綠點是因為經營者思考淡出手機零組件的產業，因此被國外廠商併購，台灣科技製造業的問題就是同質性廠商很多，上市公司家數太多，大家都在做一樣的事情，因此，高度競爭下，獲利都被稀釋了，有人就思考淡出，加上台灣主要以製造業思考，壓抑像明基這類創意型產業的發展。
其實，私募基金發展在美國很多年了，最大的規模達330億美金，大的嚇人，私募基金是利用私募的錢，把核心股東找回來，創造新的績效，並把股權集中在幾個大股東身上來做決策，為企業的中長期發展來做布局規劃，美國很多退休基金與政府的錢，都到私募基金去了。
像新加坡就有兩家，一家是看短的私募基金GIC，另一家是看長期的淡馬錫，事實上，台灣有很高的外匯存底，倒是可以拿出來做私募基金，做妥善的利用。
政府不必管這麼多，因為企業最了解自己需要什麼，政府管不住的，像台灣金融業，政府管制嚴格，結果台灣不僅沒有世界級的銀行，連區域型的銀行都沒有。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
企業不能打輸不起的仗
企業不能打輸不起的仗
「我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？」 與西門子切割一個多月後，李焜耀首度面對媒體，接受《天下雜誌》的獨家專訪，吐露一年來的心情故事：
要善後的事
問：離前陣子紛紛擾擾有段時間，很多事情是不是已經沉澱下來了？
答：大致都沉澱了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管後很多後續的問題，譬如說我們當初透過荷蘭控股公司把西門子十八個銷售子公司接過來，大部份在歐洲，一部份在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關掉，有的要繼續保留，但是保留多久，看它的功能。這個部份還在清理。
除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較複雜，它還有研發，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城。
這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。
問：你們公司，還是你？
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（難受），大家心裡都產生很多壓力，很多人心理調適都有狀況。
問：現在好了沒？
答：在慢慢復原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多狀況，年紀大了是主要原因。像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀，一些小毛病出來，能提早偵測、對症下藥。我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點 能夠趕快維護修理。
問：一路怎麼從這麼多挫折走過來？
答：買下西門子團隊的時候，當初有幾個期望，這是一個虧損的團隊，一定要整理後才能recover（恢復）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進來，畢竟要經營全球市場，靠台灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重國外的人才。這是我們當初的兩個想法。
所以投入一些錢，希望把它救回來、養出一個新事業、很多的經理人，這個過程我們沒有達到目標，但是得到很多知識、管理能力和技術領域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。
我們決定德國要申請無償能力保護之前的上上個禮拜，最後一個機種幾乎得到客戶認同，台灣生產、研發的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，ㄧ個機種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement（需求）都不一樣。
第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業文化交流。這種快速取得經理人，很短的時間把兩邊的企業文化結合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優秀，以後有機會還能繼續合作，都在我們人才庫的名單裡面。
第三，在供應鏈管理上面，我們也學到德國的做法，有些是正面，有些是負面的，他們在整個系統的作業規劃比我們強很多，我想是整個產業基礎的根基，尤其在精密度、精密機械、精密產品規劃和機構，表面處理他們很強，這些產業供應我們未來能掌握更好。
影響應變的彈性
但是他們也有些盲點，德國最大製造業是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應鏈的經理人很多背景都是汽車過來的，所以整個生產供應鏈設計都是按照汽車業在思考。
這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標準化。可是電子產品日新月異，標準化做下去彈性很低，不標準的部份就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應變的彈性。
第四，明基整個設計能力有提升，德國精密設計、表面處裡、外型設計，很多歐洲簡約設計的概念，可以從我們未來的表現看到。
經過這個過程，大家看更多總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學習。但從另一個角度看，這個學習的代價值不值得。
接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續打，第三年可以扳回來，陸陸續續賺，只經營一年就放掉，那一定會虧損，現在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預期。
要有足夠的資源和口袋
問：沒辦法了？
答：企業也不能打輸不起的仗，當初設定是輸得起。關鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。
問：現在怎麼一步步沉澱？怎麼一步步走出谷底？
答：其實過程很長。去年接手的時候，整個財務數字跟我們當初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎麼跟預期的、拿到的數字差那麼多。因為當初在談判的時候，管理團隊給我們的數字是今年要虧三億八千萬歐元。
那時候為什麼要進來投資，主要是那個數字，算出來差不多五億美元，公司大概準備十億美元來應付這場仗，當時的想法是這樣。
可是一接手後，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統應該很快，結果十月的帳大概到十二月才結出來，很不能想像，數字也遠遠超出我們的想像，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet，不是電腦系統的。我們德國經理人說他簡直是fly in the dark ，在黑暗中飛行。
結帳這麼晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調整，發生很多文化衝突。
創業型vs.管理型文化的衝突
去年十二月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異，他是管理學博士，也來台灣好幾趟。他歸結到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）一百五十八年是屬於管理型、預算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。
西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation，一present（報告）下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風險率）很低，追求完美，當然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做ＢＡ，Business Administration（商業行政），專門在控制，所以除了一般經理人，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。
我們這種創業型的公司文化在追求任何可以成功的機會。做這件事情有點風險，可是有成功的機會，就會想辦法把風險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應市場的變化需求。
我們這種是創業型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準則），很多人做這種judgement可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success（追求成功）vs. avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。
他們的環境一切是照章行事，按部就班，有預算才能花錢。我們的預算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。
台灣員工很難心服口服
最大的衝突是，我們對速度感認知的差異。當然，兩個團隊作業開發的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當初的想法是兩邊各自獨立，兩邊去比賽，才能作戰，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術要動多大，大家都很煎熬。
台灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下這麼大的虧損進來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業業，我們在台灣一直在教育，要怎麼調整自己的腳步、怎麼樣去協助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規模，就很難讓大家心服口服。
我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。
什麼樣的文化才能在這樣的競爭環境生存？很明顯，這種消費產品，手機市場的反應快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發的能力來做各方面的提升。
從今年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為裡面還牽涉到管理層的習慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術。
不能太善良
問：你們合約上不就是有裁員的要求？為什麼沒有？
答：有裁一部份，但不多，因為進去以後，發現要動的手術比預期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關鍵是，管理團隊幾乎整批要換。
問：所以做國際購併要夠兇、夠狠？
答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現象。
問：可是你的個性是這樣的嗎？像鴻海就蠻凶悍的？
答：他那個不一樣啦，都是製造業的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產大於有型資產的組織，面臨的挑戰比較大，我們也顧慮到無形資產都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當初的想法，當然最後看不是對的。
問：BenQ這個品牌將來要怎麼做？
答：資產還是很強，今年品牌就滿五年了，五年來的衝刺，帶品牌到一定的地位，現在就是要收斂回來，產品範圍做些精簡，幾個核心的產品線給比較大的力道，其他產品線算是附屬型的。
我們從周邊產品起家，加入電腦，再把手機帶進來，加上數碼產品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強，我們會用更大的力量去推廣。
台灣很多人對這種形象看法都跟股市結合一起，把經營品牌事業，和過去一陣子虧了兩百多億造成的衝擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經營，品牌的定位非常好，很多產品線在當地都有領先的地位，擴大到其他產品線。
問：將來你怎麼安排佈局？
答：下一步喔，當然希望能夠退休啊！哈哈哈！能休息不是最好嗎？還好我們幹部長期來都有培養，不管是明基、友達，年輕人的培養都是列為最重要的發展，人才培訓做很多。
公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨立性的空間更大，很多主管慢慢浮出檯面。
手腳在大陸，頭留台灣
問：都有在安排好品牌跟代工的總經理？
答：都有在安排，都是最有經驗、最好的，經歷都很夠。我不會不管啦！怎麼會不管？
以整個產業發展來看，台灣的企業要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續走製造業，但是其實不在台灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在台灣。幾乎製造業都到對岸去了，所以很多發展的規律躲不開這些市場上已經成型的規則。
可是在台灣來講，做品牌的部份很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業主管會給他們更大的授權空間、更大的盈虧責任，大家會把潛能激發出來。
問：制度的建立呢？
答：坦白來講，台灣的公司中，我們的訓練制度、企業文化這一塊，我敢說都是頂尖的。
問：明基的企業文化會改變嗎？
答：我覺得會要調整。製造跟品牌分開，他們會發展各自比較需要的文化，會比較專精一些。
問：對台灣經營國際品牌的信心？
答：其實我是更悲觀。台灣經營global brand（全球品牌）的機會很小，但是我們不定位我們是台灣出來的，問題在這裡。因為靠台灣支撐不了，一定要靠大陸，靠台灣遠遠不能，不能不是我們的經營能力而已，坦白講整個社會的支持方向不夠。
問：是我們不買嗎？
答：不是，不只是這樣。譬如美國總統慢跑鞋一定穿new balance的，布希跟柯林頓都穿，因為那是唯一還在美國生產的球鞋。出國去非洲、南美州訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持？坦白講一句話，今天在國際機場放了很多的display（顯示器），有多少是台灣的品牌？我們的整個社會有沒有這樣的認知？
有多少人願意支持本土品牌？
今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？看到的是虧損兩百多億，看到的是，要養成這樣的世界品牌，經歷過的淬煉還有多少？但是今天這個社會懂這件事情的有多少？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？
這事情發生以後，大陸很多網友寫email給我，講的話跟台灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊！
我們這裡比較利益導向，大陸的領導人會講，中國製造到中國創造，推廣國內的品牌創意增長，但這個社會沒有人在關注這件事情。
在亞洲地區，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發光發熱，大家都期望，都有很強的認同感。我是覺得台灣社會裡面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，裡面需要的時間、需要培養的資源、需要的人才歷練，台灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環境。太淺了、太淺了！
台灣能提供兩、三倍的價值嗎？
要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為台灣的資本市場品牌是很少數的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。
我們員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會裡面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有力環境。
我經常跟我們主管講，最大的教訓是什麼？一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，台灣又是大陸的兩、三倍，你會發現當一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質的附加價值，這是一個挑戰。
大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的value over cost，乘上speed。不能提供兩三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現實的。
整個台灣社會也是面臨這樣的挑戰，台灣的人憑什麼提供比人家多兩三倍的附加價值？德國今天也是面臨這樣的挑戰，我們又有多少人準備好了？
所以很多人禁止台灣的企業不能西進外移，唉，還是一樣，關在這裡，如果沒有等比例的附加價值創造出來，還是死路一條。
【天下雜誌第361期 莊素玉．黃靖萱．孫珮瑜】
「我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？」 與西門子切割一個多月後，李焜耀首度面對媒體，接受《天下雜誌》的獨家專訪，吐露一年來的心情故事：
要善後的事
問：離前陣子紛紛擾擾有段時間，很多事情是不是已經沉澱下來了？
答：大致都沉澱了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管後很多後續的問題，譬如說我們當初透過荷蘭控股公司把西門子十八個銷售子公司接過來，大部份在歐洲，一部份在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關掉，有的要繼續保留，但是保留多久，看它的功能。這個部份還在清理。
除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較複雜，它還有研發，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城。
這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。
問：你們公司，還是你？
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（難受），大家心裡都產生很多壓力，很多人心理調適都有狀況。
問：現在好了沒？
答：在慢慢復原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多狀況，年紀大了是主要原因。像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀，一些小毛病出來，能提早偵測、對症下藥。我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點 能夠趕快維護修理。
問：一路怎麼從這麼多挫折走過來？
