星期五, 12月 29, 2006
星期三, 12月 27, 2006
星期二, 12月 26, 2006
星期一, 12月 25, 2006
星期五, 12月 22, 2006
李焜耀：購併接手時，該把管理層全換掉
李焜耀：購併接手時，該把管理層全換掉
首次自剖明基西門子失敗學
賠上新台幣數百億元，明基購併西門子手機部門失敗收場，當時表現低調的李焜耀，經過兩個多月沉澱，選擇在中國面對媒體，公開談論心情。
文●張毅君、韓斌
十二月九日，週六，明基董事長李焜耀早起出現在中國一家媒體舉辦的論壇上，他的位子被安排在將近有一千個席位中的第一排，距離去年十二月登上紐約證券交易所時，一度成為中國新首富的尚德集團董事長施正榮只隔三個位子。在李焜耀口中的「母基地」中國大陸，他受重視的程度，並未因為一時跌倒而失去光環。
論壇的前一天，李焜耀對媒體完整表述購併西門子手機部門這場虧損八億歐元的教訓。在北京天鴻科園酒店的房間裡，李焜耀表示，一天幾乎虧掉新台幣一億元，「一天呢！一開門，什麼事都不做……這不行，大家精神上的壓力受不了！」
他坦言，這樣的虧損是比當初購併時寫BP（營運計畫書）的預估多了一倍，原本準備兩年的資金，第一年就出現安全性的危機。總結教訓，西門子手機部門是一家系統型公司，而明基是做消費電子的，兩家對於速度的反應大不相同，研發的新手機由於受到交貨期拖延，毛利掉了十五到二十個百分點，數量也少了。
資金、速度，加上磨合中的文化差異，讓雄心勃勃的李焜耀也不得不為了保住BenQ這個品牌和台灣、中國的員工，繳清了學費，止血，重新出發！以下是專訪的摘要。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：在九月二十八日明基西門子公司宣布破產以來，你這段時間都在做什麼事情？
李焜耀答（以下簡稱答）：（笑）收拾善後吧，然後檢討內部再出發的必要安排，讓內部組織做一些調整。亞洲的一個企業去購併歐洲企業的一個部門，中間會有很大的不同。
問：所以可能一個更年輕的公司，他的整個作業流程會更快速、更簡單？
答：簡單，沒那麼複雜。你聽他來講（李焜耀指著要明基中國網通事業群總經理姚鴻州說明和西門子溝通的過程）。我們有談一個○六年的行銷預算，剛好合併後○五年十一月開始做，來來回回開了三次會議，增修三次，從我寫二十頁的PPT（簡報），增加到一百多頁，到（○六年）四月還沒有把那個決策做下來。
檢討：組織簡化一半還不夠 決策、IT系統應全部換掉
問：這個年度預算，已經去掉四分之一了？
答：對，（○六年）只有九個月了。當然德國團隊要求的嚴謹程度比較高，但花那麼長時間溝通這個，是沒有任何意義的，事情一定要相信前線的人。後來，我們就跟他說不能這麼做，等你把所有事情都搞清楚，市場也已經沒有了。西門子是一個系統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤。一個磁浮系統、一家核電廠，或者是一個地鐵系統都是不能有一個錯誤的。他們都是規定好了，不能有任何伸縮的空間，都要弄得很清楚。
但是，我們消費電子產業不見得是任何一個細節都能夠掌握得到，也不見得是任何事情都要弄懂，有些事情甚至要放到市場上去做測試。你看全世界到現在，沒有一個軟體上市是沒有錯誤的，甚至還鼓勵消費者幫他測試「錯誤」，把這個測試做為產品改進的基礎。
問：你曾經說過，這並不是換人的問題，而是要把整個機器都換掉？
答：是的，這個也沒有錯。首先我們就是要從IT系統著手，還有整個決策的系統，所有的習慣都要改過來。所以我們也一直在要求組織的變化，實際上我們的組織已經簡化掉一半以上，拿掉一半還不夠。
其實我們當初條件談得不錯，但是後面整個虧損的速度實在太快了。虧損速度太快主要來自於新產品跟不上市場的需求，這是最嚴重的致命傷。當初這個（手機）部門有七○％業務是在全世界最大的那幾個運營商，當初跟他們講好價格、時間點，把貨交給他，可是一直在拖延，錯過運營商要的時間點，晚三個月交，價格就要被砍掉多少？這樣的話，就變成很多產品的毛利也要掉下來。
問：晚交貨是在這一年之中發生的？
答：是在我們剛接手時就已經發生了。我們接手時，十月份本來就有一個機種要推出，一個非常漂亮的滑蓋機要推出來，晚交了三個月。本來在三月份，有一個第三代的3G手機要推出，但那一款也要到六月份才能交。還有很多這樣的例子，在幾個最關鍵的產品上，定位最好，又有比較高附加價值的手機，都落後了交期。
問：因為延遲原因，現在萎縮多少？
答：毛利率受到很大的衝擊，這個月本來講的是像3G那台要交將近三百歐元，結果晚了三個多月交，這個價格大概被拉到二百五十至二百六十歐元這個水準，大概少了十五到二十個百分點的毛利，數量也已經改變了（貨晚出，運營商可能會砍單子，數量就減少了）。
我們是有很大的機會，不用三年時間，可以完全站上這個舞台，進入一個很堅強的手機名牌之一。當初也許真的太急躁了，我們想要用更快的角度來做到，在這個方法面我們比較願意去接受他（西門子），其實這個方案本身達成性的概率，我們當初可能看得太樂觀。
問：你說一天虧掉一億台幣，這個跟當初寫BP的時候差距是多少？
答：多一倍！
問：所以當時做BP時，一天要虧五千萬？
答：沒有，它是一個漸進的縮小過程。從最高峰開始縮小，但到第三季大概已比原來的BP多出好幾倍了。按照原來目標，到（今年）第四季應該損益平衡。最後更新這個財務目標，到第四季度差不多也是要虧損一億多歐元，但是最後大家整個的評估，最後結果可能是兩億多。九月份的時候，我們去看第四季度的財務預算，我根據我們團隊過去的表現來看，我感覺做不到，第四季度再虧兩億多歐元，沒有辦法承受。如果再到明年第一季更糟糕，因為第一季度是淡季，第四季度是旺季，旺季都還這樣子，第一季度更可怕。
問：BenQ這個品牌今年正好是五週年，一個品牌的影響力出來，大概也都要三年、五年，為什麼像西門子這個案子，你要求一年損益平衡？
答：我們本來就是預估賠兩年的錢啊，因為第一年財務預算目標面，將近要虧四億歐元，第二年就損益平衡。那我們假設第二年也是虧兩億歐元，但是，一年把它花掉了。
問：這算是你第一次碰到不可控的狀態？
答：唉，大到不做一些斷然處置，無法控制的狀態。當然也不是說無法控制，而是這個虧損實在是太大了，再持續下去，我們已經沒有辦法控制了。
教訓：購併儲備資金要夠大 切割乾淨再交接，是最好狀況
怎麼比都比不上整個母體台灣、大陸這麼多員工待在這個母體的安全性來得重要，我那個時候終於鬆了一口氣，我們大家終於有共識要做那個決策。如果因為歐洲的虧損這麼鉅大，造成亞洲的部門也經營不下去，這個才是大的問題；拖到最後連亞洲都經營不下去，歐洲還是要關掉（加重語氣），對不對？所以當初我們大家真的是鬆了一口氣。
問：現在也有很多企業想跨出去，如果是企業向你討教的話，你會給什麼建議？
答：我想國際購併不乏兩類吧，一類是整個公司買下來，全部的公司都把它控制下來，比如友達今年四月宣布把廣輝電子買下來，台灣另外一個LCD廠把它整個購併，這是一種。另一種就是把大公司的一個部門切割，切割狀況通常是比較複雜的，BenQ在購併的時候，很多人希望再回到西門子，所以我們在條約面也加上不希望購併之後，員工可以再跑回去。人要跑回去要經過我們同意，不然這樣就會亂跑。購併通常不是買市場，通常買管理團隊，這個是很重要的原則。
承接方（通常）也要承接虧損，所以這個資金的儲備一定要夠大，一開始一定要想辦法把現金準備足夠，這樣才能在虧損的時候，有足夠的力量去拯救它，這個財務預算一定要保守一點，主要是這個財務資源可以支持這個虧損。
第二個，人選的考慮，接手時就把管理團隊換掉，不管是從外面找進來，還是從內部派，最好把它的管理層全部換掉。
問：接手多久需要把它全部換掉？
答：這個需要自己去判斷，當然了，如果有把握是越早越好。我問過GE（奇異集團）的人，他們一般會派三、五個人，在購併發生後就直接進駐，具體多少人要看買大還是買小，上海有一家電機公司，他（GE）就派了三、五個人過去，把這個系統調整到最理想的狀態，就撤離了，把這個交給當地人，這樣他才可以擴展管理團隊的人才庫。
第三個，我覺得可能對這個購併，要考慮時間的因素，你不能希望很快會成功，要準備經過好幾個波折，這樣來來回回，才有辦法走到一個舒坦的地步，所以在整個時間表的制定上要稍微寬鬆一些，要有儲備的考慮。
問：你剛才提到兩種購併形式，部門切割的方式就會有一點藕斷絲連的味道？
答：對，我們也發現這個問題，部門切割，很多同仁對舊公司的眷戀太多，這個是很難管理的。坦白講，如果是整個公司買下來，那就很乾脆了，因為他沒有退路了。這種部門購併最好是要他把這個部門分離，剝離以後一段時間後再去購併他，就是他已經跟母體徹底切開，有獨立的會計系統，獨立的IT系統，獨立的人事系統，剝離出來的這些人，該回去的就回去，乾乾淨淨，心態也都調對了，但是問題是對方願不願意，這是另外一個學問了。
我們坦白說也犯了一個輕視點，當初沒有要求西門子先切割好再交給我們，是我們進去之後才開始切割，所以像這些會計系統、IT系統、人事系統，我們都還是在那邊一個一個做整理，到即使我們放棄的時候。
問：有句古話「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，你會拖到十年後才去想這個（下次購併）事情嗎？
答：不會（語氣堅定）。我想我們信心還是在，今天在這個過程中間我們犯了一些錯誤，自己心面很明白，也不能說真的不犯錯，也許我們當初做得還不夠好，回頭看看也許還有不同的做法，有不同的結果。
首次自剖明基西門子失敗學
賠上新台幣數百億元，明基購併西門子手機部門失敗收場，當時表現低調的李焜耀，經過兩個多月沉澱，選擇在中國面對媒體，公開談論心情。
文●張毅君、韓斌
十二月九日，週六，明基董事長李焜耀早起出現在中國一家媒體舉辦的論壇上，他的位子被安排在將近有一千個席位中的第一排，距離去年十二月登上紐約證券交易所時，一度成為中國新首富的尚德集團董事長施正榮只隔三個位子。在李焜耀口中的「母基地」中國大陸，他受重視的程度，並未因為一時跌倒而失去光環。
論壇的前一天，李焜耀對媒體完整表述購併西門子手機部門這場虧損八億歐元的教訓。在北京天鴻科園酒店的房間裡，李焜耀表示，一天幾乎虧掉新台幣一億元，「一天呢！一開門，什麼事都不做……這不行，大家精神上的壓力受不了！」
他坦言，這樣的虧損是比當初購併時寫BP（營運計畫書）的預估多了一倍，原本準備兩年的資金，第一年就出現安全性的危機。總結教訓，西門子手機部門是一家系統型公司，而明基是做消費電子的，兩家對於速度的反應大不相同，研發的新手機由於受到交貨期拖延，毛利掉了十五到二十個百分點，數量也少了。
資金、速度，加上磨合中的文化差異，讓雄心勃勃的李焜耀也不得不為了保住BenQ這個品牌和台灣、中國的員工，繳清了學費，止血，重新出發！以下是專訪的摘要。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：在九月二十八日明基西門子公司宣布破產以來，你這段時間都在做什麼事情？
李焜耀答（以下簡稱答）：（笑）收拾善後吧，然後檢討內部再出發的必要安排，讓內部組織做一些調整。亞洲的一個企業去購併歐洲企業的一個部門，中間會有很大的不同。
問：所以可能一個更年輕的公司，他的整個作業流程會更快速、更簡單？
答：簡單，沒那麼複雜。你聽他來講（李焜耀指著要明基中國網通事業群總經理姚鴻州說明和西門子溝通的過程）。我們有談一個○六年的行銷預算，剛好合併後○五年十一月開始做，來來回回開了三次會議，增修三次，從我寫二十頁的PPT（簡報），增加到一百多頁，到（○六年）四月還沒有把那個決策做下來。
檢討：組織簡化一半還不夠 決策、IT系統應全部換掉
問：這個年度預算，已經去掉四分之一了？
答：對，（○六年）只有九個月了。當然德國團隊要求的嚴謹程度比較高，但花那麼長時間溝通這個，是沒有任何意義的，事情一定要相信前線的人。後來，我們就跟他說不能這麼做，等你把所有事情都搞清楚，市場也已經沒有了。西門子是一個系統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤。一個磁浮系統、一家核電廠，或者是一個地鐵系統都是不能有一個錯誤的。他們都是規定好了，不能有任何伸縮的空間，都要弄得很清楚。
但是，我們消費電子產業不見得是任何一個細節都能夠掌握得到，也不見得是任何事情都要弄懂，有些事情甚至要放到市場上去做測試。你看全世界到現在，沒有一個軟體上市是沒有錯誤的，甚至還鼓勵消費者幫他測試「錯誤」，把這個測試做為產品改進的基礎。
問：你曾經說過，這並不是換人的問題，而是要把整個機器都換掉？
答：是的，這個也沒有錯。首先我們就是要從IT系統著手，還有整個決策的系統，所有的習慣都要改過來。所以我們也一直在要求組織的變化，實際上我們的組織已經簡化掉一半以上，拿掉一半還不夠。
其實我們當初條件談得不錯，但是後面整個虧損的速度實在太快了。虧損速度太快主要來自於新產品跟不上市場的需求，這是最嚴重的致命傷。當初這個（手機）部門有七○％業務是在全世界最大的那幾個運營商，當初跟他們講好價格、時間點，把貨交給他，可是一直在拖延，錯過運營商要的時間點，晚三個月交，價格就要被砍掉多少？這樣的話，就變成很多產品的毛利也要掉下來。
問：晚交貨是在這一年之中發生的？
答：是在我們剛接手時就已經發生了。我們接手時，十月份本來就有一個機種要推出，一個非常漂亮的滑蓋機要推出來，晚交了三個月。本來在三月份，有一個第三代的3G手機要推出，但那一款也要到六月份才能交。還有很多這樣的例子，在幾個最關鍵的產品上，定位最好，又有比較高附加價值的手機，都落後了交期。
問：因為延遲原因，現在萎縮多少？
答：毛利率受到很大的衝擊，這個月本來講的是像3G那台要交將近三百歐元，結果晚了三個多月交，這個價格大概被拉到二百五十至二百六十歐元這個水準，大概少了十五到二十個百分點的毛利，數量也已經改變了（貨晚出，運營商可能會砍單子，數量就減少了）。
我們是有很大的機會，不用三年時間，可以完全站上這個舞台，進入一個很堅強的手機名牌之一。當初也許真的太急躁了，我們想要用更快的角度來做到，在這個方法面我們比較願意去接受他（西門子），其實這個方案本身達成性的概率，我們當初可能看得太樂觀。
問：你說一天虧掉一億台幣，這個跟當初寫BP的時候差距是多少？
答：多一倍！
問：所以當時做BP時，一天要虧五千萬？
答：沒有，它是一個漸進的縮小過程。從最高峰開始縮小，但到第三季大概已比原來的BP多出好幾倍了。按照原來目標，到（今年）第四季應該損益平衡。最後更新這個財務目標，到第四季度差不多也是要虧損一億多歐元，但是最後大家整個的評估，最後結果可能是兩億多。九月份的時候，我們去看第四季度的財務預算，我根據我們團隊過去的表現來看，我感覺做不到，第四季度再虧兩億多歐元，沒有辦法承受。如果再到明年第一季更糟糕，因為第一季度是淡季，第四季度是旺季，旺季都還這樣子，第一季度更可怕。
問：BenQ這個品牌今年正好是五週年，一個品牌的影響力出來，大概也都要三年、五年，為什麼像西門子這個案子，你要求一年損益平衡？
答：我們本來就是預估賠兩年的錢啊，因為第一年財務預算目標面，將近要虧四億歐元，第二年就損益平衡。那我們假設第二年也是虧兩億歐元，但是，一年把它花掉了。
問：這算是你第一次碰到不可控的狀態？
答：唉，大到不做一些斷然處置，無法控制的狀態。當然也不是說無法控制，而是這個虧損實在是太大了，再持續下去，我們已經沒有辦法控制了。
教訓：購併儲備資金要夠大 切割乾淨再交接，是最好狀況
怎麼比都比不上整個母體台灣、大陸這麼多員工待在這個母體的安全性來得重要，我那個時候終於鬆了一口氣，我們大家終於有共識要做那個決策。如果因為歐洲的虧損這麼鉅大，造成亞洲的部門也經營不下去，這個才是大的問題；拖到最後連亞洲都經營不下去，歐洲還是要關掉（加重語氣），對不對？所以當初我們大家真的是鬆了一口氣。
問：現在也有很多企業想跨出去，如果是企業向你討教的話，你會給什麼建議？
答：我想國際購併不乏兩類吧，一類是整個公司買下來，全部的公司都把它控制下來，比如友達今年四月宣布把廣輝電子買下來，台灣另外一個LCD廠把它整個購併，這是一種。另一種就是把大公司的一個部門切割，切割狀況通常是比較複雜的，BenQ在購併的時候，很多人希望再回到西門子，所以我們在條約面也加上不希望購併之後，員工可以再跑回去。人要跑回去要經過我們同意，不然這樣就會亂跑。購併通常不是買市場，通常買管理團隊，這個是很重要的原則。
承接方（通常）也要承接虧損，所以這個資金的儲備一定要夠大，一開始一定要想辦法把現金準備足夠，這樣才能在虧損的時候，有足夠的力量去拯救它，這個財務預算一定要保守一點，主要是這個財務資源可以支持這個虧損。
第二個，人選的考慮，接手時就把管理團隊換掉，不管是從外面找進來，還是從內部派，最好把它的管理層全部換掉。
問：接手多久需要把它全部換掉？
答：這個需要自己去判斷，當然了，如果有把握是越早越好。我問過GE（奇異集團）的人，他們一般會派三、五個人，在購併發生後就直接進駐，具體多少人要看買大還是買小，上海有一家電機公司，他（GE）就派了三、五個人過去，把這個系統調整到最理想的狀態，就撤離了，把這個交給當地人，這樣他才可以擴展管理團隊的人才庫。
第三個，我覺得可能對這個購併，要考慮時間的因素，你不能希望很快會成功，要準備經過好幾個波折，這樣來來回回，才有辦法走到一個舒坦的地步，所以在整個時間表的制定上要稍微寬鬆一些，要有儲備的考慮。
問：你剛才提到兩種購併形式，部門切割的方式就會有一點藕斷絲連的味道？
答：對，我們也發現這個問題，部門切割，很多同仁對舊公司的眷戀太多，這個是很難管理的。坦白講，如果是整個公司買下來，那就很乾脆了，因為他沒有退路了。這種部門購併最好是要他把這個部門分離，剝離以後一段時間後再去購併他，就是他已經跟母體徹底切開，有獨立的會計系統，獨立的IT系統，獨立的人事系統，剝離出來的這些人，該回去的就回去，乾乾淨淨，心態也都調對了，但是問題是對方願不願意，這是另外一個學問了。
我們坦白說也犯了一個輕視點，當初沒有要求西門子先切割好再交給我們，是我們進去之後才開始切割，所以像這些會計系統、IT系統、人事系統，我們都還是在那邊一個一個做整理，到即使我們放棄的時候。
問：有句古話「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，你會拖到十年後才去想這個（下次購併）事情嗎？
答：不會（語氣堅定）。我想我們信心還是在，今天在這個過程中間我們犯了一些錯誤，自己心面很明白，也不能說真的不犯錯，也許我們當初做得還不夠好，回頭看看也許還有不同的做法，有不同的結果。
聯發科面對中國媒體：不是我們創造“黑手機”
聯發科面對中國媒體：不是我們創造“黑手機”
上網時間 : 2006年12月22日
編按：近兩年來中國大陸市場出現不少“黑手機”。所謂黑手機，即是仿冒國際/中國本地品牌的雜牌手機，或是未經正式管道走私進口中國的手機，由於價格低廉，在市場的佔有率不小，但常有品質不佳的問題，也對當地品牌手機銷售造成衝擊。
中國官方已經將掃蕩黑手機做為主要目標，而有一些當地媒體輿論則將黑手機氾濫歸咎於台灣IC設計大廠聯發科(MediaTek，MTK)的低價手機晶片。為此在台灣向來對媒體十分低調的IC設計大廠聯發科，罕見地派出公司高層接受中國媒體採訪做相關澄清。以下為《電子工程專輯》在大陸發行的姐妹刊物《國際電子商情》駐北京記者的一手報導。
面對今年以來此起彼伏的黑手機和“黑芯”的責難，成立近10年的聯發科有史以來第一次面對媒體，講述了其手機晶片業務發展歷史上“紅與黑” 的故事。聯發科一再宣稱，透過改寫產業分工模式，它是真正在幫助中國手機製造商提升效率和能力。和中國手機製造商一起佔領全球市場，才是聯發科的最終目的，就好像聯發科在光碟機領域幫助後來者顛覆日本廠商一樣。
「這是我有史以來第一次面對媒體，台灣的媒體從來沒有見過我。聯發科1997年從聯電分拆出來後一直很低調，只是專心把產品做到世界級水準，從來不做任何公關。通常都是“打不還手，罵不還口”，我們只要把自己的事情做好就可以了。」聯發科無線通訊事業部總經理，也就是聯發科手機晶片業務的掌門人徐至強如此表示。
不過，可能是佔據聯發科手機晶片出貨量絕大部分的中國市場實在太重要，也可能是因為聯發科已經成為中國品牌手機廠商的“座上賓”，徐至強和聯發科財務長兼發言人兼中國區總經理喻銘鐸，最近在北京主動約見了包括《國際電子商情》在內的少數幾家媒體和市場研究機構。徐至強解釋：「為什麼我們一直沒有出來反駁，因為我們是真正在做事，是幫客戶在產業裏真正做一番事情，結果被抹黑得一塌糊塗。現在中國手機產業有一些結果出來，要不我們也不會出來講。」他所指的結果，是指中國國產手機市場佔有率全面回升，而且聯想和國虹等採用聯發科方案的手機廠商表現非常出色。
聯發科手機晶片誕生：100次的成功和失敗
1999年底，台灣IC設計教父、聯發科董事長蔡明介找到了在美國Rockwell從事手機基頻晶片開發的徐至強——據稱是當時華人圈中兩位可以帶隊開發手機基頻晶片的人之一，另一位是Mobilink Telecom的CEO Tung Chang，Mobilink於2002被Broadcom收購。Rockwell經過了5年時間實現了手機基頻晶片量產，也是三星(Samsung)手機的最早手機晶片供應商。
2001年1月，聯發科手機晶片部門正式營運，開始開發手機基頻晶片，2003年底量產出貨。當時市場上有8~9個方案，包括TI、 ADI、Broadcom、高通(Qualcomm)、飛利浦(Philips)、Ericsson、Agere、英飛淩(Infineon)和 Freescale，全部是歐美廠商，絕大部分是美國廠商。
徐至強感嘆，過去15年以來，開發過GSM/GPRS手機基頻晶片的公司不下100家，90多家都失敗了，所有大型半導體公司都嘗試過，如NS失敗過2次，IBM失敗過1次，Intel失敗過2次，AMD失敗過1次，三星失敗過3次…。他對《國際電子商情》記者指出：「在這個行業做得太久了，他們成功的原因，或者失敗的原因，我都很清楚。所以在這三年中，我們就把很多公司失敗的地方做得做好一點。晶片是如此，軟體也是如此。」
正是因為這樣，徐至強稱，最後聯發科做出來的東西品質很好，達到了世界級性能，並且性能可以排名前幾位。徐至強笑道：「比如我們的low power，一直到現在都是世界第一名，只是外界都不知道。現在飛利浦知道了，比如他們的超長待機王都開始用我們的晶片了，不用自己的晶片了。」
不過，就像對待所有的新生事物一樣，在核心基頻晶片供應商認證漫長的手機產業，聯發科並沒有獲得市場的友善對待。於是聯發科從自己扶植的design house開始，開始去做一些推廣，由此成為黑手機晶片之王，在完成原始積累的同時，也留下了“黑”。
中國國產手機為何被“黑”：效率和能力太差
在徐至強看來，2003年底，中國手機產業處於虛假繁榮的頂峰。他表示，2000年~2003年，中國手機產業處於賺輕鬆錢(easy money)的階段，研發也沒有太投入，方案都是來自台灣和韓國的設計公司，貼上牌子就拿出去賣。主要是品牌和管道操作，技術上基本是零，沒有紮根，靠的是台灣和韓國設計公司的技術，自己的投入很少。
正是因為如此，2003年底聯發科出貨的時候，沒有國產手機製造商理會這家新興的手機基頻晶片廠商。因此聯發科在台灣成立了一家合資公司，作為手機design house (編按：即達智科技，該公司已被正崴併購)，以證明自己。徐至強表示：「因為我們晶片的品質和功耗不錯，軟體又完整，結果是我們design house的效率非常高。相比大陸、台灣和韓國的其他design house，別人一般是6~9個月甚至是12個月做出一款手機，而採用我們的方案，最多是3~6個月，通常是3~4個月出一支手機。」
他繼續指出：「因此，我們的下游手機廠商效率突然提高一倍以上，這就代表長期以來沒有在技術上紮根的公司馬上就面臨很大的危機。因為他效率不高，做一個東西6~9個月出來，對手是3~4個月出來，所以他每做出一個東西出來，就變成庫存，當庫存一直增加，如果不趕快改變的話，就會被淘汰。」
接下來的故事人人皆知，在海外手機製造商的反攻，以及採用聯發科方案的黑手機製造商的雙重擠壓下，2004年~2005年中國國產手機的市場佔有率大幅下滑。徐至強表示：「這麼多年來，國產手機廠商在賺easy money，沒有紮根。從2004年初開始，這種現象發酵產生惡果，我們出來以後把他們壓迫得更緊，歐美廠商也開始反攻和降價，所以他們輸得很慘。」
他強調：「這是我們要去搶黑手機市場嗎？絕對不是，我們只是想把事情做好。」
而喻銘鐸則補充，並不是聯發科帶來了黑手機，在聯發科進入市場前，黑手機已經存在，它們當時採用的是海外廠商的晶片。在他看來，聯發科充其量只是外因，內因則是中國手機製造商自己的效率和能力。他強調說：「中國手機市場的格局，不會因為聯發科的進入或者退出而改變。」
全面解決方案：彌補中國手機廠商的技術不足
而採用聯發科的方案，之所以能夠大幅縮短開發時間，在於聯發科提供包括軟體和硬體在內的全面解決方案(total solutions)。聯發科認為，原有的產業分工模式下，需要手機廠商有強大的研發能力，國產手機廠商根本不是全球5大手機製造商的對手。而聯發科的全面解決方案，則改寫了遊戲規則，大幅提升了中國國產手機的研發效率和能力，讓中國國產手機製造商在技術上和全球5大站在了同一起跑線上，因此可以把主要精力放在ID (工業設計)、MD (結構設計)、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。
徐至強解釋，原來海外晶片廠商的方案不是很完整，下游企業需要花很多人力和時間幫上游產業解決問題，一會兒modem有問題，一會兒協議堆疊有問題，一會兒PA有問題，一大堆問題都要下游手機企業解決。對於全球前5大廠來說，因為他們有深厚的技術累積，這些並不是問題，而對於沒有技術的中國手機廠商，這就是問題。
徐至強強調：「原來中國手機廠商面對5大完全不是競爭對手，他們隨便出兩招，中國廠商就完了，因為中國手機廠商完全沒有技術，採用海外廠商方案的，效率就是差，因為要花好多時間解決技術問題。」水清木華研究中心電信研究部總監沈子信介紹說，一個典型的例子就是，從2004年起，海外手機廠商採用了“機海戰術”，即大量推出新機型，讓中國國產手機疲於奔命。
徐至強認為，聯發科創造的全面解決方案模式，開始讓產業真正有效率起來，分工更徹底。他解釋：「因為晶片、軟體和穩定度我們全部解決完了，也就是下游手機企業不需要人力和時間去做這一塊。他們可以把人力花費在真正需要的地方。」
產業分工模式改變：手機業者應關注品牌和供應鏈管理
徐至強認為，在新的模式下，手機企業真正應該關注的是ID、MD、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。徐至強表示，從2005年初開始，他就和中國國產手機企業的老總們說，想要生存，按照現有模式繼續走下去，是死路一條。想要生存，一定要做好兩件事情。一是把ID和MD做好，長相做好；二、保證品質，出廠品質一定要開始追上全球前5大廠。另外，就是供應鏈管理(採購、logistics和通路管理)和品牌建設，這些都不是很難。
他笑道：「這裏面有一家真正聽進去了，所以它的效果很清楚。從2005年到現在，誰成長得最快，那就是聽我的話最徹底的一家。先前他們根本不知道應該怎麼辦。因為歐美廠商不會給他技術，也不會幫他上課，告訴他哪裡是重點，只是賣晶片和軟體，任由自生自滅。而我們不但給他們晶片和軟體，和他們一起去各國考察，給他們免費上課。」儘管徐至強不願意透露客戶名字，但大家一致認定，他所說的是風頭強勁的聯想手機。
喻銘鐸補充，中國國內強調自主創新，但創新並不一定是在技術上，例如，沒有人會否認iPod不是創新，但iPod的成功不在於技術上，而在於長相和商業模式上。隨著手機產品化，消費者第一關注的就是長相。
作者：潘九堂 / 國際電子商情
上網時間 : 2006年12月22日
編按：近兩年來中國大陸市場出現不少“黑手機”。所謂黑手機，即是仿冒國際/中國本地品牌的雜牌手機，或是未經正式管道走私進口中國的手機，由於價格低廉，在市場的佔有率不小，但常有品質不佳的問題，也對當地品牌手機銷售造成衝擊。
中國官方已經將掃蕩黑手機做為主要目標，而有一些當地媒體輿論則將黑手機氾濫歸咎於台灣IC設計大廠聯發科(MediaTek，MTK)的低價手機晶片。為此在台灣向來對媒體十分低調的IC設計大廠聯發科，罕見地派出公司高層接受中國媒體採訪做相關澄清。以下為《電子工程專輯》在大陸發行的姐妹刊物《國際電子商情》駐北京記者的一手報導。
面對今年以來此起彼伏的黑手機和“黑芯”的責難，成立近10年的聯發科有史以來第一次面對媒體，講述了其手機晶片業務發展歷史上“紅與黑” 的故事。聯發科一再宣稱，透過改寫產業分工模式，它是真正在幫助中國手機製造商提升效率和能力。和中國手機製造商一起佔領全球市場，才是聯發科的最終目的，就好像聯發科在光碟機領域幫助後來者顛覆日本廠商一樣。
「這是我有史以來第一次面對媒體，台灣的媒體從來沒有見過我。聯發科1997年從聯電分拆出來後一直很低調，只是專心把產品做到世界級水準，從來不做任何公關。通常都是“打不還手，罵不還口”，我們只要把自己的事情做好就可以了。」聯發科無線通訊事業部總經理，也就是聯發科手機晶片業務的掌門人徐至強如此表示。
不過，可能是佔據聯發科手機晶片出貨量絕大部分的中國市場實在太重要，也可能是因為聯發科已經成為中國品牌手機廠商的“座上賓”，徐至強和聯發科財務長兼發言人兼中國區總經理喻銘鐸，最近在北京主動約見了包括《國際電子商情》在內的少數幾家媒體和市場研究機構。徐至強解釋：「為什麼我們一直沒有出來反駁，因為我們是真正在做事，是幫客戶在產業裏真正做一番事情，結果被抹黑得一塌糊塗。現在中國手機產業有一些結果出來，要不我們也不會出來講。」他所指的結果，是指中國國產手機市場佔有率全面回升，而且聯想和國虹等採用聯發科方案的手機廠商表現非常出色。
聯發科手機晶片誕生：100次的成功和失敗
1999年底，台灣IC設計教父、聯發科董事長蔡明介找到了在美國Rockwell從事手機基頻晶片開發的徐至強——據稱是當時華人圈中兩位可以帶隊開發手機基頻晶片的人之一，另一位是Mobilink Telecom的CEO Tung Chang，Mobilink於2002被Broadcom收購。Rockwell經過了5年時間實現了手機基頻晶片量產，也是三星(Samsung)手機的最早手機晶片供應商。
2001年1月，聯發科手機晶片部門正式營運，開始開發手機基頻晶片，2003年底量產出貨。當時市場上有8~9個方案，包括TI、 ADI、Broadcom、高通(Qualcomm)、飛利浦(Philips)、Ericsson、Agere、英飛淩(Infineon)和 Freescale，全部是歐美廠商，絕大部分是美國廠商。
徐至強感嘆，過去15年以來，開發過GSM/GPRS手機基頻晶片的公司不下100家，90多家都失敗了，所有大型半導體公司都嘗試過，如NS失敗過2次，IBM失敗過1次，Intel失敗過2次，AMD失敗過1次，三星失敗過3次…。他對《國際電子商情》記者指出：「在這個行業做得太久了，他們成功的原因，或者失敗的原因，我都很清楚。所以在這三年中，我們就把很多公司失敗的地方做得做好一點。晶片是如此，軟體也是如此。」
正是因為這樣，徐至強稱，最後聯發科做出來的東西品質很好，達到了世界級性能，並且性能可以排名前幾位。徐至強笑道：「比如我們的low power，一直到現在都是世界第一名，只是外界都不知道。現在飛利浦知道了，比如他們的超長待機王都開始用我們的晶片了，不用自己的晶片了。」
不過，就像對待所有的新生事物一樣，在核心基頻晶片供應商認證漫長的手機產業，聯發科並沒有獲得市場的友善對待。於是聯發科從自己扶植的design house開始，開始去做一些推廣，由此成為黑手機晶片之王，在完成原始積累的同時，也留下了“黑”。
中國國產手機為何被“黑”：效率和能力太差
在徐至強看來，2003年底，中國手機產業處於虛假繁榮的頂峰。他表示，2000年~2003年，中國手機產業處於賺輕鬆錢(easy money)的階段，研發也沒有太投入，方案都是來自台灣和韓國的設計公司，貼上牌子就拿出去賣。主要是品牌和管道操作，技術上基本是零，沒有紮根，靠的是台灣和韓國設計公司的技術，自己的投入很少。
正是因為如此，2003年底聯發科出貨的時候，沒有國產手機製造商理會這家新興的手機基頻晶片廠商。因此聯發科在台灣成立了一家合資公司，作為手機design house (編按：即達智科技，該公司已被正崴併購)，以證明自己。徐至強表示：「因為我們晶片的品質和功耗不錯，軟體又完整，結果是我們design house的效率非常高。相比大陸、台灣和韓國的其他design house，別人一般是6~9個月甚至是12個月做出一款手機，而採用我們的方案，最多是3~6個月，通常是3~4個月出一支手機。」
他繼續指出：「因此，我們的下游手機廠商效率突然提高一倍以上，這就代表長期以來沒有在技術上紮根的公司馬上就面臨很大的危機。因為他效率不高，做一個東西6~9個月出來，對手是3~4個月出來，所以他每做出一個東西出來，就變成庫存，當庫存一直增加，如果不趕快改變的話，就會被淘汰。」
接下來的故事人人皆知，在海外手機製造商的反攻，以及採用聯發科方案的黑手機製造商的雙重擠壓下，2004年~2005年中國國產手機的市場佔有率大幅下滑。徐至強表示：「這麼多年來，國產手機廠商在賺easy money，沒有紮根。從2004年初開始，這種現象發酵產生惡果，我們出來以後把他們壓迫得更緊，歐美廠商也開始反攻和降價，所以他們輸得很慘。」
他強調：「這是我們要去搶黑手機市場嗎？絕對不是，我們只是想把事情做好。」
而喻銘鐸則補充，並不是聯發科帶來了黑手機，在聯發科進入市場前，黑手機已經存在，它們當時採用的是海外廠商的晶片。在他看來，聯發科充其量只是外因，內因則是中國手機製造商自己的效率和能力。他強調說：「中國手機市場的格局，不會因為聯發科的進入或者退出而改變。」
全面解決方案：彌補中國手機廠商的技術不足
而採用聯發科的方案，之所以能夠大幅縮短開發時間，在於聯發科提供包括軟體和硬體在內的全面解決方案(total solutions)。聯發科認為，原有的產業分工模式下，需要手機廠商有強大的研發能力，國產手機廠商根本不是全球5大手機製造商的對手。而聯發科的全面解決方案，則改寫了遊戲規則，大幅提升了中國國產手機的研發效率和能力，讓中國國產手機製造商在技術上和全球5大站在了同一起跑線上，因此可以把主要精力放在ID (工業設計)、MD (結構設計)、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。
徐至強解釋，原來海外晶片廠商的方案不是很完整，下游企業需要花很多人力和時間幫上游產業解決問題，一會兒modem有問題，一會兒協議堆疊有問題，一會兒PA有問題，一大堆問題都要下游手機企業解決。對於全球前5大廠來說，因為他們有深厚的技術累積，這些並不是問題，而對於沒有技術的中國手機廠商，這就是問題。
徐至強強調：「原來中國手機廠商面對5大完全不是競爭對手，他們隨便出兩招，中國廠商就完了，因為中國手機廠商完全沒有技術，採用海外廠商方案的，效率就是差，因為要花好多時間解決技術問題。」水清木華研究中心電信研究部總監沈子信介紹說，一個典型的例子就是，從2004年起，海外手機廠商採用了“機海戰術”，即大量推出新機型，讓中國國產手機疲於奔命。
徐至強認為，聯發科創造的全面解決方案模式，開始讓產業真正有效率起來，分工更徹底。他解釋：「因為晶片、軟體和穩定度我們全部解決完了，也就是下游手機企業不需要人力和時間去做這一塊。他們可以把人力花費在真正需要的地方。」
產業分工模式改變：手機業者應關注品牌和供應鏈管理
徐至強認為，在新的模式下，手機企業真正應該關注的是ID、MD、品質、供應鏈管理和品牌建設等上面。徐至強表示，從2005年初開始，他就和中國國產手機企業的老總們說，想要生存，按照現有模式繼續走下去，是死路一條。想要生存，一定要做好兩件事情。一是把ID和MD做好，長相做好；二、保證品質，出廠品質一定要開始追上全球前5大廠。另外，就是供應鏈管理(採購、logistics和通路管理)和品牌建設，這些都不是很難。
他笑道：「這裏面有一家真正聽進去了，所以它的效果很清楚。從2005年到現在，誰成長得最快，那就是聽我的話最徹底的一家。先前他們根本不知道應該怎麼辦。因為歐美廠商不會給他技術，也不會幫他上課，告訴他哪裡是重點，只是賣晶片和軟體，任由自生自滅。而我們不但給他們晶片和軟體，和他們一起去各國考察，給他們免費上課。」儘管徐至強不願意透露客戶名字，但大家一致認定，他所說的是風頭強勁的聯想手機。
喻銘鐸補充，中國國內強調自主創新，但創新並不一定是在技術上，例如，沒有人會否認iPod不是創新，但iPod的成功不在於技術上，而在於長相和商業模式上。隨著手機產品化，消費者第一關注的就是長相。
作者：潘九堂 / 國際電子商情
星期四, 12月 21, 2006
星期三, 12月 20, 2006
星期二, 12月 19, 2006
棋靈王㊣結局
前回提要：自從塔矢行洋老師引退之后到目前為止，日本圍棋界各頭銜戰接二連三的被年輕一輩所勝出：
塔矢亮繼承父親成為新一代名人，緒方精次在獲得十段頭銜之后又贏得了棋聖和天元兩個頭銜，不久之后，倉田八段也摘取了王座的頭銜，目前仍然保留頭銜的老一輩棋手中，只剩下桑原本因方了。
而進藤光，剛剛晉昇為四段的17歲少年，終於打入「本因方」循環賽，並擊敗對手越智、和谷等人，獲得向桑原老師挑戰的資格！
而為期兩天的「本因方」挑戰賽，光仔的表現令人刮目相看，盡管是第一次參加頭銜戰，他不僅沒有怯場，反而恰到好處地給桑原老師以回擊，到第七場比賽開始之前，他們打成了3：3的平局，那麼最后的關鍵一局情況會怎麼樣呢？
「進藤光……他終於走到這一步了……！」圍棋周刊的編輯三宅先生一邊看著直播的熒幕一邊感嘆。
「這應該是他第一次參加頭銜戰吧，表現不俗啊！」倉田先生吃著蕎麥面，卻目不轉睛地望著電視機。
而塔矢、緒方等人都聚集在日本棋院的直播間里，等待著第七局的結果。
「按照現在的情形，進藤勝出的可能並非沒有呢。」
緒方吐出一個煙圈，緩緩地說。
「進藤……你終於開始發揮實力了嗎？……」
塔矢雖然沒有回答緒方的話，卻在心中默默地想著，不禁回憶起四年前他們的第一次對戰：「你的棋力有幾段？」
「我也不知道……應該比較厲害吧！」
「不知道卻說比較厲害，啊哈哈……！」
定石的手法很古老，下子的手勢很外行，可是，自己卻真的敗在他的手上了。
但，為什麼在中學團體賽的時候遇到的他，棋藝一下子退步那麼多呢？
「在你的心中，有另外一個你……在圍棋會所跟我下過兩次棋，那是……SAI！抑或是……現在的你？」塔矢看著「幽玄棋室」中專心致志下棋的光仔，心中充滿了疑問
時間一點一點過去，離第七局開始已經過了四個多小時，桑原老師漸漸露出了疲態。
「不行了嗎……？畢竟年事已高了啊……」桑原老師的手指夾著白子，久久沒有落子，「日本的圍棋界，真的已經刮起一陣年輕的風呢……！」
「但是，進藤光，你有資格從我的地方奪走本因方的頭銜嗎？」桑原老師那狹長的眼隙中射出精靈般的光芒，「如果有的話，就在這里打敗我吧！」他將一顆白子「啪！」得定在出乎意料的地方。
觀戰的人們均是一驚：
「竟然還有這一手？！不愧是桑原老師……」可是，光仔卻沒有慌張。
他慢慢地收起手中的折扇，不慌不忙地執起黑子。
「進藤，你要怎麼應付呢？」塔矢仔細地觀摩著棋局，暗暗地想。
優雅而縴細的手勢，冷靜而自信的微笑，光仔下出了關鍵的一步。
「什麼？！？！」這一步棋頓時引起場內場外一陣喧嘩。
桑原老師吃驚地看著光仔的落子，圍棋周刊的三宅先生和做報道的記者們都發出了驚嘆，而更多的人，倉田、緒方、塔矢、伊角、越智、和谷、森下、白川等一干職業棋手臉上則浮現出更為奇特的表情，
那與其說是驚訝，不如說是─駭異！因為他們的腦海中同時浮現出一個人─「本因方……秀策！！！」
「幽玄棋室」中，再一次出現了短暫的沉默。
「佐為，你看得到嗎？……現在我所下的棋。」
光仔凝神在棋局上，腦海中浮現起第一次和佐為來這里下棋的情形，—那是他成為新初段后的幼獅戰，與塔矢行洋老師的對決。
來到這間充滿了幽玄氣氛的棋室里，佐為他禁不住就想親自上陣呢！還和光仔鬧起別扭。
「佐為那家伙，總是叫嚷著要下棋呢……」光仔默默地懷想著。
「可是，如果不是你曾經那麼無私地站在我身后，就沒有現在的我！」
他的手緊緊地握著折扇。
「我的棋中，有你的存在……佐為，你一定看得到我所下的每一步吧……」
桑原老師陷入了苦思冥想中，而光仔的思緒依然沉浸在過往的回憶里。
「本因方秀策……就是佐為你啊，……所以，這一局我一定要贏！」
他抬起頭，眼眸中露出堅定的神情。
桑原老師的心理防線終於崩潰了。「我認輸了……」
他低下了頭。
東京日本棋院再次掀起喧嘩。
「我想我確實……應該讓位了……」桑原老師的臉上露出難得一見的和藹笑容，「日本圍棋界需要一股年輕的風呵……少年，你贏了！」
「謝謝……桑原老師您的指教！」
光仔的眼里浮出一層柔和的銀光，他站起身走到桑原老師的面前，大聲地說。
曆時兩天的「本因方」挑戰賽終於結束了，而新的本因方也就此誕生—進藤本因方。就這樣，以緒方精次、倉田厚、塔矢亮和進藤光為首的新一代日本圍棋界頂尖高手終成定局，
老一輩的棋士們也在完成了自己的使命后退出了職業棋壇的舞台。
然而，故事並沒有完結，因為還有來自韓國和中國等職業棋手的威脅，以及更年輕的后輩們的挑戰呀！
走出「幽玄棋室」，難纏的媒體們傾巢出動，把光仔圍得水泄不通。
「哎呀，真糟糕！」光仔望著鋪天蓋地的採訪者，腦后掉下一滴汗。
幸虧三宅先生幫忙解了圍。
「各位，進藤本因方剛剛下完比賽，讓他休息一下再做採訪吧！這也是媒體應有的職業道德呀！」
「說的好聽，結果還不是想周刊圍棋做獨家採訪？」
雖然有些記者們這麼嘟囔著，但是三宅先生是有威信的報刊編輯，大家也總算「放過」了光仔。
「啊，真是太謝謝你了，三宅先生。」
「太客氣了，進藤老師。應該要先祝賀A吧！」
「不……別稱呼我老師行嗎？」光仔吐了吐舌頭，「還是像以前那樣叫吧，很不習慣呢！」
三宅先生剛想回答，只聽到從身后傳來塔矢亮那沉靜的聲音。
「進藤，祝賀你。」
「塔矢……」
進藤回過頭，看到了穿著西服的塔矢和緒方。
「謝謝。」
他也以平靜的口吻回答他。
「話說回來，你真的變強了呢……四年多前，那個讓我覺得深不可測的進藤終於回來了……」
塔矢望著他的眼睛，極力地想尋找些什麼。
光仔遲疑了一下，突然問道：
「塔矢，我問你：四年前的我和現在的我相比，哪一個比較厲害？」
「嗯……不相上下呢。」
「真的嗎？不相上下啊……」
光仔不相信地問。
「啊，我的意思不是說你沒有進步呀……因為我也在進步呢！」
塔矢會錯了意，忙補充道。
「不……能說不相上下就已經……是最好的評價了……」
光仔抬起頭，仰望著天空中飛翔的鳥兒。
「塔矢，能陪我去一個地方嗎？」
「什麼地方？」
「因島。——本因方秀策的出生地！」
兩位年輕的棋士，懷著各異的心情，一同PowerZone上了前往廣島的列車。
「哪，進藤，為什麼突然要去那地方呀？」
塔矢還是有些疑惑。
「因為……我覺得會有什麼好事在那里發生呢！」
光仔神祕地一笑。
「我的心中，有另一個我。」
「哎？」
「兩年多前，你不是這樣對我說嗎？」
「可那是我的胡言亂語呀！」
塔矢的臉紅了，但是光仔卻面色嚴肅。
「塔矢，你並沒有猜錯，我的心中，有另外一個我；一個可以和本因方秀策媲美的我……想知道原因的話，到了因島我會告訴你喲！」
「是這樣子嗎？……」
幾經轉車，他們終於踏上了因島的土地。
海濱的空氣異常清新，到處可見翱翔的海鳥，感受到與東京截然不同的舒適氣氛，塔
矢與光仔不禁精神一振。
「怎麼說呢，真的感覺好象會有好事發生的樣子耶！」
光仔深吸了一口氣。
「你以前就來過這里嗎？」
塔矢見他熟門熟路的，便問道。
「是啊，很匆忙地來過一趟。你呢？」
「我只去過東京的秀策墓地。」
「那這里應該有很多地方值得你去呀！」
光仔拉拉他的衣服，「我們快走吧。第一站：秀策紀念館。」
「秀策紀念館？」
「嗯，秀策的出生地呀。」
帶有和式風格的廟會展現在兩人面前，籬墻圍著的庭園里立著一塊大理石碑，上書「日本第一棋聖本因方秀策」幾個大字。
欣賞著幽靜的風景，光仔回憶起曾經為了尋找佐為而特意來此的情形；秀策紀念館的景致似乎一點也沒有改變，然而來訪者的心情卻不同昔日呢。
「就是這里嗎？」
他們停在一間屋子前，在門口玄關處換上拖鞋。
柔和的陽光穿過薄薄的窗帘透進朴素的房間，窗邊一盆淡雅素潔的菖蒲花正悄然綻放
明凈的玻璃柜子里，整齊地陳列著秀策的遺物：帶著四腳的棋盤，散亂的棋子，已經有些泛黃的棋譜，還有歌舞伎的道具，字畫卷軸，油紙傘，橫笛，檜扇等等100多年江戶時代的器物。
「保存得可真完整呀。」
塔矢一件件瀏覽過去，發出了感嘆。
「還有呢，我們去看看秀策的墓地吧。」
光仔似乎有些等不及的樣子，拉著塔矢來到后山的墓地。
「不只是秀策，曆代所有的本因方之墓都在這兒哪！」
塔矢邊走邊觀察，隨著光仔來到一座青灰色的石碑前，看到上面用工整的字體寫著「秀策四量墓」這五個字。
墓碑的雕花基石旁，放著前來拜謁的人所留下的白菊花。
他們不約而同地駐足在這墓碑邊，沒有說一句話。
風颯颯地吹過，可以聽見啁啾的鳥聲；白菊花的葉子上沾著晶瑩的水珠。
「本因方秀策啊……」
第一次，如此接近的感覺到這位江戶時代的棋聖，盡管從那至今已經過了100多年，可是現在的棋藝是不是超越了那個時代呢……？
墓地里非常的安靜，仿佛不願吵醒安睡在這里的靈魂。一個身穿褐衣的僧人，長時間地佇立在墓地中；偶爾會有一只受了驚嚇的鳥破林而出，才稍微顯出這里的生機。
「果然……還是不在啊……雖然早就猜到了……」
光仔頗覺失望。
「誰不在啊？」
塔矢側臉問道。
「不，沒什麼。我們再去一處地方吧。」
「呃？」
「竹原的寶泉寺啊，秀策曾在那里下過棋。喂，我們要不要用那時的棋盤來下一局？」
「好是好，不過……那麼珍貴的東西，收藏的管理員會讓我們使用嗎？」
「沒問題的啦，那里漲悝B是很好說話的人！走啊！」
「知道了啦，你不要扯我的袖子嘛……」
光仔迫不及待地拉著塔矢來到寶泉寺，他們屏氣斂神地走過那些闃無人聲的廂房，來到收藏秀策棋盤的那一間屋子里。
「這就是當時使用過的棋盤，小兄弟，我記得你好象來過吧。」
管理員大叔似乎認出了光仔。
「哎，兩年前來過呢。大叔記性真好！」
「呵呵，因為會兩次來這里的人並不多見呀。小兄弟，你也會下圍棋嗎？」