答：買下西門子團隊的時候，當初有幾個期望，這是一個虧損的團隊，一定要整理後才能recover（恢復）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進來，畢竟要經營全球市場，靠台灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重國外的人才。這是我們當初的兩個想法。
所以投入一些錢，希望把它救回來、養出一個新事業、很多的經理人，這個過程我們沒有達到目標，但是得到很多知識、管理能力和技術領域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。
我們決定德國要申請無償能力保護之前的上上個禮拜，最後一個機種幾乎得到客戶認同，台灣生產、研發的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，ㄧ個機種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement（需求）都不一樣。
第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業文化交流。這種快速取得經理人，很短的時間把兩邊的企業文化結合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優秀，以後有機會還能繼續合作，都在我們人才庫的名單裡面。
第三，在供應鏈管理上面，我們也學到德國的做法，有些是正面，有些是負面的，他們在整個系統的作業規劃比我們強很多，我想是整個產業基礎的根基，尤其在精密度、精密機械、精密產品規劃和機構，表面處理他們很強，這些產業供應我們未來能掌握更好。
影響應變的彈性
但是他們也有些盲點，德國最大製造業是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應鏈的經理人很多背景都是汽車過來的，所以整個生產供應鏈設計都是按照汽車業在思考。
這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標準化。可是電子產品日新月異，標準化做下去彈性很低，不標準的部份就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應變的彈性。
第四，明基整個設計能力有提升，德國精密設計、表面處裡、外型設計，很多歐洲簡約設計的概念，可以從我們未來的表現看到。
經過這個過程，大家看更多總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學習。但從另一個角度看，這個學習的代價值不值得。
接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續打，第三年可以扳回來，陸陸續續賺，只經營一年就放掉，那一定會虧損，現在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預期。
要有足夠的資源和口袋
問：沒辦法了？
答：企業也不能打輸不起的仗，當初設定是輸得起。關鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。
問：現在怎麼一步步沉澱？怎麼一步步走出谷底？
答：其實過程很長。去年接手的時候，整個財務數字跟我們當初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎麼跟預期的、拿到的數字差那麼多。因為當初在談判的時候，管理團隊給我們的數字是今年要虧三億八千萬歐元。
那時候為什麼要進來投資，主要是那個數字，算出來差不多五億美元，公司大概準備十億美元來應付這場仗，當時的想法是這樣。
可是一接手後，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統應該很快，結果十月的帳大概到十二月才結出來，很不能想像，數字也遠遠超出我們的想像，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet，不是電腦系統的。我們德國經理人說他簡直是fly in the dark ，在黑暗中飛行。
結帳這麼晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調整，發生很多文化衝突。
創業型vs.管理型文化的衝突
去年十二月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異，他是管理學博士，也來台灣好幾趟。他歸結到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）一百五十八年是屬於管理型、預算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。
西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation，一present（報告）下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風險率）很低，追求完美，當然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做ＢＡ，Business Administration（商業行政），專門在控制，所以除了一般經理人，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。
我們這種創業型的公司文化在追求任何可以成功的機會。做這件事情有點風險，可是有成功的機會，就會想辦法把風險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應市場的變化需求。
我們這種是創業型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準則），很多人做這種judgement可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success（追求成功）vs. avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。
他們的環境一切是照章行事，按部就班，有預算才能花錢。我們的預算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。
台灣員工很難心服口服
最大的衝突是，我們對速度感認知的差異。當然，兩個團隊作業開發的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當初的想法是兩邊各自獨立，兩邊去比賽，才能作戰，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術要動多大，大家都很煎熬。
台灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下這麼大的虧損進來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業業，我們在台灣一直在教育，要怎麼調整自己的腳步、怎麼樣去協助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規模，就很難讓大家心服口服。
我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。
什麼樣的文化才能在這樣的競爭環境生存？很明顯，這種消費產品，手機市場的反應快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發的能力來做各方面的提升。
從今年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為裡面還牽涉到管理層的習慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術。
不能太善良
問：你們合約上不就是有裁員的要求？為什麼沒有？
答：有裁一部份，但不多，因為進去以後，發現要動的手術比預期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關鍵是，管理團隊幾乎整批要換。
問：所以做國際購併要夠兇、夠狠？
答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現象。
問：可是你的個性是這樣的嗎？像鴻海就蠻凶悍的？
答：他那個不一樣啦，都是製造業的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產大於有型資產的組織，面臨的挑戰比較大，我們也顧慮到無形資產都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當初的想法，當然最後看不是對的。
問：BenQ這個品牌將來要怎麼做？
答：資產還是很強，今年品牌就滿五年了，五年來的衝刺，帶品牌到一定的地位，現在就是要收斂回來，產品範圍做些精簡，幾個核心的產品線給比較大的力道，其他產品線算是附屬型的。
我們從周邊產品起家，加入電腦，再把手機帶進來，加上數碼產品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強，我們會用更大的力量去推廣。
台灣很多人對這種形象看法都跟股市結合一起，把經營品牌事業，和過去一陣子虧了兩百多億造成的衝擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經營，品牌的定位非常好，很多產品線在當地都有領先的地位，擴大到其他產品線。
問：將來你怎麼安排佈局？
答：下一步喔，當然希望能夠退休啊！哈哈哈！能休息不是最好嗎？還好我們幹部長期來都有培養，不管是明基、友達，年輕人的培養都是列為最重要的發展，人才培訓做很多。