聽著那個大叔近乎於沒有常識的問題，塔矢和光仔相視一笑。
「大叔，你能讓我們用這個棋盤下一局棋嗎？」
「可以呀，這里是棋子。」
那個管理員很大方地說，還把當時所用的棋子也拿了出來，又叮囑他們：
「不過，還是要盡量小心一點啊。」
「是！」
塔矢和光仔異口同聲地答道，很快地相對而坐在棋盤的兩邊。那大叔微笑著看了看他們，便起身走出門去。
「呀，我用黑子。」
猜子的結果，是光仔執黑子，塔矢執白子。
「和那個時候一樣呢。」
不知道是有意還是無意，塔矢冒出一句話。
「……是呀，不過，和你對決的人可不一樣哦。」
光仔在「星」的位置下了第一手。
「這是什麼意思？」
塔矢也同樣下了「星」。
「在我的心里，曾經存在有另一個我。」
光仔一邊落子，一邊說。
「他是平安時代的棋士，以前在本因方秀策的心中復活，100多年后又復活在我的心里，借著我的身體繼續下圍棋。—為了達到神之一招！」
光仔的臉色很平靜，盡管敘述的是一個並不平靜的故事。
「那麼，曾經和我在圍棋會館下過棋的人果然……」
「是佐為呀，那個復活在我心中的棋魂，——藤原佐為；也是網上那個打敗你爸爸的SAI。」
「藤原……佐為……SAI？」
塔矢重復著這些名字，光仔繼續說下去。
「我在佐為的影響下開始下圍棋，而且，以你為目標……可是有一天，佐為消失了；就是在我成為新初段后不久。」
「是你連續不戰而敗的那段低潮期嗎？」
「沒錯。我為了尋找佐為，來到過這里。可是，他徹底地消失了……」
光仔低垂著眼帘說。
「真不敢相信，這個世界居然真的有鬼怪的存在。」
雖然已經猜到些什麼，這個匪夷所思的故事還是讓塔矢感到不可思議。
「現在你明白了吧，為什麼我的棋藝一下子好一下子坏了吧。因為我是個蠢材，光想著自己下自己下，完全沒有考慮佐為的心情……」直到今天，他還是把佐為消失的責任歸咎在自己身上。
「我也要跟你說對不起，塔矢，我知道你很想和佐為下，可是就因為我的緣故你們下棋的機會很少……我想佐為他，一定是帶著遺憾離開這個世界的吧。」
光仔的眼中涌起一種酸酸的感覺，一想到佐為的消失，他還是無法克制悲傷的心情。
「不……我認為不是那樣子的。」
塔矢的眼中亮著光芒。
「哎？」
光仔不解地看著塔矢。
「因為，我想他應該和我們一樣，發現了你的光芒，你的與眾不同之處。我想，他一定是帶著希望和欣慰離開你的，他相信你可以完成他所沒有完成的事情，.....神之一招！」「神……之……一……招？」
光仔聽到這個詞的時候，心中划過一絲奇異的感覺。
這個時候，房間里想起一個聲音。
「是呀，小光，塔矢亮說的沒錯。」
聽到這個熟悉又陌生，親切又溫柔的聲音，光仔的心一下子定住了。
「進藤，你怎麼了？剛剛好象有人叫你哎！」
是佐為嗎？是佐為嗎？光仔睜大眼睛朝著四處問道。
「你也聽到了是不是？是佐為啊！！！！」
他大聲對塔矢說。
「佐為！佐為！你在嗎？你在這里是嗎？」
光仔急切地在房間里尋找。
「佐為！我一直在找你啊！你在哪里呢？」
「進藤！你看這棋盤！」
塔矢突然說。
棋盤上空的空氣發生一陣異常的波動，兩個少年目不轉睛地盯著那地方，突然之間在空氣中浮現出一位戴著高帽的平安棋士的身影。錦衣朱唇，長發輕揚，不是佐為是誰？！
「佐為！！」
光仔激動地跑上前。
「我是佐為，藤原佐為，一個平安時代的棋士。小光，我一直在等你呀。」
「你就是……進藤所說的……藤原佐為嗎？」塔矢也吃驚地看著那個神祕的身影。
「正是，很榮幸曾跟你和你的父親交過手啊。」佐為微微的笑著。
「佐為！你原來沒有消失啊！回到我身邊來呀，佐為！以后我把所以的棋都給你下啊！
不要……不要再離開我呀！」
光仔哭喊著說。
「小光，我其實一直都在你的身邊呀。」帶著優雅而高貴的笑顏，佐為溫柔地說。
「我的形體雖然已經消失了，可是我的棋局和我的存在，卻融化在你的每一步棋中了……」
「小光，你知道嗎？虎次郎是為了我而存在的，而我是為了你而存在的呵……」
「圍棋就是這樣，才會一代一代相傳下去，總有一天，你也會發現那個你為之存在的人吧……」
「什麼存在不存在我不管啦！我只要你回到我身邊就可以了！求求你！只要像我們剛認識的時候一樣就好了……」
「你錯了，小光。現在的我，已經沒有什麼可以教你的了，神之一招……你要自己用心去體會……」
「佐為！佐為！你別走啊！佐為！我還有許多話要跟你說呢！佐為！」
不管光仔如何呼喊，那絢麗的面顏在空氣中逐漸黯淡下去，最終消失於無形。
「佐為！佐為！佐為！！！佐為啊！！！！！」
「他已經消失啦！進藤！」看著光仔不顧一切地在棋盤四處尋找，塔矢不禁提醒他。
「為什麼？為什麼？佐為！為什麼呀？……」光仔痛苦地跪在棋盤前，喃喃自語。
「進藤，他已經說得很清楚了。」
耳邊，塔矢的聲音傳來。「他是完成了自己的使命而走的，將棋藝留傳給后人的使命……他是為了將圍棋傳給他的后代而存在，同樣，我們也是為了我們的后代而存在……」
「可是，我想和佐為下棋啊，我們一直都是好朋友啊……」雖然也知道佐為的心意，光仔還是低著頭哭泣。
「進藤，你別忘了，還有我們啊！你忘了你現在的身份了嗎？你是新一代的本因方啊！
本因方秀策曾獲得的榮譽，現在正由你承受著啊！」塔矢一把拉起他。
「為了達到神之一招，我們還有很多路要走呢……」
「神之一招……嗎？」光仔輕輕地重復說。
「沒錯，我們不是一直都以這個為目標嗎？……而且，即使在我們有生之年無法達到，也要像佐為一樣，尋找到可以繼承圍棋的后人哪……」
聽著塔矢的話，光仔逐漸停止了啜泣。
「那，我以后還能再見到佐為嗎？」他看著秀策用過的棋盤問。
「佐為不是一直都和你在一起嗎？在你的棋當中……你不是說因為你的緣故而使我錯失了和他交手的機會嗎？
那麼，你現在就要代替他補償我嘍？……」
塔矢看著光仔，眼中燃燒起競爭的火焰。光仔默默地收起了淚水。塔矢亮，一生的勁敵啊……
「你說的不錯，我必須，繼續下圍棋！」
「和你，和緒方老師，和倉田先生，和所有的人！」
「只有這麼做，才能讓佐為繼續存在下去！」
他說著又重新做到原來的位子上。「現在，我們把這一局結束吧。」
塔矢的嘴邊浮現出一絲不易察覺的微笑。「你還沒有贏過我呢！」
他執起白子很快地落子。
光仔用袖子擦干殘留在眼角的淚水，立刻回了一子。「我不會再輕易輸給你了！」
「出這招嗎？看我的！」
隱約，浮現了佐為的身影。
在兩個少年你來我往的執子、落子中，棋盤間隱約浮現出佐為的身影。可是，他們誰都沒有再注意。因為，他們都正朝著新的目標奮斗著……
還是像以往那樣，佐為微笑著，俯視為了達到「神之一招」的年輕的棋士們，佐為微笑著。
「圍棋，就是這樣一代一代相傳下去的啊，小光……」
塔矢亮繼承父親成為新一代名人，緒方精次在獲得十段頭銜之后又贏得了棋聖和天元兩個頭銜，不久之后，倉田八段也摘取了王座的頭銜，目前仍然保留頭銜的老一輩棋手中，只剩下桑原本因方了。
而進藤光，剛剛晉昇為四段的17歲少年，終於打入「本因方」循環賽，並擊敗對手越智、和谷等人，獲得向桑原老師挑戰的資格！
而為期兩天的「本因方」挑戰賽，光仔的表現令人刮目相看，盡管是第一次參加頭銜戰，他不僅沒有怯場，反而恰到好處地給桑原老師以回擊，到第七場比賽開始之前，他們打成了3：3的平局，那麼最后的關鍵一局情況會怎麼樣呢？
「進藤光……他終於走到這一步了……！」圍棋周刊的編輯三宅先生一邊看著直播的熒幕一邊感嘆。
「這應該是他第一次參加頭銜戰吧，表現不俗啊！」倉田先生吃著蕎麥面，卻目不轉睛地望著電視機。
而塔矢、緒方等人都聚集在日本棋院的直播間里，等待著第七局的結果。
「按照現在的情形，進藤勝出的可能並非沒有呢。」
緒方吐出一個煙圈，緩緩地說。
「進藤……你終於開始發揮實力了嗎？……」
塔矢雖然沒有回答緒方的話，卻在心中默默地想著，不禁回憶起四年前他們的第一次對戰：「你的棋力有幾段？」
「我也不知道……應該比較厲害吧！」
「不知道卻說比較厲害，啊哈哈……！」
定石的手法很古老，下子的手勢很外行，可是，自己卻真的敗在他的手上了。
但，為什麼在中學團體賽的時候遇到的他，棋藝一下子退步那麼多呢？
「在你的心中，有另外一個你……在圍棋會所跟我下過兩次棋，那是……SAI！抑或是……現在的你？」塔矢看著「幽玄棋室」中專心致志下棋的光仔，心中充滿了疑問
時間一點一點過去，離第七局開始已經過了四個多小時，桑原老師漸漸露出了疲態。
「不行了嗎……？畢竟年事已高了啊……」桑原老師的手指夾著白子，久久沒有落子，「日本的圍棋界，真的已經刮起一陣年輕的風呢……！」
「但是，進藤光，你有資格從我的地方奪走本因方的頭銜嗎？」桑原老師那狹長的眼隙中射出精靈般的光芒，「如果有的話，就在這里打敗我吧！」他將一顆白子「啪！」得定在出乎意料的地方。
觀戰的人們均是一驚：
「竟然還有這一手？！不愧是桑原老師……」可是，光仔卻沒有慌張。
他慢慢地收起手中的折扇，不慌不忙地執起黑子。
「進藤，你要怎麼應付呢？」塔矢仔細地觀摩著棋局，暗暗地想。
優雅而縴細的手勢，冷靜而自信的微笑，光仔下出了關鍵的一步。
「什麼？！？！」這一步棋頓時引起場內場外一陣喧嘩。
桑原老師吃驚地看著光仔的落子，圍棋周刊的三宅先生和做報道的記者們都發出了驚嘆，而更多的人，倉田、緒方、塔矢、伊角、越智、和谷、森下、白川等一干職業棋手臉上則浮現出更為奇特的表情，
那與其說是驚訝，不如說是─駭異！因為他們的腦海中同時浮現出一個人─「本因方……秀策！！！」
「幽玄棋室」中，再一次出現了短暫的沉默。
「佐為，你看得到嗎？……現在我所下的棋。」
光仔凝神在棋局上，腦海中浮現起第一次和佐為來這里下棋的情形，—那是他成為新初段后的幼獅戰，與塔矢行洋老師的對決。
來到這間充滿了幽玄氣氛的棋室里，佐為他禁不住就想親自上陣呢！還和光仔鬧起別扭。
「佐為那家伙，總是叫嚷著要下棋呢……」光仔默默地懷想著。
「可是，如果不是你曾經那麼無私地站在我身后，就沒有現在的我！」
他的手緊緊地握著折扇。
「我的棋中，有你的存在……佐為，你一定看得到我所下的每一步吧……」
桑原老師陷入了苦思冥想中，而光仔的思緒依然沉浸在過往的回憶里。
「本因方秀策……就是佐為你啊，……所以，這一局我一定要贏！」
他抬起頭，眼眸中露出堅定的神情。
桑原老師的心理防線終於崩潰了。「我認輸了……」
他低下了頭。
東京日本棋院再次掀起喧嘩。
「我想我確實……應該讓位了……」桑原老師的臉上露出難得一見的和藹笑容，「日本圍棋界需要一股年輕的風呵……少年，你贏了！」
「謝謝……桑原老師您的指教！」
光仔的眼里浮出一層柔和的銀光，他站起身走到桑原老師的面前，大聲地說。
曆時兩天的「本因方」挑戰賽終於結束了，而新的本因方也就此誕生—進藤本因方。就這樣，以緒方精次、倉田厚、塔矢亮和進藤光為首的新一代日本圍棋界頂尖高手終成定局，
老一輩的棋士們也在完成了自己的使命后退出了職業棋壇的舞台。
然而，故事並沒有完結，因為還有來自韓國和中國等職業棋手的威脅，以及更年輕的后輩們的挑戰呀！
走出「幽玄棋室」，難纏的媒體們傾巢出動，把光仔圍得水泄不通。
「哎呀，真糟糕！」光仔望著鋪天蓋地的採訪者，腦后掉下一滴汗。
幸虧三宅先生幫忙解了圍。
「各位，進藤本因方剛剛下完比賽，讓他休息一下再做採訪吧！這也是媒體應有的職業道德呀！」
「說的好聽，結果還不是想周刊圍棋做獨家採訪？」
雖然有些記者們這麼嘟囔著，但是三宅先生是有威信的報刊編輯，大家也總算「放過」了光仔。
「啊，真是太謝謝你了，三宅先生。」
「太客氣了，進藤老師。應該要先祝賀A吧！」
「不……別稱呼我老師行嗎？」光仔吐了吐舌頭，「還是像以前那樣叫吧，很不習慣呢！」
三宅先生剛想回答，只聽到從身后傳來塔矢亮那沉靜的聲音。
「進藤，祝賀你。」
「塔矢……」
進藤回過頭，看到了穿著西服的塔矢和緒方。
「謝謝。」
他也以平靜的口吻回答他。
「話說回來，你真的變強了呢……四年多前，那個讓我覺得深不可測的進藤終於回來了……」
塔矢望著他的眼睛，極力地想尋找些什麼。
光仔遲疑了一下，突然問道：
「塔矢，我問你：四年前的我和現在的我相比，哪一個比較厲害？」
「嗯……不相上下呢。」
「真的嗎？不相上下啊……」
光仔不相信地問。
「啊，我的意思不是說你沒有進步呀……因為我也在進步呢！」
塔矢會錯了意，忙補充道。
「不……能說不相上下就已經……是最好的評價了……」
光仔抬起頭，仰望著天空中飛翔的鳥兒。
「塔矢，能陪我去一個地方嗎？」
「什麼地方？」
「因島。——本因方秀策的出生地！」
兩位年輕的棋士，懷著各異的心情，一同PowerZone上了前往廣島的列車。
「哪，進藤，為什麼突然要去那地方呀？」
塔矢還是有些疑惑。
「因為……我覺得會有什麼好事在那里發生呢！」
光仔神祕地一笑。
「我的心中，有另一個我。」
「哎？」
「兩年多前，你不是這樣對我說嗎？」
「可那是我的胡言亂語呀！」
塔矢的臉紅了，但是光仔卻面色嚴肅。
「塔矢，你並沒有猜錯，我的心中，有另外一個我；一個可以和本因方秀策媲美的我……想知道原因的話，到了因島我會告訴你喲！」
「是這樣子嗎？……」
幾經轉車，他們終於踏上了因島的土地。
海濱的空氣異常清新，到處可見翱翔的海鳥，感受到與東京截然不同的舒適氣氛，塔
矢與光仔不禁精神一振。
「怎麼說呢，真的感覺好象會有好事發生的樣子耶！」
光仔深吸了一口氣。
「你以前就來過這里嗎？」
塔矢見他熟門熟路的，便問道。
「是啊，很匆忙地來過一趟。你呢？」
「我只去過東京的秀策墓地。」
「那這里應該有很多地方值得你去呀！」
光仔拉拉他的衣服，「我們快走吧。第一站：秀策紀念館。」
「秀策紀念館？」
「嗯，秀策的出生地呀。」
帶有和式風格的廟會展現在兩人面前，籬墻圍著的庭園里立著一塊大理石碑，上書「日本第一棋聖本因方秀策」幾個大字。
欣賞著幽靜的風景，光仔回憶起曾經為了尋找佐為而特意來此的情形；秀策紀念館的景致似乎一點也沒有改變，然而來訪者的心情卻不同昔日呢。
「就是這里嗎？」
他們停在一間屋子前，在門口玄關處換上拖鞋。
柔和的陽光穿過薄薄的窗帘透進朴素的房間，窗邊一盆淡雅素潔的菖蒲花正悄然綻放
明凈的玻璃柜子里，整齊地陳列著秀策的遺物：帶著四腳的棋盤，散亂的棋子，已經有些泛黃的棋譜，還有歌舞伎的道具，字畫卷軸，油紙傘，橫笛，檜扇等等100多年江戶時代的器物。
「保存得可真完整呀。」
塔矢一件件瀏覽過去，發出了感嘆。
「還有呢，我們去看看秀策的墓地吧。」
光仔似乎有些等不及的樣子，拉著塔矢來到后山的墓地。
「不只是秀策，曆代所有的本因方之墓都在這兒哪！」
塔矢邊走邊觀察，隨著光仔來到一座青灰色的石碑前，看到上面用工整的字體寫著「秀策四量墓」這五個字。
墓碑的雕花基石旁，放著前來拜謁的人所留下的白菊花。
他們不約而同地駐足在這墓碑邊，沒有說一句話。
風颯颯地吹過，可以聽見啁啾的鳥聲；白菊花的葉子上沾著晶瑩的水珠。
「本因方秀策啊……」
第一次，如此接近的感覺到這位江戶時代的棋聖，盡管從那至今已經過了100多年，可是現在的棋藝是不是超越了那個時代呢……？
墓地里非常的安靜，仿佛不願吵醒安睡在這里的靈魂。一個身穿褐衣的僧人，長時間地佇立在墓地中；偶爾會有一只受了驚嚇的鳥破林而出，才稍微顯出這里的生機。
「果然……還是不在啊……雖然早就猜到了……」
光仔頗覺失望。
「誰不在啊？」
塔矢側臉問道。
「不，沒什麼。我們再去一處地方吧。」
「呃？」
「竹原的寶泉寺啊，秀策曾在那里下過棋。喂，我們要不要用那時的棋盤來下一局？」
「好是好，不過……那麼珍貴的東西，收藏的管理員會讓我們使用嗎？」
「沒問題的啦，那里漲悝B是很好說話的人！走啊！」
「知道了啦，你不要扯我的袖子嘛……」
光仔迫不及待地拉著塔矢來到寶泉寺，他們屏氣斂神地走過那些闃無人聲的廂房，來到收藏秀策棋盤的那一間屋子里。
「這就是當時使用過的棋盤，小兄弟，我記得你好象來過吧。」
管理員大叔似乎認出了光仔。
「哎，兩年前來過呢。大叔記性真好！」
「呵呵，因為會兩次來這里的人並不多見呀。小兄弟，你也會下圍棋嗎？」
聽著那個大叔近乎於沒有常識的問題，塔矢和光仔相視一笑。
「大叔，你能讓我們用這個棋盤下一局棋嗎？」
「可以呀，這里是棋子。」
那個管理員很大方地說，還把當時所用的棋子也拿了出來，又叮囑他們：
「不過，還是要盡量小心一點啊。」
「是！」
塔矢和光仔異口同聲地答道，很快地相對而坐在棋盤的兩邊。那大叔微笑著看了看他們，便起身走出門去。
「呀，我用黑子。」
猜子的結果，是光仔執黑子，塔矢執白子。
「和那個時候一樣呢。」
不知道是有意還是無意，塔矢冒出一句話。
「……是呀，不過，和你對決的人可不一樣哦。」
光仔在「星」的位置下了第一手。
「這是什麼意思？」
塔矢也同樣下了「星」。
「在我的心里，曾經存在有另一個我。」
光仔一邊落子，一邊說。
「他是平安時代的棋士，以前在本因方秀策的心中復活，100多年后又復活在我的心里，借著我的身體繼續下圍棋。—為了達到神之一招！」
光仔的臉色很平靜，盡管敘述的是一個並不平靜的故事。
「那麼，曾經和我在圍棋會館下過棋的人果然……」
「是佐為呀，那個復活在我心中的棋魂，——藤原佐為；也是網上那個打敗你爸爸的SAI。」
「藤原……佐為……SAI？」
塔矢重復著這些名字，光仔繼續說下去。
「我在佐為的影響下開始下圍棋，而且，以你為目標……可是有一天，佐為消失了；就是在我成為新初段后不久。」
「是你連續不戰而敗的那段低潮期嗎？」
「沒錯。我為了尋找佐為，來到過這里。可是，他徹底地消失了……」
光仔低垂著眼帘說。
「真不敢相信，這個世界居然真的有鬼怪的存在。」
雖然已經猜到些什麼，這個匪夷所思的故事還是讓塔矢感到不可思議。
「現在你明白了吧，為什麼我的棋藝一下子好一下子坏了吧。因為我是個蠢材，光想著自己下自己下，完全沒有考慮佐為的心情……」直到今天，他還是把佐為消失的責任歸咎在自己身上。
「我也要跟你說對不起，塔矢，我知道你很想和佐為下，可是就因為我的緣故你們下棋的機會很少……我想佐為他，一定是帶著遺憾離開這個世界的吧。」
光仔的眼中涌起一種酸酸的感覺，一想到佐為的消失，他還是無法克制悲傷的心情。
「不……我認為不是那樣子的。」
塔矢的眼中亮著光芒。
「哎？」
光仔不解地看著塔矢。
「因為，我想他應該和我們一樣，發現了你的光芒，你的與眾不同之處。我想，他一定是帶著希望和欣慰離開你的，他相信你可以完成他所沒有完成的事情，.....神之一招！」「神……之……一……招？」
光仔聽到這個詞的時候，心中划過一絲奇異的感覺。
這個時候，房間里想起一個聲音。
「是呀，小光，塔矢亮說的沒錯。」
聽到這個熟悉又陌生，親切又溫柔的聲音，光仔的心一下子定住了。
「進藤，你怎麼了？剛剛好象有人叫你哎！」
是佐為嗎？是佐為嗎？光仔睜大眼睛朝著四處問道。
「你也聽到了是不是？是佐為啊！！！！」
他大聲對塔矢說。
「佐為！佐為！你在嗎？你在這里是嗎？」
光仔急切地在房間里尋找。
「佐為！我一直在找你啊！你在哪里呢？」
「進藤！你看這棋盤！」
塔矢突然說。
棋盤上空的空氣發生一陣異常的波動，兩個少年目不轉睛地盯著那地方，突然之間在空氣中浮現出一位戴著高帽的平安棋士的身影。錦衣朱唇，長發輕揚，不是佐為是誰？！
「佐為！！」
光仔激動地跑上前。
「我是佐為，藤原佐為，一個平安時代的棋士。小光，我一直在等你呀。」
「你就是……進藤所說的……藤原佐為嗎？」塔矢也吃驚地看著那個神祕的身影。
「正是，很榮幸曾跟你和你的父親交過手啊。」佐為微微的笑著。
「佐為！你原來沒有消失啊！回到我身邊來呀，佐為！以后我把所以的棋都給你下啊！
不要……不要再離開我呀！」
光仔哭喊著說。
「小光，我其實一直都在你的身邊呀。」帶著優雅而高貴的笑顏，佐為溫柔地說。
「我的形體雖然已經消失了，可是我的棋局和我的存在，卻融化在你的每一步棋中了……」
「小光，你知道嗎？虎次郎是為了我而存在的，而我是為了你而存在的呵……」
「圍棋就是這樣，才會一代一代相傳下去，總有一天，你也會發現那個你為之存在的人吧……」
「什麼存在不存在我不管啦！我只要你回到我身邊就可以了！求求你！只要像我們剛認識的時候一樣就好了……」
「你錯了，小光。現在的我，已經沒有什麼可以教你的了，神之一招……你要自己用心去體會……」
「佐為！佐為！你別走啊！佐為！我還有許多話要跟你說呢！佐為！」
不管光仔如何呼喊，那絢麗的面顏在空氣中逐漸黯淡下去，最終消失於無形。
「佐為！佐為！佐為！！！佐為啊！！！！！」
「他已經消失啦！進藤！」看著光仔不顧一切地在棋盤四處尋找，塔矢不禁提醒他。
「為什麼？為什麼？佐為！為什麼呀？……」光仔痛苦地跪在棋盤前，喃喃自語。
「進藤，他已經說得很清楚了。」
耳邊，塔矢的聲音傳來。「他是完成了自己的使命而走的，將棋藝留傳給后人的使命……他是為了將圍棋傳給他的后代而存在，同樣，我們也是為了我們的后代而存在……」
「可是，我想和佐為下棋啊，我們一直都是好朋友啊……」雖然也知道佐為的心意，光仔還是低著頭哭泣。
「進藤，你別忘了，還有我們啊！你忘了你現在的身份了嗎？你是新一代的本因方啊！
本因方秀策曾獲得的榮譽，現在正由你承受著啊！」塔矢一把拉起他。
「為了達到神之一招，我們還有很多路要走呢……」
「神之一招……嗎？」光仔輕輕地重復說。
「沒錯，我們不是一直都以這個為目標嗎？……而且，即使在我們有生之年無法達到，也要像佐為一樣，尋找到可以繼承圍棋的后人哪……」
聽著塔矢的話，光仔逐漸停止了啜泣。
「那，我以后還能再見到佐為嗎？」他看著秀策用過的棋盤問。
「佐為不是一直都和你在一起嗎？在你的棋當中……你不是說因為你的緣故而使我錯失了和他交手的機會嗎？
那麼，你現在就要代替他補償我嘍？……」
塔矢看著光仔，眼中燃燒起競爭的火焰。光仔默默地收起了淚水。塔矢亮，一生的勁敵啊……
「你說的不錯，我必須，繼續下圍棋！」
「和你，和緒方老師，和倉田先生，和所有的人！」
「只有這麼做，才能讓佐為繼續存在下去！」
他說著又重新做到原來的位子上。「現在，我們把這一局結束吧。」
塔矢的嘴邊浮現出一絲不易察覺的微笑。「你還沒有贏過我呢！」
他執起白子很快地落子。
光仔用袖子擦干殘留在眼角的淚水，立刻回了一子。「我不會再輕易輸給你了！」
「出這招嗎？看我的！」
隱約，浮現了佐為的身影。
在兩個少年你來我往的執子、落子中，棋盤間隱約浮現出佐為的身影。可是，他們誰都沒有再注意。因為，他們都正朝著新的目標奮斗著……
還是像以往那樣，佐為微笑著，俯視為了達到「神之一招」的年輕的棋士們，佐為微笑著。
「圍棋，就是這樣一代一代相傳下去的啊，小光……」
星期一, 12月 18, 2006
星期五, 12月 15, 2006
經濟日報專訪K.Y.(下)明基新五年計畫 繼續做品牌
經濟日報專訪K.Y.(下)明基新五年計畫 繼續做品牌
問：除了財務上的調整體質之外，現在還有沒有其他非財務的規劃？
答：我認為，明基的戰力、元氣還是在，現階段最重要先把財力的窟窿補起來，讓資產負債表恢復健康。自有品牌方面，以後手機還是會以中高階為主，我們會考慮分眾經營，集中重點客戶和區域，不會每項產品、每個地方都要賣。
明基過去五年已經累積知名度和一些不同的作法，我們將擬定新的五年品牌計畫，包括產品和通路，未來也不排除將大陸作為測試新產品的市場。
問：從宏碁到明基，品牌之路很辛苦，未來策略有沒有什麼不同？
答：當然會有不同，因為經驗更豐富嘛。能力和條件都不一樣了，但現在還言之過早。從另一角度來看，BenQ只出現五年，如今擁有的地位，通路布建的程度，我相信也是歷史上少有的速度和成績。過去我們比較急，想要跳躍式的成長，以為市場不會等待我們成長，但是現在遭遇到若干挫折。
不過，我還是覺得BenQ是所有華人的光榮。前一陣子林懷民跟我說，他在倫敦看到BenQ，大家都很感動，我希望能把感動延伸到所有華人、亞洲人，我堅信亞洲人一定能創造更多、更有實力的自有品牌。