公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨立性的空間更大，很多主管慢慢浮出檯面。
手腳在大陸，頭留台灣
問：都有在安排好品牌跟代工的總經理？
答：都有在安排，都是最有經驗、最好的，經歷都很夠。我不會不管啦！怎麼會不管？
以整個產業發展來看，台灣的企業要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續走製造業，但是其實不在台灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在台灣。幾乎製造業都到對岸去了，所以很多發展的規律躲不開這些市場上已經成型的規則。
可是在台灣來講，做品牌的部份很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業主管會給他們更大的授權空間、更大的盈虧責任，大家會把潛能激發出來。
問：制度的建立呢？
答：坦白來講，台灣的公司中，我們的訓練制度、企業文化這一塊，我敢說都是頂尖的。
問：明基的企業文化會改變嗎？
答：我覺得會要調整。製造跟品牌分開，他們會發展各自比較需要的文化，會比較專精一些。
問：對台灣經營國際品牌的信心？
答：其實我是更悲觀。台灣經營global brand（全球品牌）的機會很小，但是我們不定位我們是台灣出來的，問題在這裡。因為靠台灣支撐不了，一定要靠大陸，靠台灣遠遠不能，不能不是我們的經營能力而已，坦白講整個社會的支持方向不夠。
問：是我們不買嗎？
答：不是，不只是這樣。譬如美國總統慢跑鞋一定穿new balance的，布希跟柯林頓都穿，因為那是唯一還在美國生產的球鞋。出國去非洲、南美州訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持？坦白講一句話，今天在國際機場放了很多的display（顯示器），有多少是台灣的品牌？我們的整個社會有沒有這樣的認知？
有多少人願意支持本土品牌？
今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？看到的是虧損兩百多億，看到的是，要養成這樣的世界品牌，經歷過的淬煉還有多少？但是今天這個社會懂這件事情的有多少？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？
這事情發生以後，大陸很多網友寫email給我，講的話跟台灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊！
我們這裡比較利益導向，大陸的領導人會講，中國製造到中國創造，推廣國內的品牌創意增長，但這個社會沒有人在關注這件事情。
在亞洲地區，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發光發熱，大家都期望，都有很強的認同感。我是覺得台灣社會裡面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，裡面需要的時間、需要培養的資源、需要的人才歷練，台灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環境。太淺了、太淺了！
台灣能提供兩、三倍的價值嗎？
要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為台灣的資本市場品牌是很少數的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。
我們員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會裡面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有力環境。
我經常跟我們主管講，最大的教訓是什麼？一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，台灣又是大陸的兩、三倍，你會發現當一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質的附加價值，這是一個挑戰。
大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的value over cost，乘上speed。不能提供兩三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現實的。
整個台灣社會也是面臨這樣的挑戰，台灣的人憑什麼提供比人家多兩三倍的附加價值？德國今天也是面臨這樣的挑戰，我們又有多少人準備好了？
所以很多人禁止台灣的企業不能西進外移，唉，還是一樣，關在這裡，如果沒有等比例的附加價值創造出來，還是死路一條。
【天下雜誌第361期 莊素玉．黃靖萱．孫珮瑜】
星期四, 12月 14, 2006
明基變局系列報導之二：明基分家進行時
明基變局系列報導之二：明基分家進行時
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在處理西門子手機業務殘局的同時，明基品牌和代工業務的分拆也正銜枚疾行。
12月12日早上，蘇州，明基中國行銷總部的員工還是如往常一樣提前10分鐘到公司參加晨練,但是一些變化已經在悄然發生。
「採購部門得到了擴充。」明基相關人士介紹，此前，採購部門的產品經理只要向明基自己的工廠下單即可，而從明年開始，他們就要去市場上去尋找更好的代工廠商。
與此同時，一個產品規劃中心也在開始籌畫成立，此部門將負責規劃明基品牌的產品，並分設在台北和蘇州兩地。而原本採用一套IT系統的工廠和行銷總部，也在忙著切分———讓各地的IT系統獨立運行。
「從明年1月1日開始，品牌和代工業務將獨立運營。」明基董事長李焜耀告訴記者。而與今年8月宣佈的分拆計畫顯著不同的是，原本計畫單獨運營的手機業務也將分拆成代工和品牌兩部分。
兩次併購差別
由於收購西門子手機業務失敗，明基無奈申請德國西門子手機公司破產，現在明基的手機業務已無力獨立運營，不得不淪入與其他業務一樣的命運——分拆。而在處理西門子手機業務告一段落之後，此時李焜耀投入精力最多的就是帶領代工和品牌兩個團隊做明年的規劃。
在拆分之後，品牌部分將由明基打造，而製造部分將以友達光電為核心。「目前雙方的人員配置和IT系統的分割都已經完成。」李焜耀透露。
「明基的品牌太強了，不拆分不行。」在李焜耀看來，這次拆分同當年宏碁的拆分有所不同——當年宏碁拆分的導火線是IBM訂單的流失，由於IBM的訂單一度佔據營業收入的60%，IBM撤單之後宏碁的營業額大幅度下滑，直接導致了後來宏碁的拆分。而明基的代工和品牌業務都還在持續發展，但由於明基的品牌已經越來越強，很多客戶尤其液晶電視的客戶不斷要求明基進行拆分。
「如果再不拆分，等到客戶跑完了，代工部分的價值會消失掉。」李焜耀說，原本就打算分拆的，現在不過提前了點時間。
拆分之後的代工部門將專職代工，產品包括液晶電視、液晶顯示器、投影機，以及部分由子公司達信、達方等負責的零元件，明基個人電腦事業群總經理黃裕國將領軍該部門。
在完成分拆之後，代工部門將尋找新的投資者並將單獨上市，按照一些投資銀行的估計，代工部門的市值將可以達到30億美元。目前已經有一些機構在開始洽談入股的事宜，但是此前外界盛傳鴻海的入股已經被排除，「雙方的企業文化完全不一樣。」明基中國行銷總部總經理曾文祺表示。
更為重要的是，在引入新的投資者和獨立上市之後，李焜耀可以將代工部門的一些資金抽調出來，支援品牌的發展。
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，2006年4月8日，友達光電宣佈以22億美元的價格收購了廣輝電子，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在合併的過程中，李焜耀大刀闊斧地將兩邊的員工裁減了20%。「友達光電和廣輝電子都在臺灣和內地，動作上好處理。」在李焜耀看來，這跟在歐洲遲遲不能裁員的情況判若雲泥。
分拆完成之後，代工部門今年的產值將達到40億美元，而李焜耀的目標是在明年增長40%。為了保持高速的增長，友達光電今年的投資達到了300多億元。
與此同時，此前從西門子手中收購的上海手機工廠也將被注入製造部門，目前其手機生產已經從歐洲等地全部轉移到了上海工廠。「靠近浦東國際機場，空運比較方便。」曾文祺表示。
品牌業務重新規劃
雖然受到兵敗西門子的衝擊，但是在李焜耀看來，手機業務要的是轉型，而不是撤出。「我們現在已經不可能做一家全線型產品的公司。」李焜耀認為，明基手機在短期內已經無法再追求規模效應。
他說，由於早就在微軟和symbian兩個智慧平臺上做了不少投資，明基還有進入智慧手機市場的機會。而將產品中心轉移到智慧手機市場，一方面可以保留住明基在手機市場的存在，另一方面也可以大幅度降低成本。
「現在手機部門的成本只有以前的10%，以前一個月的研發投入，現在可以支撐20個月。」李焜耀告訴記者。
與此同時，其手機的市場中心也將重新轉移回亞洲，而在大陸市場上，明基仍然將保持高中端全系列的產品線。
但是對於明基來說，智慧手機能否被市場接受還是要等待市場的檢驗，畢竟，經歷過明基移動破產的衝擊，明基的品牌聲譽已經受到了相當大的傷害。「還好主要是在華語區和德語區。」在李焜耀看來，只要積極去管理這種衝擊，明基手機才能重新崛起。
在整合代工業務的同時，李焜耀並沒有放棄自己品牌國際化的夢想。他認為，雖然收購西門子手機失敗了，「及時踩了刹車，明基的母體還在，還有重新崛起的機會。」
完成拆分之後的自有品牌部門，將以顯示器、液晶電視、筆記本電腦為主要的產品線，此部門將由原明基歐洲區總經理李文德負責。
為了充分發揮分拆的優勢，品牌部門將定位為無工廠的高端產品創新中心，分拆初期代工訂單將會全部交給製造部門，一段時間之後，將在外面重新比較，然後選擇代工廠商。「有了本地化的產品創新中心，我們的產品將可以更貼近內地市場。」曾文祺告訴記者。