問：經過西門子這次經驗，未來還會考慮併購嗎？
答：友達經歷兩段對外購併，才變成今天的樣貌。明基牽涉到品牌、和消費者溝通等，所以考慮的角度是不一樣的。明基現階段該休養生息、累積實力，短期之內不會考慮併購。
問：若再來一次，你還會併購西門子手機部門嗎？
答：南韓LG曾併購美國增你智（Zenith）電視品牌；三星也曾買過美國PC品牌AST，事後都證明是失敗，但也從中掌握一定的通路能力、技術能力、人才等，之後三星再用自己的力量，成就今天電子霸業。
併購機會不會永遠存在，若能重來，要不要做，真的很難說。以手機來說，現哪有什麼對象可以併購？每個時間點有不同的選擇。
雖然這個選擇使明基受到衝擊，但還是為明基留下很多資產，包括全球經營人才、知名度提升等，當然我們付的代價也不低，在往後幾年，這些代價或許可轉化成許多新的動力。
液晶電視時代 決戰季節管理
問：能否預估明年面板產業景氣？
答：報上說三星預測明年液晶電視面板全年供給過剩，但面板產業進入液晶電視時代後，一年中總有幾季產能過剩（往往上半年是淡季），又有幾季面板短缺（下半年是旺季），季節管理比整年展望重要，季節變化比全年變化更重要，預測全年往往說不準的，大家都還在學習如何管理這種季節變化。
問：面板產業投資金額大，風險頗高，友達是否思考放慢投資步伐？
答：過去同業拼命投資擴廠，是要拉開與對手的距離，現在競爭態勢大致已底定，一線與二線廠的差距已經拉開了，加上產業需求成長也放慢，因此，不必急著投資，回歸到理性投資。我預估，未來只有液晶電視與手機用的面板將呈現高成長，其他面板產品，都將回復到10%至20%的低成長率。
我認為，投資擴張產能的面板業時代已經過去了，進入液晶電視時代，面板廠在淡季管理工廠的能力變得很重要，還要考量技術領域、產品世代線、客戶組合等，是整條供應鏈的管理，這才是未來面板業的決戰點。
問：友達中科后里基地是否也要放慢投資步伐？
答：這要歸咎於中科后里基地的環評最後定稿本遲遲不出來，公家機關的程序，我們也搞不清楚。我們正檢討新世代面板廠的投資對策，規模該多大？何時投資？採用哪個世代？都要全面檢討。
過去蓋一座面板廠，占地面積要很大，如今蓋一座面板廠，光土建部份就要100多億元，鋼筋與水泥都很貴，這還不包括設備與無塵室等，以前是一座廠比一座廠大，現在則是要看實際需求來蓋廠，不用這麼大。
問：北京當局一再說要發展面板工業，大陸面板業能追上台灣嗎？
答：機會是一定有的，但要付出很大的代價！友達目前全球市占率20%，累計投資4,000多億元，也就是說對手若要提升一個百分點的市占率，就要投資200多億元，若再晚些投資，一個百分點恐要400億元。蓋一座廠要1.5年，友達等同業又不是停滯不前，對手要趕上友達，投資金額將是天文數字。
問：台灣面板業現階段有到大陸投資的急迫性嗎？
答：在台灣蓋面板廠，土建部份比日本便宜，但比大陸貴；不過，若把機電設備、技術、無塵室部份計入，在大陸蓋面板廠，不見得便宜。
此外，大陸面板供應鏈比台灣弱，台灣地方小，卻有那麼多面板廠及配套的零組件供應商，所有零組件都可在幾小時內送達，大陸土地大，每座廠房相隔甚遠，車程八小時對大多數大陸人而言，感覺不遠，但台灣人從新竹到高雄就覺得好遠。話說如此，我仍贊成開放台灣半導體、面板業赴大陸投資，因為政府想禁止也禁止不了。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
問：除了財務上的調整體質之外，現在還有沒有其他非財務的規劃？
答：我認為，明基的戰力、元氣還是在，現階段最重要先把財力的窟窿補起來，讓資產負債表恢復健康。自有品牌方面，以後手機還是會以中高階為主，我們會考慮分眾經營，集中重點客戶和區域，不會每項產品、每個地方都要賣。
明基過去五年已經累積知名度和一些不同的作法，我們將擬定新的五年品牌計畫，包括產品和通路，未來也不排除將大陸作為測試新產品的市場。
問：從宏碁到明基，品牌之路很辛苦，未來策略有沒有什麼不同？
答：當然會有不同，因為經驗更豐富嘛。能力和條件都不一樣了，但現在還言之過早。從另一角度來看，BenQ只出現五年，如今擁有的地位，通路布建的程度，我相信也是歷史上少有的速度和成績。過去我們比較急，想要跳躍式的成長，以為市場不會等待我們成長，但是現在遭遇到若干挫折。
不過，我還是覺得BenQ是所有華人的光榮。前一陣子林懷民跟我說，他在倫敦看到BenQ，大家都很感動，我希望能把感動延伸到所有華人、亞洲人，我堅信亞洲人一定能創造更多、更有實力的自有品牌。
問：經過西門子這次經驗，未來還會考慮併購嗎？
答：友達經歷兩段對外購併，才變成今天的樣貌。明基牽涉到品牌、和消費者溝通等，所以考慮的角度是不一樣的。明基現階段該休養生息、累積實力，短期之內不會考慮併購。
問：若再來一次，你還會併購西門子手機部門嗎？
答：南韓LG曾併購美國增你智（Zenith）電視品牌；三星也曾買過美國PC品牌AST，事後都證明是失敗，但也從中掌握一定的通路能力、技術能力、人才等，之後三星再用自己的力量，成就今天電子霸業。
併購機會不會永遠存在，若能重來，要不要做，真的很難說。以手機來說，現哪有什麼對象可以併購？每個時間點有不同的選擇。
雖然這個選擇使明基受到衝擊，但還是為明基留下很多資產，包括全球經營人才、知名度提升等，當然我們付的代價也不低，在往後幾年，這些代價或許可轉化成許多新的動力。
液晶電視時代 決戰季節管理
問：能否預估明年面板產業景氣？
答：報上說三星預測明年液晶電視面板全年供給過剩，但面板產業進入液晶電視時代後，一年中總有幾季產能過剩（往往上半年是淡季），又有幾季面板短缺（下半年是旺季），季節管理比整年展望重要，季節變化比全年變化更重要，預測全年往往說不準的，大家都還在學習如何管理這種季節變化。
問：面板產業投資金額大，風險頗高，友達是否思考放慢投資步伐？
答：過去同業拼命投資擴廠，是要拉開與對手的距離，現在競爭態勢大致已底定，一線與二線廠的差距已經拉開了，加上產業需求成長也放慢，因此，不必急著投資，回歸到理性投資。我預估，未來只有液晶電視與手機用的面板將呈現高成長，其他面板產品，都將回復到10%至20%的低成長率。
我認為，投資擴張產能的面板業時代已經過去了，進入液晶電視時代，面板廠在淡季管理工廠的能力變得很重要，還要考量技術領域、產品世代線、客戶組合等，是整條供應鏈的管理，這才是未來面板業的決戰點。
問：友達中科后里基地是否也要放慢投資步伐？
答：這要歸咎於中科后里基地的環評最後定稿本遲遲不出來，公家機關的程序，我們也搞不清楚。我們正檢討新世代面板廠的投資對策，規模該多大？何時投資？採用哪個世代？都要全面檢討。
過去蓋一座面板廠，占地面積要很大，如今蓋一座面板廠，光土建部份就要100多億元，鋼筋與水泥都很貴，這還不包括設備與無塵室等，以前是一座廠比一座廠大，現在則是要看實際需求來蓋廠，不用這麼大。
問：北京當局一再說要發展面板工業，大陸面板業能追上台灣嗎？
答：機會是一定有的，但要付出很大的代價！友達目前全球市占率20%，累計投資4,000多億元，也就是說對手若要提升一個百分點的市占率，就要投資200多億元，若再晚些投資，一個百分點恐要400億元。蓋一座廠要1.5年，友達等同業又不是停滯不前，對手要趕上友達，投資金額將是天文數字。
問：台灣面板業現階段有到大陸投資的急迫性嗎？
答：在台灣蓋面板廠，土建部份比日本便宜，但比大陸貴；不過，若把機電設備、技術、無塵室部份計入，在大陸蓋面板廠，不見得便宜。
此外，大陸面板供應鏈比台灣弱，台灣地方小，卻有那麼多面板廠及配套的零組件供應商，所有零組件都可在幾小時內送達，大陸土地大，每座廠房相隔甚遠，車程八小時對大多數大陸人而言，感覺不遠，但台灣人從新竹到高雄就覺得好遠。話說如此，我仍贊成開放台灣半導體、面板業赴大陸投資，因為政府想禁止也禁止不了。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
經濟日報專訪K.Y.(上)日商私募基金想入股 明基不急
經濟日報專訪K.Y.(上)日商私募基金想入股 明基不急
明基友達集團董事長李焜耀昨（14）日表示，有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，其中包括日本代工客戶，但目前不急著要找新股東。明基友達的經營團隊不歡迎，也不看好任何型式的敵意併購。
不歡迎敵意併購…
發EEB償債，引發經營權聯想；併購鴛鴦譜亂點一通。
明基宣布不再投入明基行動通訊德國子公司已將近一季，李焜耀昨天接受本報專訪，就品牌代工分家、和德方後續談判、及廣達、鴻海有意入股傳聞等問題，進行剖析。以下為專訪紀要：
問：明基啟動百億元償債計畫，日前決定發行以友達為標的的海外交換債（EEB），最近股價又偏低，會不會影響公司的經營權？
答：這次發行的友達股權低於1.5%，明基還會是第一大股東。股市傳出很多敵意併購的訊息，不過敵意併購沒那麼單純啦！用敵意併購方式來處理，對企業、股東都不是最好的辦法，經營團隊（明基友達）絕不會歡迎的。
坦白講，這些亂七八糟的傳言，有的傳了快兩年，媒體又加油添醋，不求甚解，我都懶得說了。目前，我最重要的就是好好經營公司。
問：不過明基股價現在低點，真的沒有可乘之機嗎？
答：這個不曉得。我覺得這種敵意併購的行為不會受歡迎的。畢竟科技公司是用腦力、速度、策略去顯現公司價值，最關鍵的是人才，敵意併購下來，又不知如何經營，大多最後都會失敗。
問：明基IT部門的品牌、代工分家後，會不會考慮引進新股東？
答：我們宣布切割後，和客戶直接溝通，客戶都很歡迎，代工訂單增加很多，甚至有一家日本客戶，還問能不能成為明基代工公司的股東。此外，還有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，但目前我們不急著要找新股東。
不過，我覺得IMS（明基的代工部門）還沒有到賣給別人的程度，我們當然會考慮怎麼讓它價值極大化，但那是下一個階段才會考慮的事，現在先重新設計流程、組織，不急著引進新股東。
問：鴻海、華碩代工業績成長很快，明基IMS還有競爭力嗎？
答：明基的IMS是個很特別的單位，我們代工的液晶顯示器、投影機等等，產品組合是國內獨一無二的，外界比較少見到。
跟友達的關係啊…
目前不考慮合作或併入，價值鏈不一樣，沒辦法合體。
預計明年元旦開始會完全獨立運作，但切割成獨立法人，還需要股東會通過，可能要到明年下半年。三星以前代工很多顯示器和印表機，現在因為全力衝品牌，代工幾乎不做了，所以如果明基代工和品牌不分家，代工價值就會消失掉。
問：IMS獨立之後，會不會考慮和友達加強合作，或者併入友達？
答：目前沒有這樣的計畫。因為兩家公司的價值鏈、產業鏈完全不一樣，沒有辦法變成一家公司。友達是技術和資本都很密集的零組件公司，但是IMS是組裝的輕資產工業，比較重視周轉的彈性與速度，兩個組織特性不太一樣。
問：IMS成為獨立公司之後，你還會繼續經營IMS嗎？
答：（笑）你們希望我怎麼樣呢？其實我們集團已經培養很多幹部和人才，都可以運用。我在明基已經16年了，現在明基有點受挫，但幸運的是體質還在，實力還保留住就不必怕，分拆之後，是不是採控股型式還不曉得，總之先把財務的體質調整好。
看私募基金併購 政府不必管太多
問：綠點被併，日月光擬被私募基金併購，私募基金有來找過你們嗎？
答：綠點是因為經營者思考淡出手機零組件的產業，因此被國外廠商併購，台灣科技製造業的問題就是同質性廠商很多，上市公司家數太多，大家都在做一樣的事情，因此，高度競爭下，獲利都被稀釋了，有人就思考淡出，加上台灣主要以製造業思考，壓抑像明基這類創意型產業的發展。
其實，私募基金發展在美國很多年了，最大的規模達330億美金，大的嚇人，私募基金是利用私募的錢，把核心股東找回來，創造新的績效，並把股權集中在幾個大股東身上來做決策，為企業的中長期發展來做布局規劃，美國很多退休基金與政府的錢，都到私募基金去了。
像新加坡就有兩家，一家是看短的私募基金GIC，另一家是看長期的淡馬錫，事實上，台灣有很高的外匯存底，倒是可以拿出來做私募基金，做妥善的利用。
政府不必管這麼多，因為企業最了解自己需要什麼，政府管不住的，像台灣金融業，政府管制嚴格，結果台灣不僅沒有世界級的銀行，連區域型的銀行都沒有。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
明基友達集團董事長李焜耀昨（14）日表示，有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，其中包括日本代工客戶，但目前不急著要找新股東。明基友達的經營團隊不歡迎，也不看好任何型式的敵意併購。
不歡迎敵意併購…
發EEB償債，引發經營權聯想；併購鴛鴦譜亂點一通。
明基宣布不再投入明基行動通訊德國子公司已將近一季，李焜耀昨天接受本報專訪，就品牌代工分家、和德方後續談判、及廣達、鴻海有意入股傳聞等問題，進行剖析。以下為專訪紀要：
問：明基啟動百億元償債計畫，日前決定發行以友達為標的的海外交換債（EEB），最近股價又偏低，會不會影響公司的經營權？
答：這次發行的友達股權低於1.5%，明基還會是第一大股東。股市傳出很多敵意併購的訊息，不過敵意併購沒那麼單純啦！用敵意併購方式來處理，對企業、股東都不是最好的辦法，經營團隊（明基友達）絕不會歡迎的。
坦白講，這些亂七八糟的傳言，有的傳了快兩年，媒體又加油添醋，不求甚解，我都懶得說了。目前，我最重要的就是好好經營公司。
問：不過明基股價現在低點，真的沒有可乘之機嗎？
答：這個不曉得。我覺得這種敵意併購的行為不會受歡迎的。畢竟科技公司是用腦力、速度、策略去顯現公司價值，最關鍵的是人才，敵意併購下來，又不知如何經營，大多最後都會失敗。
問：明基IT部門的品牌、代工分家後，會不會考慮引進新股東？
答：我們宣布切割後，和客戶直接溝通，客戶都很歡迎，代工訂單增加很多，甚至有一家日本客戶，還問能不能成為明基代工公司的股東。此外，還有很多國內外企業及海外私募基金有意投資明基等關係企業，但目前我們不急著要找新股東。
不過，我覺得IMS（明基的代工部門）還沒有到賣給別人的程度，我們當然會考慮怎麼讓它價值極大化，但那是下一個階段才會考慮的事，現在先重新設計流程、組織，不急著引進新股東。
問：鴻海、華碩代工業績成長很快，明基IMS還有競爭力嗎？
答：明基的IMS是個很特別的單位，我們代工的液晶顯示器、投影機等等，產品組合是國內獨一無二的，外界比較少見到。
跟友達的關係啊…
目前不考慮合作或併入，價值鏈不一樣，沒辦法合體。
預計明年元旦開始會完全獨立運作，但切割成獨立法人，還需要股東會通過，可能要到明年下半年。三星以前代工很多顯示器和印表機，現在因為全力衝品牌，代工幾乎不做了，所以如果明基代工和品牌不分家，代工價值就會消失掉。
問：IMS獨立之後，會不會考慮和友達加強合作，或者併入友達？
答：目前沒有這樣的計畫。因為兩家公司的價值鏈、產業鏈完全不一樣，沒有辦法變成一家公司。友達是技術和資本都很密集的零組件公司，但是IMS是組裝的輕資產工業，比較重視周轉的彈性與速度，兩個組織特性不太一樣。
問：IMS成為獨立公司之後，你還會繼續經營IMS嗎？
答：（笑）你們希望我怎麼樣呢？其實我們集團已經培養很多幹部和人才，都可以運用。我在明基已經16年了，現在明基有點受挫，但幸運的是體質還在，實力還保留住就不必怕，分拆之後，是不是採控股型式還不曉得，總之先把財務的體質調整好。
看私募基金併購 政府不必管太多
問：綠點被併，日月光擬被私募基金併購，私募基金有來找過你們嗎？
答：綠點是因為經營者思考淡出手機零組件的產業，因此被國外廠商併購，台灣科技製造業的問題就是同質性廠商很多，上市公司家數太多，大家都在做一樣的事情，因此，高度競爭下，獲利都被稀釋了，有人就思考淡出，加上台灣主要以製造業思考，壓抑像明基這類創意型產業的發展。
其實，私募基金發展在美國很多年了，最大的規模達330億美金，大的嚇人，私募基金是利用私募的錢，把核心股東找回來，創造新的績效，並把股權集中在幾個大股東身上來做決策，為企業的中長期發展來做布局規劃，美國很多退休基金與政府的錢，都到私募基金去了。
像新加坡就有兩家，一家是看短的私募基金GIC，另一家是看長期的淡馬錫，事實上，台灣有很高的外匯存底，倒是可以拿出來做私募基金，做妥善的利用。
政府不必管這麼多，因為企業最了解自己需要什麼，政府管不住的，像台灣金融業，政府管制嚴格，結果台灣不僅沒有世界級的銀行，連區域型的銀行都沒有。
【2006/12/15經濟日報陳雅蘭、蕭君暉】
企業不能打輸不起的仗
企業不能打輸不起的仗
「我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？」 與西門子切割一個多月後，李焜耀首度面對媒體，接受《天下雜誌》的獨家專訪，吐露一年來的心情故事：
要善後的事
問：離前陣子紛紛擾擾有段時間，很多事情是不是已經沉澱下來了？
答：大致都沉澱了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管後很多後續的問題，譬如說我們當初透過荷蘭控股公司把西門子十八個銷售子公司接過來，大部份在歐洲，一部份在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關掉，有的要繼續保留，但是保留多久，看它的功能。這個部份還在清理。
除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較複雜，它還有研發，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城。
這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。
問：你們公司，還是你？
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（難受），大家心裡都產生很多壓力，很多人心理調適都有狀況。
問：現在好了沒？
答：在慢慢復原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多狀況，年紀大了是主要原因。像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀，一些小毛病出來，能提早偵測、對症下藥。我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點 能夠趕快維護修理。
問：一路怎麼從這麼多挫折走過來？
答：買下西門子團隊的時候，當初有幾個期望，這是一個虧損的團隊，一定要整理後才能recover（恢復）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進來，畢竟要經營全球市場，靠台灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重國外的人才。這是我們當初的兩個想法。
所以投入一些錢，希望把它救回來、養出一個新事業、很多的經理人，這個過程我們沒有達到目標，但是得到很多知識、管理能力和技術領域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。
我們決定德國要申請無償能力保護之前的上上個禮拜，最後一個機種幾乎得到客戶認同，台灣生產、研發的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，ㄧ個機種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement（需求）都不一樣。
第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業文化交流。這種快速取得經理人，很短的時間把兩邊的企業文化結合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優秀，以後有機會還能繼續合作，都在我們人才庫的名單裡面。
第三，在供應鏈管理上面，我們也學到德國的做法，有些是正面，有些是負面的，他們在整個系統的作業規劃比我們強很多，我想是整個產業基礎的根基，尤其在精密度、精密機械、精密產品規劃和機構，表面處理他們很強，這些產業供應我們未來能掌握更好。
影響應變的彈性
但是他們也有些盲點，德國最大製造業是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應鏈的經理人很多背景都是汽車過來的，所以整個生產供應鏈設計都是按照汽車業在思考。
這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標準化。可是電子產品日新月異，標準化做下去彈性很低，不標準的部份就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應變的彈性。
第四，明基整個設計能力有提升，德國精密設計、表面處裡、外型設計，很多歐洲簡約設計的概念，可以從我們未來的表現看到。
經過這個過程，大家看更多總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學習。但從另一個角度看，這個學習的代價值不值得。
接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續打，第三年可以扳回來，陸陸續續賺，只經營一年就放掉，那一定會虧損，現在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預期。
要有足夠的資源和口袋
問：沒辦法了？
答：企業也不能打輸不起的仗，當初設定是輸得起。關鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。
問：現在怎麼一步步沉澱？怎麼一步步走出谷底？
答：其實過程很長。去年接手的時候，整個財務數字跟我們當初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎麼跟預期的、拿到的數字差那麼多。因為當初在談判的時候，管理團隊給我們的數字是今年要虧三億八千萬歐元。
那時候為什麼要進來投資，主要是那個數字，算出來差不多五億美元，公司大概準備十億美元來應付這場仗，當時的想法是這樣。
可是一接手後，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統應該很快，結果十月的帳大概到十二月才結出來，很不能想像，數字也遠遠超出我們的想像，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet，不是電腦系統的。我們德國經理人說他簡直是fly in the dark ，在黑暗中飛行。
結帳這麼晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調整，發生很多文化衝突。
創業型vs.管理型文化的衝突