按照李焜耀的打算，歐洲市場會繼續按照原有的節奏發展，目前該市場佔據了明基總收入的近40%；而整個品牌的重心將回到亞洲，目前中國內地的年營業收入大概為50億元，大概占品牌部門總收入的20%，亞太其他地區占30%，而未來它們的比重將會上升。「下一步的重點區域將是在印度、印尼、泰國和越南等亞太地區。」李焜耀透露，東歐等地也將是明基自由品牌加大拓展力度的地方。
而對於美國市場，由於此前宏碁在美國市場的失利，再加上美國市場「地頭蛇」本來就多，明基自有品牌的產品目前還不敢貿然進入。
【2006/12/14二十一世紀經濟報導顧建兵】
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在處理西門子手機業務殘局的同時，明基品牌和代工業務的分拆也正銜枚疾行。
12月12日早上，蘇州，明基中國行銷總部的員工還是如往常一樣提前10分鐘到公司參加晨練,但是一些變化已經在悄然發生。
「採購部門得到了擴充。」明基相關人士介紹，此前，採購部門的產品經理只要向明基自己的工廠下單即可，而從明年開始，他們就要去市場上去尋找更好的代工廠商。
與此同時，一個產品規劃中心也在開始籌畫成立，此部門將負責規劃明基品牌的產品，並分設在台北和蘇州兩地。而原本採用一套IT系統的工廠和行銷總部，也在忙著切分———讓各地的IT系統獨立運行。
「從明年1月1日開始，品牌和代工業務將獨立運營。」明基董事長李焜耀告訴記者。而與今年8月宣佈的分拆計畫顯著不同的是，原本計畫單獨運營的手機業務也將分拆成代工和品牌兩部分。
兩次併購差別
由於收購西門子手機業務失敗，明基無奈申請德國西門子手機公司破產，現在明基的手機業務已無力獨立運營，不得不淪入與其他業務一樣的命運——分拆。而在處理西門子手機業務告一段落之後，此時李焜耀投入精力最多的就是帶領代工和品牌兩個團隊做明年的規劃。
在拆分之後，品牌部分將由明基打造，而製造部分將以友達光電為核心。「目前雙方的人員配置和IT系統的分割都已經完成。」李焜耀透露。
「明基的品牌太強了，不拆分不行。」在李焜耀看來，這次拆分同當年宏碁的拆分有所不同——當年宏碁拆分的導火線是IBM訂單的流失，由於IBM的訂單一度佔據營業收入的60%，IBM撤單之後宏碁的營業額大幅度下滑，直接導致了後來宏碁的拆分。而明基的代工和品牌業務都還在持續發展，但由於明基的品牌已經越來越強，很多客戶尤其液晶電視的客戶不斷要求明基進行拆分。
「如果再不拆分，等到客戶跑完了，代工部分的價值會消失掉。」李焜耀說，原本就打算分拆的，現在不過提前了點時間。
拆分之後的代工部門將專職代工，產品包括液晶電視、液晶顯示器、投影機，以及部分由子公司達信、達方等負責的零元件，明基個人電腦事業群總經理黃裕國將領軍該部門。
在完成分拆之後，代工部門將尋找新的投資者並將單獨上市，按照一些投資銀行的估計，代工部門的市值將可以達到30億美元。目前已經有一些機構在開始洽談入股的事宜，但是此前外界盛傳鴻海的入股已經被排除，「雙方的企業文化完全不一樣。」明基中國行銷總部總經理曾文祺表示。
更為重要的是，在引入新的投資者和獨立上市之後，李焜耀可以將代工部門的一些資金抽調出來，支援品牌的發展。
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，2006年4月8日，友達光電宣佈以22億美元的價格收購了廣輝電子，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在合併的過程中，李焜耀大刀闊斧地將兩邊的員工裁減了20%。「友達光電和廣輝電子都在臺灣和內地，動作上好處理。」在李焜耀看來，這跟在歐洲遲遲不能裁員的情況判若雲泥。
分拆完成之後，代工部門今年的產值將達到40億美元，而李焜耀的目標是在明年增長40%。為了保持高速的增長，友達光電今年的投資達到了300多億元。
與此同時，此前從西門子手中收購的上海手機工廠也將被注入製造部門，目前其手機生產已經從歐洲等地全部轉移到了上海工廠。「靠近浦東國際機場，空運比較方便。」曾文祺表示。
品牌業務重新規劃
雖然受到兵敗西門子的衝擊，但是在李焜耀看來，手機業務要的是轉型，而不是撤出。「我們現在已經不可能做一家全線型產品的公司。」李焜耀認為，明基手機在短期內已經無法再追求規模效應。
他說，由於早就在微軟和symbian兩個智慧平臺上做了不少投資，明基還有進入智慧手機市場的機會。而將產品中心轉移到智慧手機市場，一方面可以保留住明基在手機市場的存在，另一方面也可以大幅度降低成本。
「現在手機部門的成本只有以前的10%，以前一個月的研發投入，現在可以支撐20個月。」李焜耀告訴記者。
與此同時，其手機的市場中心也將重新轉移回亞洲，而在大陸市場上，明基仍然將保持高中端全系列的產品線。
但是對於明基來說，智慧手機能否被市場接受還是要等待市場的檢驗，畢竟，經歷過明基移動破產的衝擊，明基的品牌聲譽已經受到了相當大的傷害。「還好主要是在華語區和德語區。」在李焜耀看來，只要積極去管理這種衝擊，明基手機才能重新崛起。
在整合代工業務的同時，李焜耀並沒有放棄自己品牌國際化的夢想。他認為，雖然收購西門子手機失敗了，「及時踩了刹車，明基的母體還在，還有重新崛起的機會。」
完成拆分之後的自有品牌部門，將以顯示器、液晶電視、筆記本電腦為主要的產品線，此部門將由原明基歐洲區總經理李文德負責。
為了充分發揮分拆的優勢，品牌部門將定位為無工廠的高端產品創新中心，分拆初期代工訂單將會全部交給製造部門，一段時間之後，將在外面重新比較，然後選擇代工廠商。「有了本地化的產品創新中心，我們的產品將可以更貼近內地市場。」曾文祺告訴記者。
按照李焜耀的打算，歐洲市場會繼續按照原有的節奏發展，目前該市場佔據了明基總收入的近40%；而整個品牌的重心將回到亞洲，目前中國內地的年營業收入大概為50億元，大概占品牌部門總收入的20%，亞太其他地區占30%，而未來它們的比重將會上升。「下一步的重點區域將是在印度、印尼、泰國和越南等亞太地區。」李焜耀透露，東歐等地也將是明基自由品牌加大拓展力度的地方。
而對於美國市場，由於此前宏碁在美國市場的失利，再加上美國市場「地頭蛇」本來就多，明基自有品牌的產品目前還不敢貿然進入。
【2006/12/14二十一世紀經濟報導顧建兵】
星期二, 12月 12, 2006
明基變局系列報導之一：從Vodafone倒推
明基變局系列報導之一：從Vodafone倒推
「敢於面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。」今年11月，TCL集團董事長李東生在日本見到李焜耀時，這是第一句話。
而在明基董事長李焜耀看來，其職業生涯中最為艱難的這個決定——不再繼續投資明基德國手機子公司，並向當地法院申請無力清償保護——與其說是勇敢，還不如說是無奈。
12月8日，李焜耀向記者回憶起兩個多月前的那個決策會時，痛苦之情仍然溢於言表。
凝重的董事會
2006年9月28日，位於明基內湖總部大樓14層的總裁會議室，氣氛顯得格外凝重。一個非例行的董事會正在緊急舉行，參加會議的七位明基董事會成員個個眉頭緊鎖。而從德國總部趕回來彙報的明基移動董事長王文璨和明基移動CEO尤科盟，更是臉色鐵青。
「那次會議開了很長時間。」據李焜耀向記者介紹，在聽完王文璨和尤科盟的彙報之後，李焜耀、施振榮等七位董事得出了一致的結論：「從他們給出的9月份經營資料，還是看不到扭虧的希望。」
此前，為了確切瞭解明基移動的經營狀況，包括施振榮在內的幾位董事，都相繼親赴德國進行考察。而為了拯救陷入虧損的明基移動，明基董事會還曾在8月24日通過決議，擬再向明基移動投資4億歐元，條件是在第四季度看到公司扭虧的跡象。
但是，當天來自尤科盟的彙報顯示，明基移動2006年第三季度原定的虧損額已被突破，原定2006年第四季度將虧損額降低一半的目標，看起來也很難實現。「9月份的預算也沒有達成，而9月份的業績往往是年底幾個月業績的晴雨錶。」李焜耀說。
「雖然有些主管還想堅持下去。」但是在李焜耀、施振榮等看來，要實現明基移動的盈虧平衡，起碼還要堅持一年的時間，何況中間還有一些不可控的變數。
「我已經彈盡糧絕，只好放棄。」在李焜耀看來，「只要明基的母體還在，虧掉的錢還可以賺回來。」
董事會在投票表決後，當即做出了那個令華人企業界動容不已的決定。旋即，這份決議被相關工作人員送往台灣證券交易所並對外發佈。一個曾被稱為華人企業界最佳併購案的大手筆，在掙扎了一年之後，終於以失敗而落幕。
痛失Vodafone訂單
明基於2005年10月正式接手西門子手機業務，而此時後者2005年第四季度的財務預測，已經走樣。
按照明基收購前的財務預測，在收購完成後的第一年裡，明基移動可以將虧損額降低到4億歐元，到2006年第四季度將實現扭虧平衡。
但是，明基接手西門子手機業務僅一個月，就虧損了2億多歐元。「虧損額是原來預測的兩倍。」李焜耀說，這簡直就是對他的當頭一棒。
更重要的是，當明基移動面臨始料不及的虧損後，其接手後的西門子手機業務亦沒有能起死回生。
「主要是新的機型跟不上。」李焜耀對記者表示，按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型——每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移動在3GSM大會上，推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
「當時的市場反應相當不錯。」李焜耀說。在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。李焜耀很快又一次失望，「這些機型一直拖延到6月份才推向市場。」
彼時彼刻，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自Vodafone的巨額訂單，但是由於Vodafone的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設置，但是明基移動推新產品的蝸牛速度，延誤了Vodafone的銷售計畫。
幾個月後，Vodafone取消了明基移動的訂單。「失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。」李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