去年十二月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異，他是管理學博士，也來台灣好幾趟。他歸結到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）一百五十八年是屬於管理型、預算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。
西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation，一present（報告）下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風險率）很低，追求完美，當然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做ＢＡ，Business Administration（商業行政），專門在控制，所以除了一般經理人，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。
我們這種創業型的公司文化在追求任何可以成功的機會。做這件事情有點風險，可是有成功的機會，就會想辦法把風險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應市場的變化需求。
我們這種是創業型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準則），很多人做這種judgement可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success（追求成功）vs. avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。
他們的環境一切是照章行事，按部就班，有預算才能花錢。我們的預算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。
台灣員工很難心服口服
最大的衝突是，我們對速度感認知的差異。當然，兩個團隊作業開發的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當初的想法是兩邊各自獨立，兩邊去比賽，才能作戰，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術要動多大，大家都很煎熬。
台灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下這麼大的虧損進來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業業，我們在台灣一直在教育，要怎麼調整自己的腳步、怎麼樣去協助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規模，就很難讓大家心服口服。
我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。
什麼樣的文化才能在這樣的競爭環境生存？很明顯，這種消費產品，手機市場的反應快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發的能力來做各方面的提升。
從今年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為裡面還牽涉到管理層的習慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術。
不能太善良
問：你們合約上不就是有裁員的要求？為什麼沒有？
答：有裁一部份，但不多，因為進去以後，發現要動的手術比預期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關鍵是，管理團隊幾乎整批要換。
問：所以做國際購併要夠兇、夠狠？
答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現象。
問：可是你的個性是這樣的嗎？像鴻海就蠻凶悍的？
答：他那個不一樣啦，都是製造業的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產大於有型資產的組織，面臨的挑戰比較大，我們也顧慮到無形資產都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當初的想法，當然最後看不是對的。
問：BenQ這個品牌將來要怎麼做？
答：資產還是很強，今年品牌就滿五年了，五年來的衝刺，帶品牌到一定的地位，現在就是要收斂回來，產品範圍做些精簡，幾個核心的產品線給比較大的力道，其他產品線算是附屬型的。
我們從周邊產品起家，加入電腦，再把手機帶進來，加上數碼產品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強，我們會用更大的力量去推廣。
台灣很多人對這種形象看法都跟股市結合一起，把經營品牌事業，和過去一陣子虧了兩百多億造成的衝擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經營，品牌的定位非常好，很多產品線在當地都有領先的地位，擴大到其他產品線。
問：將來你怎麼安排佈局？
答：下一步喔，當然希望能夠退休啊！哈哈哈！能休息不是最好嗎？還好我們幹部長期來都有培養，不管是明基、友達，年輕人的培養都是列為最重要的發展，人才培訓做很多。
公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨立性的空間更大，很多主管慢慢浮出檯面。
手腳在大陸，頭留台灣
問：都有在安排好品牌跟代工的總經理？
答：都有在安排，都是最有經驗、最好的，經歷都很夠。我不會不管啦！怎麼會不管？
以整個產業發展來看，台灣的企業要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續走製造業，但是其實不在台灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在台灣。幾乎製造業都到對岸去了，所以很多發展的規律躲不開這些市場上已經成型的規則。
可是在台灣來講，做品牌的部份很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業主管會給他們更大的授權空間、更大的盈虧責任，大家會把潛能激發出來。
問：制度的建立呢？
答：坦白來講，台灣的公司中，我們的訓練制度、企業文化這一塊，我敢說都是頂尖的。
問：明基的企業文化會改變嗎？
答：我覺得會要調整。製造跟品牌分開，他們會發展各自比較需要的文化，會比較專精一些。
問：對台灣經營國際品牌的信心？
答：其實我是更悲觀。台灣經營global brand（全球品牌）的機會很小，但是我們不定位我們是台灣出來的，問題在這裡。因為靠台灣支撐不了，一定要靠大陸，靠台灣遠遠不能，不能不是我們的經營能力而已，坦白講整個社會的支持方向不夠。
問：是我們不買嗎？
答：不是，不只是這樣。譬如美國總統慢跑鞋一定穿new balance的，布希跟柯林頓都穿，因為那是唯一還在美國生產的球鞋。出國去非洲、南美州訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持？坦白講一句話，今天在國際機場放了很多的display（顯示器），有多少是台灣的品牌？我們的整個社會有沒有這樣的認知？
有多少人願意支持本土品牌？
今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？看到的是虧損兩百多億，看到的是，要養成這樣的世界品牌，經歷過的淬煉還有多少？但是今天這個社會懂這件事情的有多少？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？
這事情發生以後，大陸很多網友寫email給我，講的話跟台灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊！
我們這裡比較利益導向，大陸的領導人會講，中國製造到中國創造，推廣國內的品牌創意增長，但這個社會沒有人在關注這件事情。
在亞洲地區，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發光發熱，大家都期望，都有很強的認同感。我是覺得台灣社會裡面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，裡面需要的時間、需要培養的資源、需要的人才歷練，台灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環境。太淺了、太淺了！
台灣能提供兩、三倍的價值嗎？
要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為台灣的資本市場品牌是很少數的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。
我們員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會裡面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有力環境。
我經常跟我們主管講，最大的教訓是什麼？一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，台灣又是大陸的兩、三倍，你會發現當一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質的附加價值，這是一個挑戰。
大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的value over cost，乘上speed。不能提供兩三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現實的。
整個台灣社會也是面臨這樣的挑戰，台灣的人憑什麼提供比人家多兩三倍的附加價值？德國今天也是面臨這樣的挑戰，我們又有多少人準備好了？
所以很多人禁止台灣的企業不能西進外移，唉，還是一樣，關在這裡，如果沒有等比例的附加價值創造出來，還是死路一條。
【天下雜誌第361期 莊素玉．黃靖萱．孫珮瑜】
「我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？」 與西門子切割一個多月後，李焜耀首度面對媒體，接受《天下雜誌》的獨家專訪，吐露一年來的心情故事：
要善後的事
問：離前陣子紛紛擾擾有段時間，很多事情是不是已經沉澱下來了？
答：大致都沉澱了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管後很多後續的問題，譬如說我們當初透過荷蘭控股公司把西門子十八個銷售子公司接過來，大部份在歐洲，一部份在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關掉，有的要繼續保留，但是保留多久，看它的功能。這個部份還在清理。
除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較複雜，它還有研發，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城。
這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。
問：你們公司，還是你？
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（難受），大家心裡都產生很多壓力，很多人心理調適都有狀況。
問：現在好了沒？
答：在慢慢復原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多狀況，年紀大了是主要原因。像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀，一些小毛病出來，能提早偵測、對症下藥。我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點 能夠趕快維護修理。
問：一路怎麼從這麼多挫折走過來？
答：買下西門子團隊的時候，當初有幾個期望，這是一個虧損的團隊，一定要整理後才能recover（恢復）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進來，畢竟要經營全球市場，靠台灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重國外的人才。這是我們當初的兩個想法。
所以投入一些錢，希望把它救回來、養出一個新事業、很多的經理人，這個過程我們沒有達到目標，但是得到很多知識、管理能力和技術領域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。
我們決定德國要申請無償能力保護之前的上上個禮拜，最後一個機種幾乎得到客戶認同，台灣生產、研發的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，ㄧ個機種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement（需求）都不一樣。
第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業文化交流。這種快速取得經理人，很短的時間把兩邊的企業文化結合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優秀，以後有機會還能繼續合作，都在我們人才庫的名單裡面。
第三，在供應鏈管理上面，我們也學到德國的做法，有些是正面，有些是負面的，他們在整個系統的作業規劃比我們強很多，我想是整個產業基礎的根基，尤其在精密度、精密機械、精密產品規劃和機構，表面處理他們很強，這些產業供應我們未來能掌握更好。
影響應變的彈性
但是他們也有些盲點，德國最大製造業是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應鏈的經理人很多背景都是汽車過來的，所以整個生產供應鏈設計都是按照汽車業在思考。
這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標準化。可是電子產品日新月異，標準化做下去彈性很低，不標準的部份就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應變的彈性。
第四，明基整個設計能力有提升，德國精密設計、表面處裡、外型設計，很多歐洲簡約設計的概念，可以從我們未來的表現看到。
經過這個過程，大家看更多總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學習。但從另一個角度看，這個學習的代價值不值得。
接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續打，第三年可以扳回來，陸陸續續賺，只經營一年就放掉，那一定會虧損，現在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預期。
要有足夠的資源和口袋
問：沒辦法了？
答：企業也不能打輸不起的仗，當初設定是輸得起。關鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。
問：現在怎麼一步步沉澱？怎麼一步步走出谷底？
答：其實過程很長。去年接手的時候，整個財務數字跟我們當初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎麼跟預期的、拿到的數字差那麼多。因為當初在談判的時候，管理團隊給我們的數字是今年要虧三億八千萬歐元。
那時候為什麼要進來投資，主要是那個數字，算出來差不多五億美元，公司大概準備十億美元來應付這場仗，當時的想法是這樣。
可是一接手後，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統應該很快，結果十月的帳大概到十二月才結出來，很不能想像，數字也遠遠超出我們的想像，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet，不是電腦系統的。我們德國經理人說他簡直是fly in the dark ，在黑暗中飛行。
結帳這麼晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調整，發生很多文化衝突。
創業型vs.管理型文化的衝突
去年十二月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異，他是管理學博士，也來台灣好幾趟。他歸結到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）一百五十八年是屬於管理型、預算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。
西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation，一present（報告）下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風險率）很低，追求完美，當然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做ＢＡ，Business Administration（商業行政），專門在控制，所以除了一般經理人，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。
我們這種創業型的公司文化在追求任何可以成功的機會。做這件事情有點風險，可是有成功的機會，就會想辦法把風險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應市場的變化需求。
我們這種是創業型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準則），很多人做這種judgement可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success（追求成功）vs. avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。
他們的環境一切是照章行事，按部就班，有預算才能花錢。我們的預算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。
台灣員工很難心服口服
最大的衝突是，我們對速度感認知的差異。當然，兩個團隊作業開發的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當初的想法是兩邊各自獨立，兩邊去比賽，才能作戰，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術要動多大，大家都很煎熬。
台灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下這麼大的虧損進來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業業，我們在台灣一直在教育，要怎麼調整自己的腳步、怎麼樣去協助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規模，就很難讓大家心服口服。
我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。
什麼樣的文化才能在這樣的競爭環境生存？很明顯，這種消費產品，手機市場的反應快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發的能力來做各方面的提升。
從今年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為裡面還牽涉到管理層的習慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術。
不能太善良
問：你們合約上不就是有裁員的要求？為什麼沒有？
答：有裁一部份，但不多，因為進去以後，發現要動的手術比預期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關鍵是，管理團隊幾乎整批要換。
問：所以做國際購併要夠兇、夠狠？
答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現象。
問：可是你的個性是這樣的嗎？像鴻海就蠻凶悍的？
答：他那個不一樣啦，都是製造業的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產大於有型資產的組織，面臨的挑戰比較大，我們也顧慮到無形資產都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當初的想法，當然最後看不是對的。
問：BenQ這個品牌將來要怎麼做？
答：資產還是很強，今年品牌就滿五年了，五年來的衝刺，帶品牌到一定的地位，現在就是要收斂回來，產品範圍做些精簡，幾個核心的產品線給比較大的力道，其他產品線算是附屬型的。
我們從周邊產品起家，加入電腦，再把手機帶進來，加上數碼產品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強，我們會用更大的力量去推廣。
台灣很多人對這種形象看法都跟股市結合一起，把經營品牌事業，和過去一陣子虧了兩百多億造成的衝擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經營，品牌的定位非常好，很多產品線在當地都有領先的地位，擴大到其他產品線。
問：將來你怎麼安排佈局？
答：下一步喔，當然希望能夠退休啊！哈哈哈！能休息不是最好嗎？還好我們幹部長期來都有培養，不管是明基、友達，年輕人的培養都是列為最重要的發展，人才培訓做很多。
公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨立性的空間更大，很多主管慢慢浮出檯面。
手腳在大陸，頭留台灣
問：都有在安排好品牌跟代工的總經理？
答：都有在安排，都是最有經驗、最好的，經歷都很夠。我不會不管啦！怎麼會不管？
以整個產業發展來看，台灣的企業要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續走製造業，但是其實不在台灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在台灣。幾乎製造業都到對岸去了，所以很多發展的規律躲不開這些市場上已經成型的規則。
可是在台灣來講，做品牌的部份很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業主管會給他們更大的授權空間、更大的盈虧責任，大家會把潛能激發出來。
問：制度的建立呢？
答：坦白來講，台灣的公司中，我們的訓練制度、企業文化這一塊，我敢說都是頂尖的。
問：明基的企業文化會改變嗎？
答：我覺得會要調整。製造跟品牌分開，他們會發展各自比較需要的文化，會比較專精一些。
問：對台灣經營國際品牌的信心？
答：其實我是更悲觀。台灣經營global brand（全球品牌）的機會很小，但是我們不定位我們是台灣出來的，問題在這裡。因為靠台灣支撐不了，一定要靠大陸，靠台灣遠遠不能，不能不是我們的經營能力而已，坦白講整個社會的支持方向不夠。
問：是我們不買嗎？
答：不是，不只是這樣。譬如美國總統慢跑鞋一定穿new balance的，布希跟柯林頓都穿，因為那是唯一還在美國生產的球鞋。出國去非洲、南美州訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持？坦白講一句話，今天在國際機場放了很多的display（顯示器），有多少是台灣的品牌？我們的整個社會有沒有這樣的認知？
有多少人願意支持本土品牌？
今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？看到的是虧損兩百多億，看到的是，要養成這樣的世界品牌，經歷過的淬煉還有多少？但是今天這個社會懂這件事情的有多少？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？
這事情發生以後，大陸很多網友寫email給我，講的話跟台灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊！
我們這裡比較利益導向，大陸的領導人會講，中國製造到中國創造，推廣國內的品牌創意增長，但這個社會沒有人在關注這件事情。
在亞洲地區，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發光發熱，大家都期望，都有很強的認同感。我是覺得台灣社會裡面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，裡面需要的時間、需要培養的資源、需要的人才歷練，台灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環境。太淺了、太淺了！
台灣能提供兩、三倍的價值嗎？
要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為台灣的資本市場品牌是很少數的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。
我們員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會裡面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有力環境。
我經常跟我們主管講，最大的教訓是什麼？一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，台灣又是大陸的兩、三倍，你會發現當一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質的附加價值，這是一個挑戰。
大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的value over cost，乘上speed。不能提供兩三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現實的。
整個台灣社會也是面臨這樣的挑戰，台灣的人憑什麼提供比人家多兩三倍的附加價值？德國今天也是面臨這樣的挑戰，我們又有多少人準備好了？
所以很多人禁止台灣的企業不能西進外移，唉，還是一樣，關在這裡，如果沒有等比例的附加價值創造出來，還是死路一條。
【天下雜誌第361期 莊素玉．黃靖萱．孫珮瑜】
星期四, 12月 14, 2006
明基變局系列報導之二：明基分家進行時
明基變局系列報導之二：明基分家進行時
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在處理西門子手機業務殘局的同時，明基品牌和代工業務的分拆也正銜枚疾行。
12月12日早上，蘇州，明基中國行銷總部的員工還是如往常一樣提前10分鐘到公司參加晨練,但是一些變化已經在悄然發生。
「採購部門得到了擴充。」明基相關人士介紹，此前，採購部門的產品經理只要向明基自己的工廠下單即可，而從明年開始，他們就要去市場上去尋找更好的代工廠商。
與此同時，一個產品規劃中心也在開始籌畫成立，此部門將負責規劃明基品牌的產品，並分設在台北和蘇州兩地。而原本採用一套IT系統的工廠和行銷總部，也在忙著切分———讓各地的IT系統獨立運行。
「從明年1月1日開始，品牌和代工業務將獨立運營。」明基董事長李焜耀告訴記者。而與今年8月宣佈的分拆計畫顯著不同的是，原本計畫單獨運營的手機業務也將分拆成代工和品牌兩部分。
兩次併購差別
由於收購西門子手機業務失敗，明基無奈申請德國西門子手機公司破產，現在明基的手機業務已無力獨立運營，不得不淪入與其他業務一樣的命運——分拆。而在處理西門子手機業務告一段落之後，此時李焜耀投入精力最多的就是帶領代工和品牌兩個團隊做明年的規劃。
在拆分之後，品牌部分將由明基打造，而製造部分將以友達光電為核心。「目前雙方的人員配置和IT系統的分割都已經完成。」李焜耀透露。
「明基的品牌太強了，不拆分不行。」在李焜耀看來，這次拆分同當年宏碁的拆分有所不同——當年宏碁拆分的導火線是IBM訂單的流失，由於IBM的訂單一度佔據營業收入的60%，IBM撤單之後宏碁的營業額大幅度下滑，直接導致了後來宏碁的拆分。而明基的代工和品牌業務都還在持續發展，但由於明基的品牌已經越來越強，很多客戶尤其液晶電視的客戶不斷要求明基進行拆分。
「如果再不拆分，等到客戶跑完了，代工部分的價值會消失掉。」李焜耀說，原本就打算分拆的，現在不過提前了點時間。
拆分之後的代工部門將專職代工，產品包括液晶電視、液晶顯示器、投影機，以及部分由子公司達信、達方等負責的零元件，明基個人電腦事業群總經理黃裕國將領軍該部門。
在完成分拆之後，代工部門將尋找新的投資者並將單獨上市，按照一些投資銀行的估計，代工部門的市值將可以達到30億美元。目前已經有一些機構在開始洽談入股的事宜，但是此前外界盛傳鴻海的入股已經被排除，「雙方的企業文化完全不一樣。」明基中國行銷總部總經理曾文祺表示。
更為重要的是，在引入新的投資者和獨立上市之後，李焜耀可以將代工部門的一些資金抽調出來，支援品牌的發展。
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，2006年4月8日，友達光電宣佈以22億美元的價格收購了廣輝電子，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在合併的過程中，李焜耀大刀闊斧地將兩邊的員工裁減了20%。「友達光電和廣輝電子都在臺灣和內地，動作上好處理。」在李焜耀看來，這跟在歐洲遲遲不能裁員的情況判若雲泥。
分拆完成之後，代工部門今年的產值將達到40億美元，而李焜耀的目標是在明年增長40%。為了保持高速的增長，友達光電今年的投資達到了300多億元。
與此同時，此前從西門子手中收購的上海手機工廠也將被注入製造部門，目前其手機生產已經從歐洲等地全部轉移到了上海工廠。「靠近浦東國際機場，空運比較方便。」曾文祺表示。
品牌業務重新規劃
雖然受到兵敗西門子的衝擊，但是在李焜耀看來，手機業務要的是轉型，而不是撤出。「我們現在已經不可能做一家全線型產品的公司。」李焜耀認為，明基手機在短期內已經無法再追求規模效應。
他說，由於早就在微軟和symbian兩個智慧平臺上做了不少投資，明基還有進入智慧手機市場的機會。而將產品中心轉移到智慧手機市場，一方面可以保留住明基在手機市場的存在，另一方面也可以大幅度降低成本。
「現在手機部門的成本只有以前的10%，以前一個月的研發投入，現在可以支撐20個月。」李焜耀告訴記者。
與此同時，其手機的市場中心也將重新轉移回亞洲，而在大陸市場上，明基仍然將保持高中端全系列的產品線。
但是對於明基來說，智慧手機能否被市場接受還是要等待市場的檢驗，畢竟，經歷過明基移動破產的衝擊，明基的品牌聲譽已經受到了相當大的傷害。「還好主要是在華語區和德語區。」在李焜耀看來，只要積極去管理這種衝擊，明基手機才能重新崛起。
在整合代工業務的同時，李焜耀並沒有放棄自己品牌國際化的夢想。他認為，雖然收購西門子手機失敗了，「及時踩了刹車，明基的母體還在，還有重新崛起的機會。」
完成拆分之後的自有品牌部門，將以顯示器、液晶電視、筆記本電腦為主要的產品線，此部門將由原明基歐洲區總經理李文德負責。
為了充分發揮分拆的優勢，品牌部門將定位為無工廠的高端產品創新中心，分拆初期代工訂單將會全部交給製造部門，一段時間之後，將在外面重新比較，然後選擇代工廠商。「有了本地化的產品創新中心，我們的產品將可以更貼近內地市場。」曾文祺告訴記者。
按照李焜耀的打算，歐洲市場會繼續按照原有的節奏發展，目前該市場佔據了明基總收入的近40%；而整個品牌的重心將回到亞洲，目前中國內地的年營業收入大概為50億元，大概占品牌部門總收入的20%，亞太其他地區占30%，而未來它們的比重將會上升。「下一步的重點區域將是在印度、印尼、泰國和越南等亞太地區。」李焜耀透露，東歐等地也將是明基自由品牌加大拓展力度的地方。
而對於美國市場，由於此前宏碁在美國市場的失利，再加上美國市場「地頭蛇」本來就多，明基自有品牌的產品目前還不敢貿然進入。
【2006/12/14二十一世紀經濟報導顧建兵】
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在處理西門子手機業務殘局的同時，明基品牌和代工業務的分拆也正銜枚疾行。
12月12日早上，蘇州，明基中國行銷總部的員工還是如往常一樣提前10分鐘到公司參加晨練,但是一些變化已經在悄然發生。
「採購部門得到了擴充。」明基相關人士介紹，此前，採購部門的產品經理只要向明基自己的工廠下單即可，而從明年開始，他們就要去市場上去尋找更好的代工廠商。
與此同時，一個產品規劃中心也在開始籌畫成立，此部門將負責規劃明基品牌的產品，並分設在台北和蘇州兩地。而原本採用一套IT系統的工廠和行銷總部，也在忙著切分———讓各地的IT系統獨立運行。
「從明年1月1日開始，品牌和代工業務將獨立運營。」明基董事長李焜耀告訴記者。而與今年8月宣佈的分拆計畫顯著不同的是，原本計畫單獨運營的手機業務也將分拆成代工和品牌兩部分。
兩次併購差別
由於收購西門子手機業務失敗，明基無奈申請德國西門子手機公司破產，現在明基的手機業務已無力獨立運營，不得不淪入與其他業務一樣的命運——分拆。而在處理西門子手機業務告一段落之後，此時李焜耀投入精力最多的就是帶領代工和品牌兩個團隊做明年的規劃。
在拆分之後，品牌部分將由明基打造，而製造部分將以友達光電為核心。「目前雙方的人員配置和IT系統的分割都已經完成。」李焜耀透露。
「明基的品牌太強了，不拆分不行。」在李焜耀看來，這次拆分同當年宏碁的拆分有所不同——當年宏碁拆分的導火線是IBM訂單的流失，由於IBM的訂單一度佔據營業收入的60%，IBM撤單之後宏碁的營業額大幅度下滑，直接導致了後來宏碁的拆分。而明基的代工和品牌業務都還在持續發展，但由於明基的品牌已經越來越強，很多客戶尤其液晶電視的客戶不斷要求明基進行拆分。
「如果再不拆分，等到客戶跑完了，代工部分的價值會消失掉。」李焜耀說，原本就打算分拆的，現在不過提前了點時間。
拆分之後的代工部門將專職代工，產品包括液晶電視、液晶顯示器、投影機，以及部分由子公司達信、達方等負責的零元件，明基個人電腦事業群總經理黃裕國將領軍該部門。
在完成分拆之後，代工部門將尋找新的投資者並將單獨上市，按照一些投資銀行的估計，代工部門的市值將可以達到30億美元。目前已經有一些機構在開始洽談入股的事宜，但是此前外界盛傳鴻海的入股已經被排除，「雙方的企業文化完全不一樣。」明基中國行銷總部總經理曾文祺表示。
更為重要的是，在引入新的投資者和獨立上市之後，李焜耀可以將代工部門的一些資金抽調出來，支援品牌的發展。
與兵敗西門子不同，友達光電同廣輝電子的合併進展相當順利，2006年4月8日，友達光電宣佈以22億美元的價格收購了廣輝電子，到7月份，雙方的整合就已經基本完成，管理人員就已經全部調整到位。
在合併的過程中，李焜耀大刀闊斧地將兩邊的員工裁減了20%。「友達光電和廣輝電子都在臺灣和內地，動作上好處理。」在李焜耀看來，這跟在歐洲遲遲不能裁員的情況判若雲泥。
分拆完成之後，代工部門今年的產值將達到40億美元，而李焜耀的目標是在明年增長40%。為了保持高速的增長，友達光電今年的投資達到了300多億元。
與此同時，此前從西門子手中收購的上海手機工廠也將被注入製造部門，目前其手機生產已經從歐洲等地全部轉移到了上海工廠。「靠近浦東國際機場，空運比較方便。」曾文祺表示。
品牌業務重新規劃
雖然受到兵敗西門子的衝擊，但是在李焜耀看來，手機業務要的是轉型，而不是撤出。「我們現在已經不可能做一家全線型產品的公司。」李焜耀認為，明基手機在短期內已經無法再追求規模效應。
他說，由於早就在微軟和symbian兩個智慧平臺上做了不少投資，明基還有進入智慧手機市場的機會。而將產品中心轉移到智慧手機市場，一方面可以保留住明基在手機市場的存在，另一方面也可以大幅度降低成本。
「現在手機部門的成本只有以前的10%，以前一個月的研發投入，現在可以支撐20個月。」李焜耀告訴記者。
與此同時，其手機的市場中心也將重新轉移回亞洲，而在大陸市場上，明基仍然將保持高中端全系列的產品線。
但是對於明基來說，智慧手機能否被市場接受還是要等待市場的檢驗，畢竟，經歷過明基移動破產的衝擊，明基的品牌聲譽已經受到了相當大的傷害。「還好主要是在華語區和德語區。」在李焜耀看來，只要積極去管理這種衝擊，明基手機才能重新崛起。
在整合代工業務的同時，李焜耀並沒有放棄自己品牌國際化的夢想。他認為，雖然收購西門子手機失敗了，「及時踩了刹車，明基的母體還在，還有重新崛起的機會。」
完成拆分之後的自有品牌部門，將以顯示器、液晶電視、筆記本電腦為主要的產品線，此部門將由原明基歐洲區總經理李文德負責。
為了充分發揮分拆的優勢，品牌部門將定位為無工廠的高端產品創新中心，分拆初期代工訂單將會全部交給製造部門，一段時間之後，將在外面重新比較，然後選擇代工廠商。「有了本地化的產品創新中心，我們的產品將可以更貼近內地市場。」曾文祺告訴記者。
按照李焜耀的打算，歐洲市場會繼續按照原有的節奏發展，目前該市場佔據了明基總收入的近40%；而整個品牌的重心將回到亞洲，目前中國內地的年營業收入大概為50億元，大概占品牌部門總收入的20%，亞太其他地區占30%，而未來它們的比重將會上升。「下一步的重點區域將是在印度、印尼、泰國和越南等亞太地區。」李焜耀透露，東歐等地也將是明基自由品牌加大拓展力度的地方。
而對於美國市場，由於此前宏碁在美國市場的失利，再加上美國市場「地頭蛇」本來就多，明基自有品牌的產品目前還不敢貿然進入。
【2006/12/14二十一世紀經濟報導顧建兵】
星期二, 12月 12, 2006
明基變局系列報導之一：從Vodafone倒推
明基變局系列報導之一：從Vodafone倒推
「敢於面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。」今年11月，TCL集團董事長李東生在日本見到李焜耀時，這是第一句話。
而在明基董事長李焜耀看來，其職業生涯中最為艱難的這個決定——不再繼續投資明基德國手機子公司，並向當地法院申請無力清償保護——與其說是勇敢，還不如說是無奈。
12月8日，李焜耀向記者回憶起兩個多月前的那個決策會時，痛苦之情仍然溢於言表。
凝重的董事會
2006年9月28日，位於明基內湖總部大樓14層的總裁會議室，氣氛顯得格外凝重。一個非例行的董事會正在緊急舉行，參加會議的七位明基董事會成員個個眉頭緊鎖。而從德國總部趕回來彙報的明基移動董事長王文璨和明基移動CEO尤科盟，更是臉色鐵青。
「那次會議開了很長時間。」據李焜耀向記者介紹，在聽完王文璨和尤科盟的彙報之後，李焜耀、施振榮等七位董事得出了一致的結論：「從他們給出的9月份經營資料，還是看不到扭虧的希望。」
此前，為了確切瞭解明基移動的經營狀況，包括施振榮在內的幾位董事，都相繼親赴德國進行考察。而為了拯救陷入虧損的明基移動，明基董事會還曾在8月24日通過決議，擬再向明基移動投資4億歐元，條件是在第四季度看到公司扭虧的跡象。
但是，當天來自尤科盟的彙報顯示，明基移動2006年第三季度原定的虧損額已被突破，原定2006年第四季度將虧損額降低一半的目標，看起來也很難實現。「9月份的預算也沒有達成，而9月份的業績往往是年底幾個月業績的晴雨錶。」李焜耀說。
「雖然有些主管還想堅持下去。」但是在李焜耀、施振榮等看來，要實現明基移動的盈虧平衡，起碼還要堅持一年的時間，何況中間還有一些不可控的變數。
「我已經彈盡糧絕，只好放棄。」在李焜耀看來，「只要明基的母體還在，虧掉的錢還可以賺回來。」
董事會在投票表決後，當即做出了那個令華人企業界動容不已的決定。旋即，這份決議被相關工作人員送往台灣證券交易所並對外發佈。一個曾被稱為華人企業界最佳併購案的大手筆，在掙扎了一年之後，終於以失敗而落幕。
痛失Vodafone訂單
明基於2005年10月正式接手西門子手機業務，而此時後者2005年第四季度的財務預測，已經走樣。
按照明基收購前的財務預測，在收購完成後的第一年裡，明基移動可以將虧損額降低到4億歐元，到2006年第四季度將實現扭虧平衡。
但是，明基接手西門子手機業務僅一個月，就虧損了2億多歐元。「虧損額是原來預測的兩倍。」李焜耀說，這簡直就是對他的當頭一棒。
更重要的是，當明基移動面臨始料不及的虧損後，其接手後的西門子手機業務亦沒有能起死回生。
「主要是新的機型跟不上。」李焜耀對記者表示，按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型——每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移動在3GSM大會上，推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
「當時的市場反應相當不錯。」李焜耀說。在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。李焜耀很快又一次失望，「這些機型一直拖延到6月份才推向市場。」
彼時彼刻，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自Vodafone的巨額訂單，但是由於Vodafone的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設置，但是明基移動推新產品的蝸牛速度，延誤了Vodafone的銷售計畫。
幾個月後，Vodafone取消了明基移動的訂單。「失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。」李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
內部整合受挫
除新產品推出速度緩慢，導致管道和市場受損之外，明基對西門子手機業務的整合進展也相當不順利。
按照明基此前的規劃，德國的研發中心將集中研發高端機型，而中低端的機型則移往台北和大陸的研發中心。
「兩邊研發中心用的設計平台不一樣。」李焜耀很快便發現，自己的調整方案沒有辦法實施，兩邊的研發中心在短期之內根本就沒有辦法整合起來。
更為頭痛的是，由於西門子採用了大量的外包人員，包括財務、軟體設計等在內的環節，均採用外包的方式在進行。
據李焜耀介紹，西門子手機內部外包分得細而複雜，3000人中間1000多人是從事外包業務的，這些外包人員也直接在西門子手機部門上班。李焜耀坦言，在接手西門子手機之前，他根本就沒有想到西門子手機外包的部分是如此之多，這些外包的成本甚至比西門子自身的工作成本還要高。
而要讓這些外包人員採用加班等方式加快研發的速度，明基移動就必須採取加薪等方式。
「明基接手後一直在削減西門子手機業務的外包人員，但是最終還是沒有控制住這一塊的費用。」李焜耀說。
與外包人員眾多並存的是，西門子移動冗員眾多，而且效率不高。「分工太細，我常常感覺一個事情三個人做下來，可以解決所有問題了，然而，他們二十人搞了很久，一二個月才出來。」李焜耀抱怨說。
在這種情況下，李焜耀想到了關閉德國工廠，將生產線轉移的方法。按照當初接收西門子手機業務的安排，明基移動可以在2006年6月份之後關閉德國生產線。
但是這個方案也在德國團隊的反對下無法實施。「德國的團隊不同意，要拖到年底才能實施。」這時候，明基移動德國團隊擔心關閉工廠會導致工會的強烈反對，李焜耀也不得不入鄉隨俗，沒有再堅持下去。
面對這種情況，李焜耀加快了換將的步伐。到2006年9月份，西門子手機原來的高管團隊，已經被換得只剩下尤科盟一人。不過，即使如此，虧損的幅度還是沒有辦法降低下來，虧損額高達8億歐元。
「我已經沒有能力再將明基移動調下去了。」李焜耀稱，面對這種局面，只好無奈選擇了放棄。
【2006/12/12二十一世紀經濟報導顧建兵】
「敢於面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。」今年11月，TCL集團董事長李東生在日本見到李焜耀時，這是第一句話。
而在明基董事長李焜耀看來，其職業生涯中最為艱難的這個決定——不再繼續投資明基德國手機子公司，並向當地法院申請無力清償保護——與其說是勇敢，還不如說是無奈。
12月8日，李焜耀向記者回憶起兩個多月前的那個決策會時，痛苦之情仍然溢於言表。
凝重的董事會
2006年9月28日，位於明基內湖總部大樓14層的總裁會議室，氣氛顯得格外凝重。一個非例行的董事會正在緊急舉行，參加會議的七位明基董事會成員個個眉頭緊鎖。而從德國總部趕回來彙報的明基移動董事長王文璨和明基移動CEO尤科盟，更是臉色鐵青。