內部整合受挫
除新產品推出速度緩慢，導致管道和市場受損之外，明基對西門子手機業務的整合進展也相當不順利。
按照明基此前的規劃，德國的研發中心將集中研發高端機型，而中低端的機型則移往台北和大陸的研發中心。
「兩邊研發中心用的設計平台不一樣。」李焜耀很快便發現，自己的調整方案沒有辦法實施，兩邊的研發中心在短期之內根本就沒有辦法整合起來。
更為頭痛的是，由於西門子採用了大量的外包人員，包括財務、軟體設計等在內的環節，均採用外包的方式在進行。
據李焜耀介紹，西門子手機內部外包分得細而複雜，3000人中間1000多人是從事外包業務的，這些外包人員也直接在西門子手機部門上班。李焜耀坦言，在接手西門子手機之前，他根本就沒有想到西門子手機外包的部分是如此之多，這些外包的成本甚至比西門子自身的工作成本還要高。
而要讓這些外包人員採用加班等方式加快研發的速度，明基移動就必須採取加薪等方式。
「明基接手後一直在削減西門子手機業務的外包人員，但是最終還是沒有控制住這一塊的費用。」李焜耀說。
與外包人員眾多並存的是，西門子移動冗員眾多，而且效率不高。「分工太細，我常常感覺一個事情三個人做下來，可以解決所有問題了，然而，他們二十人搞了很久，一二個月才出來。」李焜耀抱怨說。
在這種情況下，李焜耀想到了關閉德國工廠，將生產線轉移的方法。按照當初接收西門子手機業務的安排，明基移動可以在2006年6月份之後關閉德國生產線。
但是這個方案也在德國團隊的反對下無法實施。「德國的團隊不同意，要拖到年底才能實施。」這時候，明基移動德國團隊擔心關閉工廠會導致工會的強烈反對，李焜耀也不得不入鄉隨俗，沒有再堅持下去。
面對這種情況，李焜耀加快了換將的步伐。到2006年9月份，西門子手機原來的高管團隊，已經被換得只剩下尤科盟一人。不過，即使如此，虧損的幅度還是沒有辦法降低下來，虧損額高達8億歐元。
「我已經沒有能力再將明基移動調下去了。」李焜耀稱，面對這種局面，只好無奈選擇了放棄。
【2006/12/12二十一世紀經濟報導顧建兵】
「敢於面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。」今年11月，TCL集團董事長李東生在日本見到李焜耀時，這是第一句話。
而在明基董事長李焜耀看來，其職業生涯中最為艱難的這個決定——不再繼續投資明基德國手機子公司，並向當地法院申請無力清償保護——與其說是勇敢，還不如說是無奈。
12月8日，李焜耀向記者回憶起兩個多月前的那個決策會時，痛苦之情仍然溢於言表。
凝重的董事會
2006年9月28日，位於明基內湖總部大樓14層的總裁會議室，氣氛顯得格外凝重。一個非例行的董事會正在緊急舉行，參加會議的七位明基董事會成員個個眉頭緊鎖。而從德國總部趕回來彙報的明基移動董事長王文璨和明基移動CEO尤科盟，更是臉色鐵青。
「那次會議開了很長時間。」據李焜耀向記者介紹，在聽完王文璨和尤科盟的彙報之後，李焜耀、施振榮等七位董事得出了一致的結論：「從他們給出的9月份經營資料，還是看不到扭虧的希望。」
此前，為了確切瞭解明基移動的經營狀況，包括施振榮在內的幾位董事，都相繼親赴德國進行考察。而為了拯救陷入虧損的明基移動，明基董事會還曾在8月24日通過決議，擬再向明基移動投資4億歐元，條件是在第四季度看到公司扭虧的跡象。
但是，當天來自尤科盟的彙報顯示，明基移動2006年第三季度原定的虧損額已被突破，原定2006年第四季度將虧損額降低一半的目標，看起來也很難實現。「9月份的預算也沒有達成，而9月份的業績往往是年底幾個月業績的晴雨錶。」李焜耀說。
「雖然有些主管還想堅持下去。」但是在李焜耀、施振榮等看來，要實現明基移動的盈虧平衡，起碼還要堅持一年的時間，何況中間還有一些不可控的變數。
「我已經彈盡糧絕，只好放棄。」在李焜耀看來，「只要明基的母體還在，虧掉的錢還可以賺回來。」
董事會在投票表決後，當即做出了那個令華人企業界動容不已的決定。旋即，這份決議被相關工作人員送往台灣證券交易所並對外發佈。一個曾被稱為華人企業界最佳併購案的大手筆，在掙扎了一年之後，終於以失敗而落幕。
痛失Vodafone訂單
明基於2005年10月正式接手西門子手機業務，而此時後者2005年第四季度的財務預測，已經走樣。
按照明基收購前的財務預測，在收購完成後的第一年裡，明基移動可以將虧損額降低到4億歐元，到2006年第四季度將實現扭虧平衡。
但是，明基接手西門子手機業務僅一個月，就虧損了2億多歐元。「虧損額是原來預測的兩倍。」李焜耀說，這簡直就是對他的當頭一棒。
更重要的是，當明基移動面臨始料不及的虧損後，其接手後的西門子手機業務亦沒有能起死回生。
「主要是新的機型跟不上。」李焜耀對記者表示，按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型——每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移動在3GSM大會上，推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
「當時的市場反應相當不錯。」李焜耀說。在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。李焜耀很快又一次失望，「這些機型一直拖延到6月份才推向市場。」
彼時彼刻，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自Vodafone的巨額訂單，但是由於Vodafone的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設置，但是明基移動推新產品的蝸牛速度，延誤了Vodafone的銷售計畫。
幾個月後，Vodafone取消了明基移動的訂單。「失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。」李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
內部整合受挫
除新產品推出速度緩慢，導致管道和市場受損之外，明基對西門子手機業務的整合進展也相當不順利。
按照明基此前的規劃，德國的研發中心將集中研發高端機型，而中低端的機型則移往台北和大陸的研發中心。
「兩邊研發中心用的設計平台不一樣。」李焜耀很快便發現，自己的調整方案沒有辦法實施，兩邊的研發中心在短期之內根本就沒有辦法整合起來。
更為頭痛的是，由於西門子採用了大量的外包人員，包括財務、軟體設計等在內的環節，均採用外包的方式在進行。
據李焜耀介紹，西門子手機內部外包分得細而複雜，3000人中間1000多人是從事外包業務的，這些外包人員也直接在西門子手機部門上班。李焜耀坦言，在接手西門子手機之前，他根本就沒有想到西門子手機外包的部分是如此之多，這些外包的成本甚至比西門子自身的工作成本還要高。
而要讓這些外包人員採用加班等方式加快研發的速度，明基移動就必須採取加薪等方式。
「明基接手後一直在削減西門子手機業務的外包人員，但是最終還是沒有控制住這一塊的費用。」李焜耀說。
與外包人員眾多並存的是，西門子移動冗員眾多，而且效率不高。「分工太細，我常常感覺一個事情三個人做下來，可以解決所有問題了，然而，他們二十人搞了很久，一二個月才出來。」李焜耀抱怨說。
在這種情況下，李焜耀想到了關閉德國工廠，將生產線轉移的方法。按照當初接收西門子手機業務的安排，明基移動可以在2006年6月份之後關閉德國生產線。
但是這個方案也在德國團隊的反對下無法實施。「德國的團隊不同意，要拖到年底才能實施。」這時候，明基移動德國團隊擔心關閉工廠會導致工會的強烈反對，李焜耀也不得不入鄉隨俗，沒有再堅持下去。
面對這種情況，李焜耀加快了換將的步伐。到2006年9月份，西門子手機原來的高管團隊，已經被換得只剩下尤科盟一人。不過，即使如此，虧損的幅度還是沒有辦法降低下來，虧損額高達8億歐元。
「我已經沒有能力再將明基移動調下去了。」李焜耀稱，面對這種局面，只好無奈選擇了放棄。
【2006/12/12二十一世紀經濟報導顧建兵】
星期一, 12月 11, 2006
星期五, 12月 08, 2006
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
天下雜誌361期 文 －黃靖萱．孫珮瑜 攝影－黃明堂 2006-12-08 調整字級：
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
初冬陽光下，內湖明基大樓依舊清秀明亮，熙來攘往的大廳飄著咖啡香，落地窗外的竹林隨風搖曳。
但是明基內部的人，卻心矇陰影、許多人生病，「這個月大家像是…唉…生了一場病，」一見面，已經感冒一個多星期的明基董事長李焜耀不停咳嗽，還帶著濃濃的鼻音說。
與西門子切割一個多月後，董事長李焜耀與財務長游克用首度對外，接受《天下雜誌》獨家專訪，暢談一個月來的心路歷程。
併購西門子手機部門四個季度以來，明基產生三六七億台幣的帳面虧損，銀行負債也從二六五億爆衝到四二○億。
大病初癒，李焜耀回頭檢視，計劃明基的下一步。「我們要修正全球化、國際化的思維，」李焜耀說出一年來的心得，「收斂，穩住，慢慢再出發。」
以前賺的幾乎用掉了
一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。市值從一年前合併西門子前的八八○億狂瀉到今年十二月初的四七○億，淨值也從原本的五百多億，剩下二五○億元左右，「以前賺的幾乎用掉了，」一旁的明基總財務長游克用輕輕地說。
不少外資分析師無情地指出，目前明基僅剩下被併購的價值，甚至有創投家當面建議李焜耀，讓明基下市，交給私募基金購併整理。
「我當初就說這是一個lousy deal（差勁的交易），」一位創投家私下不客氣地說，「兩塊石頭丟到河裡，只是下沉得更快而已。」
兩塊石頭，指的是併購前就獲利不佳的明基本業，以及持續虧損中的西門子手機部門。二○○五年購併西門子前，明基第二、第三季本業就分別虧損六億四千萬及三億台幣，第四季併購西門子後，明基每季還要認列西門子九十億左右的鉅額虧損。