「那次會議開了很長時間。」據李焜耀向記者介紹，在聽完王文璨和尤科盟的彙報之後，李焜耀、施振榮等七位董事得出了一致的結論：「從他們給出的9月份經營資料，還是看不到扭虧的希望。」
此前，為了確切瞭解明基移動的經營狀況，包括施振榮在內的幾位董事，都相繼親赴德國進行考察。而為了拯救陷入虧損的明基移動，明基董事會還曾在8月24日通過決議，擬再向明基移動投資4億歐元，條件是在第四季度看到公司扭虧的跡象。
但是，當天來自尤科盟的彙報顯示，明基移動2006年第三季度原定的虧損額已被突破，原定2006年第四季度將虧損額降低一半的目標，看起來也很難實現。「9月份的預算也沒有達成，而9月份的業績往往是年底幾個月業績的晴雨錶。」李焜耀說。
「雖然有些主管還想堅持下去。」但是在李焜耀、施振榮等看來，要實現明基移動的盈虧平衡，起碼還要堅持一年的時間，何況中間還有一些不可控的變數。
「我已經彈盡糧絕，只好放棄。」在李焜耀看來，「只要明基的母體還在，虧掉的錢還可以賺回來。」
董事會在投票表決後，當即做出了那個令華人企業界動容不已的決定。旋即，這份決議被相關工作人員送往台灣證券交易所並對外發佈。一個曾被稱為華人企業界最佳併購案的大手筆，在掙扎了一年之後，終於以失敗而落幕。
痛失Vodafone訂單
明基於2005年10月正式接手西門子手機業務，而此時後者2005年第四季度的財務預測，已經走樣。
按照明基收購前的財務預測，在收購完成後的第一年裡，明基移動可以將虧損額降低到4億歐元，到2006年第四季度將實現扭虧平衡。
但是，明基接手西門子手機業務僅一個月，就虧損了2億多歐元。「虧損額是原來預測的兩倍。」李焜耀說，這簡直就是對他的當頭一棒。
更重要的是，當明基移動面臨始料不及的虧損後，其接手後的西門子手機業務亦沒有能起死回生。
「主要是新的機型跟不上。」李焜耀對記者表示，按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型——每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移動在3GSM大會上，推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
「當時的市場反應相當不錯。」李焜耀說。在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。李焜耀很快又一次失望，「這些機型一直拖延到6月份才推向市場。」
彼時彼刻，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自Vodafone的巨額訂單，但是由於Vodafone的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設置，但是明基移動推新產品的蝸牛速度，延誤了Vodafone的銷售計畫。
幾個月後，Vodafone取消了明基移動的訂單。「失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。」李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
內部整合受挫
除新產品推出速度緩慢，導致管道和市場受損之外，明基對西門子手機業務的整合進展也相當不順利。
按照明基此前的規劃，德國的研發中心將集中研發高端機型，而中低端的機型則移往台北和大陸的研發中心。
「兩邊研發中心用的設計平台不一樣。」李焜耀很快便發現，自己的調整方案沒有辦法實施，兩邊的研發中心在短期之內根本就沒有辦法整合起來。
更為頭痛的是，由於西門子採用了大量的外包人員，包括財務、軟體設計等在內的環節，均採用外包的方式在進行。
據李焜耀介紹，西門子手機內部外包分得細而複雜，3000人中間1000多人是從事外包業務的，這些外包人員也直接在西門子手機部門上班。李焜耀坦言，在接手西門子手機之前，他根本就沒有想到西門子手機外包的部分是如此之多，這些外包的成本甚至比西門子自身的工作成本還要高。
而要讓這些外包人員採用加班等方式加快研發的速度，明基移動就必須採取加薪等方式。
「明基接手後一直在削減西門子手機業務的外包人員，但是最終還是沒有控制住這一塊的費用。」李焜耀說。
與外包人員眾多並存的是，西門子移動冗員眾多，而且效率不高。「分工太細，我常常感覺一個事情三個人做下來，可以解決所有問題了，然而，他們二十人搞了很久，一二個月才出來。」李焜耀抱怨說。
在這種情況下，李焜耀想到了關閉德國工廠，將生產線轉移的方法。按照當初接收西門子手機業務的安排，明基移動可以在2006年6月份之後關閉德國生產線。
但是這個方案也在德國團隊的反對下無法實施。「德國的團隊不同意，要拖到年底才能實施。」這時候，明基移動德國團隊擔心關閉工廠會導致工會的強烈反對，李焜耀也不得不入鄉隨俗，沒有再堅持下去。
面對這種情況，李焜耀加快了換將的步伐。到2006年9月份，西門子手機原來的高管團隊，已經被換得只剩下尤科盟一人。不過，即使如此，虧損的幅度還是沒有辦法降低下來，虧損額高達8億歐元。
「我已經沒有能力再將明基移動調下去了。」李焜耀稱，面對這種局面，只好無奈選擇了放棄。
【2006/12/12二十一世紀經濟報導顧建兵】
星期一, 12月 11, 2006
星期五, 12月 08, 2006
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
天下雜誌361期 文 －黃靖萱．孫珮瑜 攝影－黃明堂 2006-12-08 調整字級：
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
初冬陽光下，內湖明基大樓依舊清秀明亮，熙來攘往的大廳飄著咖啡香，落地窗外的竹林隨風搖曳。
但是明基內部的人，卻心矇陰影、許多人生病，「這個月大家像是…唉…生了一場病，」一見面，已經感冒一個多星期的明基董事長李焜耀不停咳嗽，還帶著濃濃的鼻音說。
與西門子切割一個多月後，董事長李焜耀與財務長游克用首度對外，接受《天下雜誌》獨家專訪，暢談一個月來的心路歷程。
併購西門子手機部門四個季度以來，明基產生三六七億台幣的帳面虧損，銀行負債也從二六五億爆衝到四二○億。
大病初癒，李焜耀回頭檢視，計劃明基的下一步。「我們要修正全球化、國際化的思維，」李焜耀說出一年來的心得，「收斂，穩住，慢慢再出發。」
以前賺的幾乎用掉了
一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。市值從一年前合併西門子前的八八○億狂瀉到今年十二月初的四七○億，淨值也從原本的五百多億，剩下二五○億元左右，「以前賺的幾乎用掉了，」一旁的明基總財務長游克用輕輕地說。
不少外資分析師無情地指出，目前明基僅剩下被併購的價值，甚至有創投家當面建議李焜耀，讓明基下市，交給私募基金購併整理。
「我當初就說這是一個lousy deal（差勁的交易），」一位創投家私下不客氣地說，「兩塊石頭丟到河裡，只是下沉得更快而已。」
兩塊石頭，指的是併購前就獲利不佳的明基本業，以及持續虧損中的西門子手機部門。二○○五年購併西門子前，明基第二、第三季本業就分別虧損六億四千萬及三億台幣，第四季併購西門子後，明基每季還要認列西門子九十億左右的鉅額虧損。
事後孔明人人會。許多人也認為在創辦人施振榮多次前車之鑑後，李焜耀不應該再「犯錯」。
一九九○年，宏碁以九千四百萬美元購併了擁有迷你電腦技術能力的美國高圖斯公司，「這成為宏碁付出學費最多的一樁投資案，」施振榮在《再造宏碁》一書中說。再加上一九八七年買下的康點公司，兩件案子都是「人財兩空」，最後都消化不良。如果再包括北美洲總公司的虧損，造成宏碁在一九九一年，虧損六億多台幣。
Part Ⅰ：
南柯一夢的Lesson
Lesson １：過於自信躁進
但今年明基卻因此將虧損超過三百億。明基的購併黑洞比施振榮還大。
黑洞之所以這麼大，創投界有人分析，最主要是李焜耀過於自信，企圖要讓BenQ品牌來個大跳躍。
「那不一樣，不一樣，我們想要做一個比較大的跳躍，省掉全球品牌事業發展的時間，只是當初我們準備的籌碼不夠，」李焜耀和團隊的企圖心顯然比當時的宏碁更大。
二○○五年購併前夕，明基董事會在週末開了幾場下午三點到晚上十二點的馬拉松會議，聽每個部門報告，做判斷，「ＫＹ一直很成功，絕頂聰明，又是行動派，大家從他過去的判斷相信他，」從明基開門第一天就進入董事會的洪星程說。
期待大跳躍，卻也摔得重的明基，想要歷經谷底再重生，必須先釐清失敗的原因，才能給明基、給想要跨國購併的台灣企業，上一堂彌足珍貴的課。
明基選定手機為旗艦產品，期待藉著全球第四大手機品牌西門子一舉躍上全球舞台，進一步吸收西門子國際級的人才和技術。明基納入西門子一年四千萬支手機的量，也為台灣手機零件、代工產業注入一針強心劑。只是天不從人願，一年來明基加上西門子手機的全球市佔率卻如溜滑梯般，從原本的九％掉到不到三％，幾乎在手機版圖上消失。
併購西門子失敗，「因為口袋不夠深，」李焜耀好幾次強調，「有更多的錢支持，一定扳得回來。」
「口袋不夠深，是一個藉口，」在明基董事會中最勇於「放砲」的監察人洪星程乾脆地說。他認為明基沒有深入了解西門子和德國的現狀，是併購失敗的主要原因。
Lesson ２：購併決策前，沒有做好「魔鬼的細節」
如此的躁進購併，是被品牌大夢綁架了，「一直都想走品牌，都被品牌綁架了，」輔大金融所所長葉銀華分析。
在「品牌」的最高原則之下，明基當初太躁進做出購併決策，擔心錯失這次難得購併國際品牌的機會，而沒有做好在任何購併案裡都相當重要的due diligence（實地查核），於是娶到一位完全不了解的新娘。
譬如，原本預計合併後第一年將虧損的總金額約五億美元（約一六三億台幣），所以明基準備了十億美元（約三二五億台幣）應戰，期望用兩年的時間轉虧為盈。結果才短短不到一年，明基準備的十億美元就已經花光。李焜耀發現，「進去之後發現要動的手術，比預期的還大，虧損的速度和金額都超出預期。」
問題出在購併前的「實地查核」不夠嚴謹。
實地查核可以說是購併前對購併對象的「健康檢查」。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要「實地」評估查核。
例如年初以來多起外資購併國內有線電視系統，當時每家私募基金都花了至少三千萬台幣請來大批的律師、會計師和顧問進行評估，其中的重點工作就是一戶一戶清查，併購的戶數是否如賣方有線電視系統所宣稱的，達到百萬戶的規模。
但明基的「實地」查核，只憑一己之力，在紙上作業。
去年年初與西門子談判期間，明基空出一間辦公室，堆滿西門子手機部門的檔案文件，明基一百多位來自不同部門的人員，埋頭檢閱相關資料，而沒有實地將西門子手機工廠一間一間的廠房、一條一條的生產線仔細盤查。
結果是，完全只看由德國方面提供的書面資料，「他們根本沒有搞清楚自己買了什麼。」合併後親自飛到德國、上海、巴西等地，替明基把西門子資產一一入帳的一位會計人員透露，「連ＩＰ（智慧財產）都不知道買了什麼樣的ＩＰ。」明基購併西門子獲得的一千項手機專利中，具有核心價值的只有七項。而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），現在正在進行訴訟追討。
「事前花一千萬（請專家做查核），比起之後每天虧掉一億，這是值得的，明基應該多花點時間做『魔鬼的細節』，」一位替多起國際併購案做實地查核的專家感嘆。
Lesson ３：文化融合的速度比不上虧損的速度
對對方不了解，兩家的企業文化差距太大，也難以融合。明基的企業文化一向是慣於打叢林戰，德國西門子的文化，是一切按照企業規章與系統流程來進行。
因此，從去年十月明基進駐西門子後，文化衝突的磨難洶湧而來。
「最大的衝突是對速度感認知的差異，」李焜耀搖搖頭說。
譬如去年十月份明基入主後的帳目，德國子公司耽擱到十二月份才結算出來。「延遲很多我們可以做決策的空間，」向來以急性子著稱的李焜耀說。
德國西門子手機部門的速度慢，也反應在產品一再延遲上市。平均每支手機都比原定上市日期晚了三個月，甚至半年。而且一年規劃上市三十五支手機的計劃，但到了今年九月底宣布不再繼續投資德國手機子公司為止，只上市了十九支。
因為明基在真正進駐德國子公司後才發現，西門子為了控制員工人數，將研發、設計層層外包，不只昂貴，過程又緩慢。而且反而造成外包公司的工程師學會手機的最新技術，西門子內部工程師卻不懂。
明基德國手機子公司所在地慕尼黑的城市徽章是一頭獅子，李焜耀形容，子公司這些人過去就像是一群被關在牢籠的獅子，原本明基很希望他們能夠重拾競爭、獵捕的本能，加快腳步學著在全球化下的競爭環境中生存，否則，慢了，捕不到獵物，將避免不了餓死的命運。
然而，兩邊文化來不及融合，德國子公司的速度沒有跟上，李焜耀事後也深思檢討當初不該採用漸進式改革，而應該以鐵血手腕一次換掉德國子公司的整批管理團隊，才能改善速度差距及溝通問題。
合併初期，李焜耀以為，要撐起全球品牌的事業，不可能單靠台灣的人力資源，勢必要借重國外的人才，於是只派了營銷長王文璨和財務長等十多人，常駐一千人的慕尼黑總部，耐著性子等待德國團隊能自主扭轉劣勢。
但是，李焜耀一方面期待內化西門子內部的優秀人才，一方面又對西門子遠不如預期的表現感到失望，陷入天人交戰，錯過併購半年內進行大幅改革的黃金時期。
「管理團隊應該一開始就整批換掉，像ＧＥ就是，」李焜耀說，「現在回想起來，我們當初too nice（太善良），不應該抱有這種幻想。」
處理多起國際購併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦也分析，假如明基能在管理上大幅度伸手進德國子公司，說不定這難關可以撐過去，「但是碰巧明基是尊重當地文化、尊重當地人。可惜本來有三到六個月的黃金期，應該要給震撼教育！」
Part Ⅱ：
重新出發
被董事會挽留下來的李焜耀，只管如何整頓，重新出發？
「我們內部開玩笑說，彷彿『南柯一夢』，到頭來還是回歸到原點，」明基一位經理有感而發，「就當做一個經驗、一個歷程，你沒有痛過，也不曉得原來是這麼痛。」
回到已經不是原點，而是一個大窟窿。這個大窟窿，是李焜耀與他的經營團隊要積極彌平的。
創投家張忠本分析，明基過去轉投資新事業的股票及固定資產很多，財務面不是問題，問題是未來所剩下的本業，能不能持續賺錢？在BenQ品牌下，所覆蓋的超強產品有哪些？
第一步是降低過高的銀行負債（四二○億元）。有六百億長期投資的明基，財務體質還算健全，家中牆角收一收還有金塊，足以籌措現金，彌補投資西門子手機部門造成的黑洞。
和德國子公司切割後，明基本業虧損立即從每季九十億台幣左右，快速縮小至八千萬元，但是扣掉德國子公司挹注進來的營收，明基第三季營收也足足少掉一百億元。所以現在回過頭來，將重心重新放回合併前佔營收比例最大、也持續獲利的桌上型顯示器、全球第二大品牌的投影機（今年前三季的出貨量，較去年同期分別成長三○％及七○％），以及慢慢培養仍在虧損，出貨量不穩定的筆記型電腦和液晶電視。
收斂企圖心
市場面，明基也將重心放回亞太跟中國大陸，把過去一次同時經營五、六十個國家的企圖心，收斂到二十五國左右。
另一件明基內部正如火如荼進行的，還有品牌與分家作業。
為了避免重蹈當年覆轍，痛失摩托羅拉一年近千萬支的手機訂單，明基以分家來保住目前正在快速成長的液晶電視代工客戶，也期望因此讓明基的代工價值重新顯現。「明基的製造能力（毛利）跟郭台銘比起來，不會輸啦，明基就是靠製造變得這麼大，」洪星程很有信心地說。
感冒中的李焜耀，不肯看醫生，堅持自然痊癒，朋友送他抗老的書籍，他說，「我哪那麼天才去看那個書，算了算了，衰老是人類自然現象。」
生活上不違反自然定律，然而在商場上，李焜耀卻總是逆天而行的開創者。
一路拉拔明基從桃園水溝邊、二十億營收的小廠房，到目前近二千億的局面。李焜耀也是台灣投入手機研發第一人，還殺入早被美日佔據的面板產業，成就今天世界前三大面板廠的友達。
投入世界品牌的撐竿跳雖然失敗，他仍是功績累累的戰將。
當初幫明基與西門子牽線的花旗環球銀行業務董事長杜英宗仍然很看好明基，「講到手機的品牌，亞洲需要有一個品牌，他們懂得亞洲，尤其中國人的需求，所以從大策略來看，BenQ是走對的策略。」
「購併最不能以成敗論英雄，學個教訓，明基還是英雄好漢一條，」黃日燦說。
經歷寒冬淬煉，明基這朵紫色花朵，明年春天李焜耀是否能仍讓它盛開綻放？
天下雜誌361期 文 －黃靖萱．孫珮瑜 攝影－黃明堂 2006-12-08 調整字級：
為了品牌大夢而購併西門子，一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。不少分析師無情地指出，目前明基只剩下被併購的價值。 期待大跳躍，卻也重重摔下的明基，想要從谷底重生，必須先釐清失敗的原因，才能給明基和台灣企業上一堂珍貴的「失敗學」。
明基能否谷底重生？李焜耀的 失敗學
初冬陽光下，內湖明基大樓依舊清秀明亮，熙來攘往的大廳飄著咖啡香，落地窗外的竹林隨風搖曳。
但是明基內部的人，卻心矇陰影、許多人生病，「這個月大家像是…唉…生了一場病，」一見面，已經感冒一個多星期的明基董事長李焜耀不停咳嗽，還帶著濃濃的鼻音說。
與西門子切割一個多月後，董事長李焜耀與財務長游克用首度對外，接受《天下雜誌》獨家專訪，暢談一個月來的心路歷程。
併購西門子手機部門四個季度以來，明基產生三六七億台幣的帳面虧損，銀行負債也從二六五億爆衝到四二○億。
大病初癒，李焜耀回頭檢視，計劃明基的下一步。「我們要修正全球化、國際化的思維，」李焜耀說出一年來的心得，「收斂，穩住，慢慢再出發。」
以前賺的幾乎用掉了
一年來明基元氣大傷，市值和淨值都腰斬。市值從一年前合併西門子前的八八○億狂瀉到今年十二月初的四七○億，淨值也從原本的五百多億，剩下二五○億元左右，「以前賺的幾乎用掉了，」一旁的明基總財務長游克用輕輕地說。
不少外資分析師無情地指出，目前明基僅剩下被併購的價值，甚至有創投家當面建議李焜耀，讓明基下市，交給私募基金購併整理。
「我當初就說這是一個lousy deal（差勁的交易），」一位創投家私下不客氣地說，「兩塊石頭丟到河裡，只是下沉得更快而已。」
兩塊石頭，指的是併購前就獲利不佳的明基本業，以及持續虧損中的西門子手機部門。二○○五年購併西門子前，明基第二、第三季本業就分別虧損六億四千萬及三億台幣，第四季併購西門子後，明基每季還要認列西門子九十億左右的鉅額虧損。
事後孔明人人會。許多人也認為在創辦人施振榮多次前車之鑑後，李焜耀不應該再「犯錯」。
一九九○年，宏碁以九千四百萬美元購併了擁有迷你電腦技術能力的美國高圖斯公司，「這成為宏碁付出學費最多的一樁投資案，」施振榮在《再造宏碁》一書中說。再加上一九八七年買下的康點公司，兩件案子都是「人財兩空」，最後都消化不良。如果再包括北美洲總公司的虧損，造成宏碁在一九九一年，虧損六億多台幣。
Part Ⅰ：
南柯一夢的Lesson
Lesson １：過於自信躁進
但今年明基卻因此將虧損超過三百億。明基的購併黑洞比施振榮還大。
黑洞之所以這麼大，創投界有人分析，最主要是李焜耀過於自信，企圖要讓BenQ品牌來個大跳躍。
「那不一樣，不一樣，我們想要做一個比較大的跳躍，省掉全球品牌事業發展的時間，只是當初我們準備的籌碼不夠，」李焜耀和團隊的企圖心顯然比當時的宏碁更大。
二○○五年購併前夕，明基董事會在週末開了幾場下午三點到晚上十二點的馬拉松會議，聽每個部門報告，做判斷，「ＫＹ一直很成功，絕頂聰明，又是行動派，大家從他過去的判斷相信他，」從明基開門第一天就進入董事會的洪星程說。
期待大跳躍，卻也摔得重的明基，想要歷經谷底再重生，必須先釐清失敗的原因，才能給明基、給想要跨國購併的台灣企業，上一堂彌足珍貴的課。
明基選定手機為旗艦產品，期待藉著全球第四大手機品牌西門子一舉躍上全球舞台，進一步吸收西門子國際級的人才和技術。明基納入西門子一年四千萬支手機的量，也為台灣手機零件、代工產業注入一針強心劑。只是天不從人願，一年來明基加上西門子手機的全球市佔率卻如溜滑梯般，從原本的九％掉到不到三％，幾乎在手機版圖上消失。
併購西門子失敗，「因為口袋不夠深，」李焜耀好幾次強調，「有更多的錢支持，一定扳得回來。」
「口袋不夠深，是一個藉口，」在明基董事會中最勇於「放砲」的監察人洪星程乾脆地說。他認為明基沒有深入了解西門子和德國的現狀，是併購失敗的主要原因。
Lesson ２：購併決策前，沒有做好「魔鬼的細節」
如此的躁進購併，是被品牌大夢綁架了，「一直都想走品牌，都被品牌綁架了，」輔大金融所所長葉銀華分析。
在「品牌」的最高原則之下，明基當初太躁進做出購併決策，擔心錯失這次難得購併國際品牌的機會，而沒有做好在任何購併案裡都相當重要的due diligence（實地查核），於是娶到一位完全不了解的新娘。
譬如，原本預計合併後第一年將虧損的總金額約五億美元（約一六三億台幣），所以明基準備了十億美元（約三二五億台幣）應戰，期望用兩年的時間轉虧為盈。結果才短短不到一年，明基準備的十億美元就已經花光。李焜耀發現，「進去之後發現要動的手術，比預期的還大，虧損的速度和金額都超出預期。」
問題出在購併前的「實地查核」不夠嚴謹。
實地查核可以說是購併前對購併對象的「健康檢查」。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要「實地」評估查核。
例如年初以來多起外資購併國內有線電視系統，當時每家私募基金都花了至少三千萬台幣請來大批的律師、會計師和顧問進行評估，其中的重點工作就是一戶一戶清查，併購的戶數是否如賣方有線電視系統所宣稱的，達到百萬戶的規模。
但明基的「實地」查核，只憑一己之力，在紙上作業。
去年年初與西門子談判期間，明基空出一間辦公室，堆滿西門子手機部門的檔案文件，明基一百多位來自不同部門的人員，埋頭檢閱相關資料，而沒有實地將西門子手機工廠一間一間的廠房、一條一條的生產線仔細盤查。
結果是，完全只看由德國方面提供的書面資料，「他們根本沒有搞清楚自己買了什麼。」合併後親自飛到德國、上海、巴西等地，替明基把西門子資產一一入帳的一位會計人員透露，「連ＩＰ（智慧財產）都不知道買了什麼樣的ＩＰ。」明基購併西門子獲得的一千項手機專利中，具有核心價值的只有七項。而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），現在正在進行訴訟追討。
「事前花一千萬（請專家做查核），比起之後每天虧掉一億，這是值得的，明基應該多花點時間做『魔鬼的細節』，」一位替多起國際併購案做實地查核的專家感嘆。
Lesson ３：文化融合的速度比不上虧損的速度
對對方不了解，兩家的企業文化差距太大，也難以融合。明基的企業文化一向是慣於打叢林戰，德國西門子的文化，是一切按照企業規章與系統流程來進行。
因此，從去年十月明基進駐西門子後，文化衝突的磨難洶湧而來。
「最大的衝突是對速度感認知的差異，」李焜耀搖搖頭說。
譬如去年十月份明基入主後的帳目，德國子公司耽擱到十二月份才結算出來。「延遲很多我們可以做決策的空間，」向來以急性子著稱的李焜耀說。
德國西門子手機部門的速度慢，也反應在產品一再延遲上市。平均每支手機都比原定上市日期晚了三個月，甚至半年。而且一年規劃上市三十五支手機的計劃，但到了今年九月底宣布不再繼續投資德國手機子公司為止，只上市了十九支。