事後孔明人人會。許多人也認為在創辦人施振榮多次前車之鑑後，李焜耀不應該再「犯錯」。
一九九○年，宏碁以九千四百萬美元購併了擁有迷你電腦技術能力的美國高圖斯公司，「這成為宏碁付出學費最多的一樁投資案，」施振榮在《再造宏碁》一書中說。再加上一九八七年買下的康點公司，兩件案子都是「人財兩空」，最後都消化不良。如果再包括北美洲總公司的虧損，造成宏碁在一九九一年，虧損六億多台幣。
Part Ⅰ：
南柯一夢的Lesson
Lesson １：過於自信躁進
但今年明基卻因此將虧損超過三百億。明基的購併黑洞比施振榮還大。
黑洞之所以這麼大，創投界有人分析，最主要是李焜耀過於自信，企圖要讓BenQ品牌來個大跳躍。
「那不一樣，不一樣，我們想要做一個比較大的跳躍，省掉全球品牌事業發展的時間，只是當初我們準備的籌碼不夠，」李焜耀和團隊的企圖心顯然比當時的宏碁更大。
二○○五年購併前夕，明基董事會在週末開了幾場下午三點到晚上十二點的馬拉松會議，聽每個部門報告，做判斷，「ＫＹ一直很成功，絕頂聰明，又是行動派，大家從他過去的判斷相信他，」從明基開門第一天就進入董事會的洪星程說。
期待大跳躍，卻也摔得重的明基，想要歷經谷底再重生，必須先釐清失敗的原因，才能給明基、給想要跨國購併的台灣企業，上一堂彌足珍貴的課。
明基選定手機為旗艦產品，期待藉著全球第四大手機品牌西門子一舉躍上全球舞台，進一步吸收西門子國際級的人才和技術。明基納入西門子一年四千萬支手機的量，也為台灣手機零件、代工產業注入一針強心劑。只是天不從人願，一年來明基加上西門子手機的全球市佔率卻如溜滑梯般，從原本的九％掉到不到三％，幾乎在手機版圖上消失。
併購西門子失敗，「因為口袋不夠深，」李焜耀好幾次強調，「有更多的錢支持，一定扳得回來。」
「口袋不夠深，是一個藉口，」在明基董事會中最勇於「放砲」的監察人洪星程乾脆地說。他認為明基沒有深入了解西門子和德國的現狀，是併購失敗的主要原因。
Lesson ２：購併決策前，沒有做好「魔鬼的細節」
如此的躁進購併，是被品牌大夢綁架了，「一直都想走品牌，都被品牌綁架了，」輔大金融所所長葉銀華分析。
在「品牌」的最高原則之下，明基當初太躁進做出購併決策，擔心錯失這次難得購併國際品牌的機會，而沒有做好在任何購併案裡都相當重要的due diligence（實地查核），於是娶到一位完全不了解的新娘。
譬如，原本預計合併後第一年將虧損的總金額約五億美元（約一六三億台幣），所以明基準備了十億美元（約三二五億台幣）應戰，期望用兩年的時間轉虧為盈。結果才短短不到一年，明基準備的十億美元就已經花光。李焜耀發現，「進去之後發現要動的手術，比預期的還大，虧損的速度和金額都超出預期。」
問題出在購併前的「實地查核」不夠嚴謹。
實地查核可以說是購併前對購併對象的「健康檢查」。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要「實地」評估查核。
例如年初以來多起外資購併國內有線電視系統，當時每家私募基金都花了至少三千萬台幣請來大批的律師、會計師和顧問進行評估，其中的重點工作就是一戶一戶清查，併購的戶數是否如賣方有線電視系統所宣稱的，達到百萬戶的規模。
但明基的「實地」查核，只憑一己之力，在紙上作業。
去年年初與西門子談判期間，明基空出一間辦公室，堆滿西門子手機部門的檔案文件，明基一百多位來自不同部門的人員，埋頭檢閱相關資料，而沒有實地將西門子手機工廠一間一間的廠房、一條一條的生產線仔細盤查。
結果是，完全只看由德國方面提供的書面資料，「他們根本沒有搞清楚自己買了什麼。」合併後親自飛到德國、上海、巴西等地，替明基把西門子資產一一入帳的一位會計人員透露，「連ＩＰ（智慧財產）都不知道買了什麼樣的ＩＰ。」明基購併西門子獲得的一千項手機專利中，具有核心價值的只有七項。而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），現在正在進行訴訟追討。
「事前花一千萬（請專家做查核），比起之後每天虧掉一億，這是值得的，明基應該多花點時間做『魔鬼的細節』，」一位替多起國際併購案做實地查核的專家感嘆。
Lesson ３：文化融合的速度比不上虧損的速度
對對方不了解，兩家的企業文化差距太大，也難以融合。明基的企業文化一向是慣於打叢林戰，德國西門子的文化，是一切按照企業規章與系統流程來進行。
因此，從去年十月明基進駐西門子後，文化衝突的磨難洶湧而來。
「最大的衝突是對速度感認知的差異，」李焜耀搖搖頭說。
譬如去年十月份明基入主後的帳目，德國子公司耽擱到十二月份才結算出來。「延遲很多我們可以做決策的空間，」向來以急性子著稱的李焜耀說。
德國西門子手機部門的速度慢，也反應在產品一再延遲上市。平均每支手機都比原定上市日期晚了三個月，甚至半年。而且一年規劃上市三十五支手機的計劃，但到了今年九月底宣布不再繼續投資德國手機子公司為止，只上市了十九支。
因為明基在真正進駐德國子公司後才發現，西門子為了控制員工人數，將研發、設計層層外包，不只昂貴，過程又緩慢。而且反而造成外包公司的工程師學會手機的最新技術，西門子內部工程師卻不懂。
明基德國手機子公司所在地慕尼黑的城市徽章是一頭獅子，李焜耀形容，子公司這些人過去就像是一群被關在牢籠的獅子，原本明基很希望他們能夠重拾競爭、獵捕的本能，加快腳步學著在全球化下的競爭環境中生存，否則，慢了，捕不到獵物，將避免不了餓死的命運。
然而，兩邊文化來不及融合，德國子公司的速度沒有跟上，李焜耀事後也深思檢討當初不該採用漸進式改革，而應該以鐵血手腕一次換掉德國子公司的整批管理團隊，才能改善速度差距及溝通問題。
合併初期，李焜耀以為，要撐起全球品牌的事業，不可能單靠台灣的人力資源，勢必要借重國外的人才，於是只派了營銷長王文璨和財務長等十多人，常駐一千人的慕尼黑總部，耐著性子等待德國團隊能自主扭轉劣勢。
但是，李焜耀一方面期待內化西門子內部的優秀人才，一方面又對西門子遠不如預期的表現感到失望，陷入天人交戰，錯過併購半年內進行大幅改革的黃金時期。
「管理團隊應該一開始就整批換掉，像ＧＥ就是，」李焜耀說，「現在回想起來，我們當初too nice（太善良），不應該抱有這種幻想。」
處理多起國際購併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦也分析，假如明基能在管理上大幅度伸手進德國子公司，說不定這難關可以撐過去，「但是碰巧明基是尊重當地文化、尊重當地人。可惜本來有三到六個月的黃金期，應該要給震撼教育！」
Part Ⅱ：
重新出發
被董事會挽留下來的李焜耀，只管如何整頓，重新出發？
「我們內部開玩笑說，彷彿『南柯一夢』，到頭來還是回歸到原點，」明基一位經理有感而發，「就當做一個經驗、一個歷程，你沒有痛過，也不曉得原來是這麼痛。」
回到已經不是原點，而是一個大窟窿。這個大窟窿，是李焜耀與他的經營團隊要積極彌平的。
創投家張忠本分析，明基過去轉投資新事業的股票及固定資產很多，財務面不是問題，問題是未來所剩下的本業，能不能持續賺錢？在BenQ品牌下，所覆蓋的超強產品有哪些？
第一步是降低過高的銀行負債（四二○億元）。有六百億長期投資的明基，財務體質還算健全，家中牆角收一收還有金塊，足以籌措現金，彌補投資西門子手機部門造成的黑洞。
和德國子公司切割後，明基本業虧損立即從每季九十億台幣左右，快速縮小至八千萬元，但是扣掉德國子公司挹注進來的營收，明基第三季營收也足足少掉一百億元。所以現在回過頭來，將重心重新放回合併前佔營收比例最大、也持續獲利的桌上型顯示器、全球第二大品牌的投影機（今年前三季的出貨量，較去年同期分別成長三○％及七○％），以及慢慢培養仍在虧損，出貨量不穩定的筆記型電腦和液晶電視。
收斂企圖心
市場面，明基也將重心放回亞太跟中國大陸，把過去一次同時經營五、六十個國家的企圖心，收斂到二十五國左右。
另一件明基內部正如火如荼進行的，還有品牌與分家作業。
為了避免重蹈當年覆轍，痛失摩托羅拉一年近千萬支的手機訂單，明基以分家來保住目前正在快速成長的液晶電視代工客戶，也期望因此讓明基的代工價值重新顯現。「明基的製造能力（毛利）跟郭台銘比起來，不會輸啦，明基就是靠製造變得這麼大，」洪星程很有信心地說。
感冒中的李焜耀，不肯看醫生，堅持自然痊癒，朋友送他抗老的書籍，他說，「我哪那麼天才去看那個書，算了算了，衰老是人類自然現象。」
生活上不違反自然定律，然而在商場上，李焜耀卻總是逆天而行的開創者。
一路拉拔明基從桃園水溝邊、二十億營收的小廠房，到目前近二千億的局面。李焜耀也是台灣投入手機研發第一人，還殺入早被美日佔據的面板產業，成就今天世界前三大面板廠的友達。
投入世界品牌的撐竿跳雖然失敗，他仍是功績累累的戰將。
當初幫明基與西門子牽線的花旗環球銀行業務董事長杜英宗仍然很看好明基，「講到手機的品牌，亞洲需要有一個品牌，他們懂得亞洲，尤其中國人的需求，所以從大策略來看，BenQ是走對的策略。」
「購併最不能以成敗論英雄，學個教訓，明基還是英雄好漢一條，」黃日燦說。
經歷寒冬淬煉，明基這朵紫色花朵，明年春天李焜耀是否能仍讓它盛開綻放？
天下雜誌361期 文 －黃靖萱．孫珮瑜 攝影－黃明堂 2006-12-08 調整字級：
為了品牌大夢而購併西門子，一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。不少分析師無情地指出，目前明基只剩下被併購的價值。 期待大跳躍，卻也重重摔下的明基，想要從谷底重生，必須先釐清失敗的原因，才能給明基和台灣企業上一堂珍貴的「失敗學」。
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
初冬陽光下，內湖明基大樓依舊清秀明亮，熙來攘往的大廳飄著咖啡香，落地窗外的竹林隨風搖曳。
但是明基內部的人，卻心矇陰影、許多人生病，「這個月大家像是…唉…生了一場病，」一見面，已經感冒一個多星期的明基董事長李焜耀不停咳嗽，還帶著濃濃的鼻音說。
與西門子切割一個多月後，董事長李焜耀與財務長游克用首度對外，接受《天下雜誌》獨家專訪，暢談一個月來的心路歷程。
併購西門子手機部門四個季度以來，明基產生三六七億台幣的帳面虧損，銀行負債也從二六五億爆衝到四二○億。
大病初癒，李焜耀回頭檢視，計劃明基的下一步。「我們要修正全球化、國際化的思維，」李焜耀說出一年來的心得，「收斂，穩住，慢慢再出發。」
以前賺的幾乎用掉了
一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。市值從一年前合併西門子前的八八○億狂瀉到今年十二月初的四七○億，淨值也從原本的五百多億，剩下二五○億元左右，「以前賺的幾乎用掉了，」一旁的明基總財務長游克用輕輕地說。
不少外資分析師無情地指出，目前明基僅剩下被併購的價值，甚至有創投家當面建議李焜耀，讓明基下市，交給私募基金購併整理。
「我當初就說這是一個lousy deal（差勁的交易），」一位創投家私下不客氣地說，「兩塊石頭丟到河裡，只是下沉得更快而已。」
兩塊石頭，指的是併購前就獲利不佳的明基本業，以及持續虧損中的西門子手機部門。二○○五年購併西門子前，明基第二、第三季本業就分別虧損六億四千萬及三億台幣，第四季併購西門子後，明基每季還要認列西門子九十億左右的鉅額虧損。
事後孔明人人會。許多人也認為在創辦人施振榮多次前車之鑑後，李焜耀不應該再「犯錯」。
一九九○年，宏碁以九千四百萬美元購併了擁有迷你電腦技術能力的美國高圖斯公司，「這成為宏碁付出學費最多的一樁投資案，」施振榮在《再造宏碁》一書中說。再加上一九八七年買下的康點公司，兩件案子都是「人財兩空」，最後都消化不良。如果再包括北美洲總公司的虧損，造成宏碁在一九九一年，虧損六億多台幣。
Part Ⅰ：
南柯一夢的Lesson
Lesson １：過於自信躁進
但今年明基卻因此將虧損超過三百億。明基的購併黑洞比施振榮還大。
黑洞之所以這麼大，創投界有人分析，最主要是李焜耀過於自信，企圖要讓BenQ品牌來個大跳躍。
「那不一樣，不一樣，我們想要做一個比較大的跳躍，省掉全球品牌事業發展的時間，只是當初我們準備的籌碼不夠，」李焜耀和團隊的企圖心顯然比當時的宏碁更大。
二○○五年購併前夕，明基董事會在週末開了幾場下午三點到晚上十二點的馬拉松會議，聽每個部門報告，做判斷，「ＫＹ一直很成功，絕頂聰明，又是行動派，大家從他過去的判斷相信他，」從明基開門第一天就進入董事會的洪星程說。
期待大跳躍，卻也摔得重的明基，想要歷經谷底再重生，必須先釐清失敗的原因，才能給明基、給想要跨國購併的台灣企業，上一堂彌足珍貴的課。
明基選定手機為旗艦產品，期待藉著全球第四大手機品牌西門子一舉躍上全球舞台，進一步吸收西門子國際級的人才和技術。明基納入西門子一年四千萬支手機的量，也為台灣手機零件、代工產業注入一針強心劑。只是天不從人願，一年來明基加上西門子手機的全球市佔率卻如溜滑梯般，從原本的九％掉到不到三％，幾乎在手機版圖上消失。
併購西門子失敗，「因為口袋不夠深，」李焜耀好幾次強調，「有更多的錢支持，一定扳得回來。」
「口袋不夠深，是一個藉口，」在明基董事會中最勇於「放砲」的監察人洪星程乾脆地說。他認為明基沒有深入了解西門子和德國的現狀，是併購失敗的主要原因。
Lesson ２：購併決策前，沒有做好「魔鬼的細節」
如此的躁進購併，是被品牌大夢綁架了，「一直都想走品牌，都被品牌綁架了，」輔大金融所所長葉銀華分析。
在「品牌」的最高原則之下，明基當初太躁進做出購併決策，擔心錯失這次難得購併國際品牌的機會，而沒有做好在任何購併案裡都相當重要的due diligence（實地查核），於是娶到一位完全不了解的新娘。
譬如，原本預計合併後第一年將虧損的總金額約五億美元（約一六三億台幣），所以明基準備了十億美元（約三二五億台幣）應戰，期望用兩年的時間轉虧為盈。結果才短短不到一年，明基準備的十億美元就已經花光。李焜耀發現，「進去之後發現要動的手術，比預期的還大，虧損的速度和金額都超出預期。」
問題出在購併前的「實地查核」不夠嚴謹。
實地查核可以說是購併前對購併對象的「健康檢查」。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要「實地」評估查核。
例如年初以來多起外資購併國內有線電視系統，當時每家私募基金都花了至少三千萬台幣請來大批的律師、會計師和顧問進行評估，其中的重點工作就是一戶一戶清查，併購的戶數是否如賣方有線電視系統所宣稱的，達到百萬戶的規模。
但明基的「實地」查核，只憑一己之力，在紙上作業。
去年年初與西門子談判期間，明基空出一間辦公室，堆滿西門子手機部門的檔案文件，明基一百多位來自不同部門的人員，埋頭檢閱相關資料，而沒有實地將西門子手機工廠一間一間的廠房、一條一條的生產線仔細盤查。
結果是，完全只看由德國方面提供的書面資料，「他們根本沒有搞清楚自己買了什麼。」合併後親自飛到德國、上海、巴西等地，替明基把西門子資產一一入帳的一位會計人員透露，「連ＩＰ（智慧財產）都不知道買了什麼樣的ＩＰ。」明基購併西門子獲得的一千項手機專利中，具有核心價值的只有七項。而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），現在正在進行訴訟追討。
「事前花一千萬（請專家做查核），比起之後每天虧掉一億，這是值得的，明基應該多花點時間做『魔鬼的細節』，」一位替多起國際併購案做實地查核的專家感嘆。
Lesson ３：文化融合的速度比不上虧損的速度
對對方不了解，兩家的企業文化差距太大，也難以融合。明基的企業文化一向是慣於打叢林戰，德國西門子的文化，是一切按照企業規章與系統流程來進行。
因此，從去年十月明基進駐西門子後，文化衝突的磨難洶湧而來。
「最大的衝突是對速度感認知的差異，」李焜耀搖搖頭說。
譬如去年十月份明基入主後的帳目，德國子公司耽擱到十二月份才結算出來。「延遲很多我們可以做決策的空間，」向來以急性子著稱的李焜耀說。
德國西門子手機部門的速度慢，也反應在產品一再延遲上市。平均每支手機都比原定上市日期晚了三個月，甚至半年。而且一年規劃上市三十五支手機的計劃，但到了今年九月底宣布不再繼續投資德國手機子公司為止，只上市了十九支。
因為明基在真正進駐德國子公司後才發現，西門子為了控制員工人數，將研發、設計層層外包，不只昂貴，過程又緩慢。而且反而造成外包公司的工程師學會手機的最新技術，西門子內部工程師卻不懂。
明基德國手機子公司所在地慕尼黑的城市徽章是一頭獅子，李焜耀形容，子公司這些人過去就像是一群被關在牢籠的獅子，原本明基很希望他們能夠重拾競爭、獵捕的本能，加快腳步學著在全球化下的競爭環境中生存，否則，慢了，捕不到獵物，將避免不了餓死的命運。
然而，兩邊文化來不及融合，德國子公司的速度沒有跟上，李焜耀事後也深思檢討當初不該採用漸進式改革，而應該以鐵血手腕一次換掉德國子公司的整批管理團隊，才能改善速度差距及溝通問題。
合併初期，李焜耀以為，要撐起全球品牌的事業，不可能單靠台灣的人力資源，勢必要借重國外的人才，於是只派了營銷長王文璨和財務長等十多人，常駐一千人的慕尼黑總部，耐著性子等待德國團隊能自主扭轉劣勢。
但是，李焜耀一方面期待內化西門子內部的優秀人才，一方面又對西門子遠不如預期的表現感到失望，陷入天人交戰，錯過併購半年內進行大幅改革的黃金時期。
「管理團隊應該一開始就整批換掉，像ＧＥ就是，」李焜耀說，「現在回想起來，我們當初too nice（太善良），不應該抱有這種幻想。」
處理多起國際購併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦也分析，假如明基能在管理上大幅度伸手進德國子公司，說不定這難關可以撐過去，「但是碰巧明基是尊重當地文化、尊重當地人。可惜本來有三到六個月的黃金期，應該要給震撼教育！」
Part Ⅱ：
重新出發
被董事會挽留下來的李焜耀，只管如何整頓，重新出發？
「我們內部開玩笑說，彷彿『南柯一夢』，到頭來還是回歸到原點，」明基一位經理有感而發，「就當做一個經驗、一個歷程，你沒有痛過，也不曉得原來是這麼痛。」
回到已經不是原點，而是一個大窟窿。這個大窟窿，是李焜耀與他的經營團隊要積極彌平的。
創投家張忠本分析，明基過去轉投資新事業的股票及固定資產很多，財務面不是問題，問題是未來所剩下的本業，能不能持續賺錢？在BenQ品牌下，所覆蓋的超強產品有哪些？
第一步是降低過高的銀行負債（四二○億元）。有六百億長期投資的明基，財務體質還算健全，家中牆角收一收還有金塊，足以籌措現金，彌補投資西門子手機部門造成的黑洞。
和德國子公司切割後，明基本業虧損立即從每季九十億台幣左右，快速縮小至八千萬元，但是扣掉德國子公司挹注進來的營收，明基第三季營收也足足少掉一百億元。所以現在回過頭來，將重心重新放回合併前佔營收比例最大、也持續獲利的桌上型顯示器、全球第二大品牌的投影機（今年前三季的出貨量，較去年同期分別成長三○％及七○％），以及慢慢培養仍在虧損，出貨量不穩定的筆記型電腦和液晶電視。
收斂企圖心
市場面，明基也將重心放回亞太跟中國大陸，把過去一次同時經營五、六十個國家的企圖心，收斂到二十五國左右。
另一件明基內部正如火如荼進行的，還有品牌與分家作業。
為了避免重蹈當年覆轍，痛失摩托羅拉一年近千萬支的手機訂單，明基以分家來保住目前正在快速成長的液晶電視代工客戶，也期望因此讓明基的代工價值重新顯現。「明基的製造能力（毛利）跟郭台銘比起來，不會輸啦，明基就是靠製造變得這麼大，」洪星程很有信心地說。
感冒中的李焜耀，不肯看醫生，堅持自然痊癒，朋友送他抗老的書籍，他說，「我哪那麼天才去看那個書，算了算了，衰老是人類自然現象。」
生活上不違反自然定律，然而在商場上，李焜耀卻總是逆天而行的開創者。
一路拉拔明基從桃園水溝邊、二十億營收的小廠房，到目前近二千億的局面。李焜耀也是台灣投入手機研發第一人，還殺入早被美日佔據的面板產業，成就今天世界前三大面板廠的友達。
投入世界品牌的撐竿跳雖然失敗，他仍是功績累累的戰將。
當初幫明基與西門子牽線的花旗環球銀行業務董事長杜英宗仍然很看好明基，「講到手機的品牌，亞洲需要有一個品牌，他們懂得亞洲，尤其中國人的需求，所以從大策略來看，BenQ是走對的策略。」
「購併最不能以成敗論英雄，學個教訓，明基還是英雄好漢一條，」黃日燦說。
經歷寒冬淬煉，明基這朵紫色花朵，明年春天李焜耀是否能仍讓它盛開綻放？
星期四, 12月 07, 2006
星期一, 12月 04, 2006
星期五, 12月 01, 2006
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