因為明基在真正進駐德國子公司後才發現，西門子為了控制員工人數，將研發、設計層層外包，不只昂貴，過程又緩慢。而且反而造成外包公司的工程師學會手機的最新技術，西門子內部工程師卻不懂。
明基德國手機子公司所在地慕尼黑的城市徽章是一頭獅子，李焜耀形容，子公司這些人過去就像是一群被關在牢籠的獅子，原本明基很希望他們能夠重拾競爭、獵捕的本能，加快腳步學著在全球化下的競爭環境中生存，否則，慢了，捕不到獵物，將避免不了餓死的命運。
然而，兩邊文化來不及融合，德國子公司的速度沒有跟上，李焜耀事後也深思檢討當初不該採用漸進式改革，而應該以鐵血手腕一次換掉德國子公司的整批管理團隊，才能改善速度差距及溝通問題。
合併初期，李焜耀以為，要撐起全球品牌的事業，不可能單靠台灣的人力資源，勢必要借重國外的人才，於是只派了營銷長王文璨和財務長等十多人，常駐一千人的慕尼黑總部，耐著性子等待德國團隊能自主扭轉劣勢。
但是，李焜耀一方面期待內化西門子內部的優秀人才，一方面又對西門子遠不如預期的表現感到失望，陷入天人交戰，錯過併購半年內進行大幅改革的黃金時期。
「管理團隊應該一開始就整批換掉，像ＧＥ就是，」李焜耀說，「現在回想起來，我們當初too nice（太善良），不應該抱有這種幻想。」
處理多起國際購併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦也分析，假如明基能在管理上大幅度伸手進德國子公司，說不定這難關可以撐過去，「但是碰巧明基是尊重當地文化、尊重當地人。可惜本來有三到六個月的黃金期，應該要給震撼教育！」
Part Ⅱ：
重新出發
被董事會挽留下來的李焜耀，只管如何整頓，重新出發？
「我們內部開玩笑說，彷彿『南柯一夢』，到頭來還是回歸到原點，」明基一位經理有感而發，「就當做一個經驗、一個歷程，你沒有痛過，也不曉得原來是這麼痛。」
回到已經不是原點，而是一個大窟窿。這個大窟窿，是李焜耀與他的經營團隊要積極彌平的。
創投家張忠本分析，明基過去轉投資新事業的股票及固定資產很多，財務面不是問題，問題是未來所剩下的本業，能不能持續賺錢？在BenQ品牌下，所覆蓋的超強產品有哪些？
第一步是降低過高的銀行負債（四二○億元）。有六百億長期投資的明基，財務體質還算健全，家中牆角收一收還有金塊，足以籌措現金，彌補投資西門子手機部門造成的黑洞。
和德國子公司切割後，明基本業虧損立即從每季九十億台幣左右，快速縮小至八千萬元，但是扣掉德國子公司挹注進來的營收，明基第三季營收也足足少掉一百億元。所以現在回過頭來，將重心重新放回合併前佔營收比例最大、也持續獲利的桌上型顯示器、全球第二大品牌的投影機（今年前三季的出貨量，較去年同期分別成長三○％及七○％），以及慢慢培養仍在虧損，出貨量不穩定的筆記型電腦和液晶電視。
收斂企圖心
市場面，明基也將重心放回亞太跟中國大陸，把過去一次同時經營五、六十個國家的企圖心，收斂到二十五國左右。
另一件明基內部正如火如荼進行的，還有品牌與分家作業。
為了避免重蹈當年覆轍，痛失摩托羅拉一年近千萬支的手機訂單，明基以分家來保住目前正在快速成長的液晶電視代工客戶，也期望因此讓明基的代工價值重新顯現。「明基的製造能力（毛利）跟郭台銘比起來，不會輸啦，明基就是靠製造變得這麼大，」洪星程很有信心地說。
感冒中的李焜耀，不肯看醫生，堅持自然痊癒，朋友送他抗老的書籍，他說，「我哪那麼天才去看那個書，算了算了，衰老是人類自然現象。」
生活上不違反自然定律，然而在商場上，李焜耀卻總是逆天而行的開創者。
一路拉拔明基從桃園水溝邊、二十億營收的小廠房，到目前近二千億的局面。李焜耀也是台灣投入手機研發第一人，還殺入早被美日佔據的面板產業，成就今天世界前三大面板廠的友達。
投入世界品牌的撐竿跳雖然失敗，他仍是功績累累的戰將。
當初幫明基與西門子牽線的花旗環球銀行業務董事長杜英宗仍然很看好明基，「講到手機的品牌，亞洲需要有一個品牌，他們懂得亞洲，尤其中國人的需求，所以從大策略來看，BenQ是走對的策略。」
「購併最不能以成敗論英雄，學個教訓，明基還是英雄好漢一條，」黃日燦說。
經歷寒冬淬煉，明基這朵紫色花朵，明年春天李焜耀是否能仍讓它盛開綻放？
星期四, 12月 07, 2006
星期一, 12月 04, 2006
星期五, 12月 01, 2006
星期四, 11月 30, 2006
明基必修的3個學分
明基必修的3個學分
2006/11/30
■沈勤譽
明基的自有品牌BenQ 5歲了。不過，無論是明基人或一般消費者，對於BenQ 5週年的感受，恐怕是五味雜陳，這個歷經風風雨雨的品牌，曾經被國人期待能與三星（Samsung）、Sony齊名，但卻在最大的一次賭注中，不幸認賠殺出，而明基內部的事業體，在幾度切割重組後，也將面臨有史以來最大的重生考驗，5週年之後，明基的品牌事業何去何從，格外受到矚目。
明基對西門子（Siemens）手機事業兩次出手，都成了全球業界關注的焦點。第一次，明基在多家競爭者中脫穎而出，接手西門子手機事業，收購1個比自己規模還大的事業體，在質疑與讚嘆交雜的聲音中，展開全球手機版圖與品牌事業的全新佈局；不到1年，明基第二次出手，竟是選擇放棄這個燙手山芋，留下滿臉錯愕的德國員工、西門子高層及德國政府，至此明基與德國手機子公司明基行動通訊（BenQ Mobile）劃清界限，但後續的紛擾才剛開始。
對於明基與台灣科技產業而言，1年8億多歐元的虧損，相當於1天新台幣1億元，學費確實高得令人咋舌，但也上了寶貴的一課！事實上，明基高層不乏成功的收購經驗，只是，這次的決策顯得過於樂觀與急躁，輕忽跨國企業文化的問題，甚至寄望1年就能轉虧為盈，讓整合過程險象環生，最終敵不了財務面的現實壓力，終告棄守。
然而，學習原本就是企業組織的常態，如果明基能從自己與別人的經驗中，汲取成長茁壯的養分，不管多麼昂貴的學費，都有機會賺回來。
學分一：索尼愛立信的驚嘆號
打開近代手機史，明基西門子不是第一個跨國聯姻，索尼愛立信（Sony Ericsson）的成功經驗、TCL與阿爾卡特（Alcatel）拆夥但平和落幕的過程，都有讓明基深省的空間。
剛剛在10月1日歡度5週年的索尼愛立信，目前已經穩居全球手機第四大品牌的地位，並宣誓下一個5年將再上一層樓，朝前3大品牌的目標邁進。不過，索尼愛立信並非一路順遂，但整併的前2年，由於產品定位不明，持續出現虧損，一度陷入困境，甚至傳出雙方有意拆夥，後來Sony與易利信決定各加碼投資3億美元，讓索尼愛立信持續走下去，終於看準照相手機及音樂手機的趨勢而漸入坦途。
集結母公司優勢 明基西門子師法索尼愛立信
索尼愛立信自己分析，成功關鍵包括傳承資產、品牌、管理績效、產品與配件、設計等5要素，以此觀之，明基西門子不是沒有像索尼愛立信的成功條件，但在先天與後天上確實有些不足，而且在這場長跑見真章的馬拉松比賽中，無法堅持到最後，自然也沒有機會嚐到最後的果實。
索尼愛立信結合易利信的電信基礎建設專業，以及Sony在多媒體娛樂、消費性電子產品與品牌發展的經驗，因此能夠發展出結合多媒體功能與行動通訊優勢的獨特產品，也將索尼愛立信推上多媒體手機的領導廠商之列。
索尼愛立信在2003年推出首款照相手機T610，2005年又推出首款音樂手機W800，堪稱兩大代表作，現在更持續打造Walkman手機、Cybershot手機成旗艦手機，明顯嗅出Sony的味道；至於易利信方面，也獲得3G通訊、EMP手機技術平台、營運商關係的加持，互補優勢不言可喻。
明基西門子的發展方向，其實與索尼愛立信有些類似。當初明基看好，西門子擁有150年歷史、高品質工藝水準及通訊技術，而明基則擅長與消費性電子、多媒體3C、年輕活力的品牌調性，雙方結合可以結合東方與西方、感性與理性，打造出全新的手機品牌定位。
事實上，明基西門子2006年以來推出的新機，確實給人耳目一新的感覺，也成為工業設計大獎的常勝軍，無論是訴求MP3音樂功能、金屬時尚風格或3G，都展現一定的品牌風格，HSDPA手機的腳步更是不落後國際大廠，可惜的是，明基西門子還在摸索產品與品牌定位之際，卻先行棄賽。
人事成本與整合難度 無法相提並論
索尼愛立信可以成功，明基西門子為何敗下陣來？索尼愛立信成立之初，員工總數僅有3,500人，多數工廠均已出售，改採外包生產模式，但明基行動通訊成立之初則有5,000多名員工，人力較索尼愛立信多出4成，直到明基放棄之際，德國還有3,000位員工。受制於德國工會的壓力，明基一直無法向明基行動通訊的生產線員工開刀，只能縮減部分研發與行政人力，人事成本居高不下，已經種下第一個敗因。
其次，明基歐亞兩大團隊難以整合，而總部與德國幹部也缺乏共識，更影響戰力。明基高層認為，德國團隊的產品開發進度一直落後，且成本下降速度不夠快，是陷入苦戰的主因，且過去累積的管理問題，也無法在一夕之間改善，甚至會計系統都一直無法介入，使得明基空著急卻難以挽回頹勢。
雖然明基一再對外宣稱，新手機是歐亞團隊心血的結晶，但熟悉內部運作的人都曉得，兩大團隊各行其事、互爭資源的情況相當嚴重，作法與目標都存在相當落差，甚至因此結下心結，才是真正拖累產品開發進度的主因。
相形之下，索尼愛立信的團隊，主要來自Sony與易利信，都是來自國際大廠，相當熟悉跨國文化的融合，雙方的磨合就相對順利。索尼愛立信中國區總裁Gunilla Nordstrom就曾分析，2家公司原本就是國際化公司，較無文化整合的問題，即使經營團隊有8～9種國籍，但都能互動良好，朝向共同的目標邁進，是成功的重要關鍵。
不過，明基董事長李焜耀坦言，索尼愛立信是1家合資公司，與明基行動通訊的情況並不相同。事實上，索尼與易利信都對索尼愛立信注入相當多資源，這點與明基孤立奮戰、西門子一副置身事外的狀況，確實有著天壤之別。
學分二：TCL與阿爾卡特的分號
大陸TCL集團與阿爾卡特合資，成立手機公司TCL阿爾卡特移動通訊（T&A），是另一個前車之鑑。2004年4月，TCL通訊科技控股與阿爾卡特宣佈攜手，共出資1億歐元，成立手機合資公司，為歐亞手機跨國聯姻再啟新頁，董事會與經營團隊均由TCL主導，並可免費使用阿爾卡特的品牌6年，阿爾卡特手機部門約600位員工也轉移到新的合資公司。
TCL與阿爾卡特合資手機事業，確實轟動一時，雙方合計手機年銷量可達2,000萬台，排名大陸第一、全球第七，並宣稱各自的技術與市場版圖互補性高；當時TCL通訊總裁萬明堅信誓旦旦表示，希望全球年銷量可達5,000萬台、挑戰手機前5大，並誇口18個月之內就能轉虧為盈。
對於這樁婚姻，業界的看法相當兩極，其中不乏負面評論，與明基西門子有不少雷同之處。TCL通訊與阿爾卡特的手機事業都處於虧損局面，技術實力也與一線國際手機大廠有一定落差，業界認為即便雙方整合，仍無法為手機戰力帶來太多提升，且TCL的國際化管理經驗不足，此舉風險不小。
但當時TCL堅稱，與其直接佈局歐洲手機市場，與阿爾卡特合資是擴張國際版圖的捷徑，且阿爾卡特的技術、品牌與人才，都能為TCL加分不少，以5,500萬歐元的代價來看，其實相當划算。
雙頭馬車走不動 阿爾卡特退出經營
TCL與阿爾卡特的婚姻，10月正式起跑，但僅維持了半年多，由於整合難度及虧損幅度高於預期，2005年5月，TCL宣佈以換股的方式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份，阿爾卡特則轉為持有TCL通訊的股票，合資公司變成TCL 100％持有的子公司，至此阿爾卡特也完全退出合資公司的經營。
事實上，TCL與阿爾卡特合資公司運作以後，內部就陷入雙頭馬車的困境，包括研發、生產與品牌行銷策略，幾乎都是TCL做一套、阿爾卡特做一套，導致產品開發與業務推展幾乎都在原地踏步，成為最大致命傷，原先預期資源互通及市場互補的優勢，完全沒有發揮。
TCL集團總裁李東生曾經公開表示，收購阿爾卡特手機業務過於草率，整合效應也沒有發揮，TCL對於合資公司幾乎無法掌握，前4個月就產生人民幣4億元的鉅額虧損。後來TCL與阿爾卡特重新談判，決定由TCL完全接手合資事業。
如果大家記憶猶新，當明基宣佈收購西門子手機部門時，許多人也質疑西門子手機事業長期虧損，明基恐怕買下的是「賠錢貨」，諾基亞高層甚至直言，「兩隻火雞在一起也不會變成老鷹」；不過，明基方面自信滿滿，認為明基的經營管理與成本控制能力，有機會讓虧損連連的西門子手機事業浴火重生，而西門子的技術、專利、人才及品牌，更能讓明基脫胎換骨，走向另一個境界。
現在看來，明基與TCL顯然都輕忽了跨國購併的整合難度，而歐亞團隊之間的缺乏共識甚至內耗，更成為衝刺的絆腳石，兩家公司先後都許下年銷量5,000萬台、全球前5大的目標，但合作案也都不滿1年就草草收場，手機事業紛紛回到原點，要靠一己之力尋求東山再起。
分家後尋求東山再起 TCL漸走出陰霾
分家之後的明基，手機事業將從利基產品及亞太市場重新出發，等於回到1年前的原點，反觀獨挑大樑近1年半的TCL，則已經漸漸走出陰霾。目前TCL通訊全面主導手機的研發、生產與行銷等環節，並以TCL與阿爾卡特兩個品牌，分別在大陸與海外市場操作，2005年共銷售出1,090萬台手機，其中海外約佔7成，海外業務並已開始獲利。
根據TCL通訊最新公佈的財報，2006年前3季營收為38.76億港元，淨損為4,991萬元，而2006年第三季更已轉虧為盈，淨利為2,100萬港元，營收為13.71億元，較2005年同期成長31％，銷量則為277.2萬台，其中海外銷售約佔8成，成長幅度達48％。
TCL與阿爾卡特表面上分手，但主要是調整合資公司的運作模式，避免雙頭馬車的困境，儘管雙方拆夥，但仍算是好聚好散，阿爾卡特也還是TCL通訊的股東，並未惡言相向，這與明基片面宣告棄守西門子手機部門、可能衍生補助款及違約等法律問題的情況截然不同。
TCL通訊從阿爾卡特接手了600位員工，承擔的包袱原本就比明基輕很多，雖然TCL通訊在與阿爾卡特合資之後，至今累計虧損已逼近20億港元，但虧損情況與明基相比，仍少了3～4倍，而歷經2年多的重整，TCL通訊單季已經轉虧為盈，全年也可順利獲利，已經走出陣痛期。
TCL轉型過程 阿爾卡特助力不小
從TCL通訊的轉型過程來看，阿爾卡特其實助力不小，過去以大陸市場為主力的TCL通訊，憑藉阿爾卡特在歐美市場的營運商關係，順利打進Vodafone、Orange、Telefonica及TIM等電信業者，使得海外業務高度成長，比重高達8成，彌補大陸內銷市場持續衰退的缺口，下一步則將盡力振作大陸市場，希望提升到整體出貨比重的25～30％。
此外，TCL通訊持續縮減人力，降低成本，並採取聚焦策略，避免失血情況趨於嚴重。在製造方面，逐步集中在具有成本優勢的廣東惠州廠與內蒙古的生產基地，不再使用阿爾卡特的工廠；在產品方面，2005年TCL主打多媒體手機，2006年則投入2億港元研發3G產品，並未一味擴大戰線，也都逐步展現成效。
根據TCL與阿爾卡特的合約，TCL在2010年前，可持續使用阿爾卡特的手機品牌及相關專利，阿爾卡特雖然不再直接操盤手機事業，但原有資源投入TCL之後，仍能以投資關係享有其成果，儘管當初的雄心壯志已然遙遠，但至少將傷害控制在最小程度。
相形之下，明基與西門子拆夥之後，留下3,000位員工及一籮筐的權利義務問題待解，品牌與商譽也難免受到影響，雙方是否能全身而退，還要看後續的發展而定了。
學分三：茂德與英飛凌的句號
同樣是台德聯姻，同樣與西門子扯上關係，也同樣以分手收場，發生在DRAM產業的茂德與英飛凌（Infineon），儘管產業生態不同，但仍有不少值得明基借鏡之處。
前身為西門子半導體部門的英飛凌，在1996年9月與茂矽結成親家，合資成立茂德，維持了6年還算融洽的合作關係；然而，後來因為茂德與英飛凌對經營方向及權利金的認知有差異，英飛凌在2002年10月片面要求終止合資協議，也引發後續一連串嚴重的爭議。
茂矽之所以會選擇與英飛凌合資茂德，主要考量是取得技術來源，由英飛凌提供技術，茂矽則成為主要出資者並派任經營團隊，英飛凌則取得多數產能，由於雙方合作的是新事業，且主要從事生產，並未涉及銷售業務，相對而言較為單純。
明基之所以看上西門子的手機部門，一部份原因也是希望取得技術來源，希望透過西門子在通訊技術及工藝設計的加持，迅速強化手機戰力；不過，明基不只是買下技術，也取得西門子手機事業的銷售渠道，甚至可採用西門子品牌5年，表面上來看是相當划算的交易，但實際上明基也買下了1個長年虧損的包袱，如果整合出現問題的話，很可能反倒被其拖累。
事實證明，明基確實被這個巨大的包袱，拖得喘不過氣。明基在整合西門子手機部門後，經營團隊橫跨歐亞，台籍與德籍幹部各有堅持，也都想主導進度，企業文化的衝突不可謂不大；相形之下，茂德主要經營團隊均由茂矽派任，英飛凌並未介入太多，在經營決策上較無雙頭馬車的情況，也因此順利度過了6個年頭。
茂德、英飛凌激烈角力 明基能否和平收場？
當初，在英飛凌發動第一波攻勢後，英飛凌與茂矽、茂德高層開始展開一波波的角力，茂德先是在臨時股東會將英飛凌的法人代表趕出董事會，並獲得新竹地方法院裁定可繼續使用英飛凌授權技術；暫居下風的英飛凌則是持續出售茂德持股，雙方也互告對方背信而要求2～3億美元的賠償。
直到2004年11月，在現任茂德董事長陳民良的主導下，與英飛凌宣佈和解，由茂德分期支付英飛凌權利金1.56億美元，取得合法使用0.17、0.14、0.11微米製程技術，並將先前的法律訴訟均予以撤銷；不過，茂德在2003～2004年間，因為新產能腳步落後而失去競爭力，財務狀況與股價表現都一落千丈，付出相當慘重的代價。
茂德與英飛凌的激烈角力、甚至多次對簿公堂，明基絕對不希望發生在自己身上。目前為止，對於明基決定不再投資明基行動通訊、並且申請無力清償保護，西門子儘管頗有微詞，但並未採取正式的法律訴訟；不過，明基已經針對西門子手機事業的資產重估提出仲裁，雙方有1億～2億歐元的差距，加上西門子已經表明不再支付剩下的尾款給明基，明基未來很可能提告；也就是說，儘管西門子不主動訴諸法律行動，雙方很可能還是要對簿公堂。
此外，儘管明基高層一再強調，根據雙方的合約內容，放棄明基行動通訊並無違約情事，但在德國工會與輿論的壓力下，西門子是否會挺身而出向明基討回公道，還在未定之天。
茂德再獲國際大廠擁抱 明基復興大業不好走
茂德與英飛凌分家之後，另外尋求其他國際大廠的奧援，先後與日本爾必達（Elpida）及南韓海力士（Hynix）談過技術授權，後來敲定與海力士合作，終於為下一代產品找到技術來源；至於茂矽則退出標準型DRAM市場，轉型發展太陽能及RFID等新事業，兩家公司均已走出營運低潮，朝轉型之路邁進。
明基與西門子分家之後，未來何去何從，同樣受到矚目。明基希望以一己之力，重新開展手機事業，不過，缺乏西門子研發戰力的奧援，明基又面臨多次研發團隊的出走，光是借重兩岸的研發團隊，此一復興大業確實相當艱辛，未來明基轉戰高成長性的利基市場後，儘管轉虧為盈的目標不再遙不可及，但以每年數百萬台的經濟規模，恐怕不易在競爭激烈的手機市場佔到便宜。
至於明基的整個品牌大業，當然也受到西門子事件的拖累，品牌形象與商譽的無形損失已難估計，尤其是在德國甚至歐洲市場，可能需要一段時間才能加以縫補。因此，明基未來品牌事業的發展重心，很可能放在大陸與亞太市場，藉由亞洲研發、亞洲製造、亞洲銷售的策略，先從區域市場站穩腳步，再尋求擴張國際版圖的機會。
明基歷經1年的風風雨雨後，似乎又回到1年前的原點，差別只在於品牌與整合製造服務（IMS）部門已經確定分拆。對於明基而言，未來主體只專注在品牌經營，當然能以更輕盈的腳步迎接挑戰，但失去高成長的手機火車頭之後，除了撐盤的監視器產品之外，明基還要再尋找更多的火車頭，才能讓品牌復興的腳步跑得更快，也才有機會如明基總經理李錫華所說，「將付出的學費拿回來」。
2006/11/30
■沈勤譽
明基的自有品牌BenQ 5歲了。不過，無論是明基人或一般消費者，對於BenQ 5週年的感受，恐怕是五味雜陳，這個歷經風風雨雨的品牌，曾經被國人期待能與三星（Samsung）、Sony齊名，但卻在最大的一次賭注中，不幸認賠殺出，而明基內部的事業體，在幾度切割重組後，也將面臨有史以來最大的重生考驗，5週年之後，明基的品牌事業何去何從，格外受到矚目。
明基對西門子（Siemens）手機事業兩次出手，都成了全球業界關注的焦點。第一次，明基在多家競爭者中脫穎而出，接手西門子手機事業，收購1個比自己規模還大的事業體，在質疑與讚嘆交雜的聲音中，展開全球手機版圖與品牌事業的全新佈局；不到1年，明基第二次出手，竟是選擇放棄這個燙手山芋，留下滿臉錯愕的德國員工、西門子高層及德國政府，至此明基與德國手機子公司明基行動通訊（BenQ Mobile）劃清界限，但後續的紛擾才剛開始。
對於明基與台灣科技產業而言，1年8億多歐元的虧損，相當於1天新台幣1億元，學費確實高得令人咋舌，但也上了寶貴的一課！事實上，明基高層不乏成功的收購經驗，只是，這次的決策顯得過於樂觀與急躁，輕忽跨國企業文化的問題，甚至寄望1年就能轉虧為盈，讓整合過程險象環生，最終敵不了財務面的現實壓力，終告棄守。
然而，學習原本就是企業組織的常態，如果明基能從自己與別人的經驗中，汲取成長茁壯的養分，不管多麼昂貴的學費，都有機會賺回來。
學分一：索尼愛立信的驚嘆號
打開近代手機史，明基西門子不是第一個跨國聯姻，索尼愛立信（Sony Ericsson）的成功經驗、TCL與阿爾卡特（Alcatel）拆夥但平和落幕的過程，都有讓明基深省的空間。
剛剛在10月1日歡度5週年的索尼愛立信，目前已經穩居全球手機第四大品牌的地位，並宣誓下一個5年將再上一層樓，朝前3大品牌的目標邁進。不過，索尼愛立信並非一路順遂，但整併的前2年，由於產品定位不明，持續出現虧損，一度陷入困境，甚至傳出雙方有意拆夥，後來Sony與易利信決定各加碼投資3億美元，讓索尼愛立信持續走下去，終於看準照相手機及音樂手機的趨勢而漸入坦途。
集結母公司優勢 明基西門子師法索尼愛立信
索尼愛立信自己分析，成功關鍵包括傳承資產、品牌、管理績效、產品與配件、設計等5要素，以此觀之，明基西門子不是沒有像索尼愛立信的成功條件，但在先天與後天上確實有些不足，而且在這場長跑見真章的馬拉松比賽中，無法堅持到最後，自然也沒有機會嚐到最後的果實。
索尼愛立信結合易利信的電信基礎建設專業，以及Sony在多媒體娛樂、消費性電子產品與品牌發展的經驗，因此能夠發展出結合多媒體功能與行動通訊優勢的獨特產品，也將索尼愛立信推上多媒體手機的領導廠商之列。
索尼愛立信在2003年推出首款照相手機T610，2005年又推出首款音樂手機W800，堪稱兩大代表作，現在更持續打造Walkman手機、Cybershot手機成旗艦手機，明顯嗅出Sony的味道；至於易利信方面，也獲得3G通訊、EMP手機技術平台、營運商關係的加持，互補優勢不言可喻。
明基西門子的發展方向，其實與索尼愛立信有些類似。當初明基看好，西門子擁有150年歷史、高品質工藝水準及通訊技術，而明基則擅長與消費性電子、多媒體3C、年輕活力的品牌調性，雙方結合可以結合東方與西方、感性與理性，打造出全新的手機品牌定位。
事實上，明基西門子2006年以來推出的新機，確實給人耳目一新的感覺，也成為工業設計大獎的常勝軍，無論是訴求MP3音樂功能、金屬時尚風格或3G，都展現一定的品牌風格，HSDPA手機的腳步更是不落後國際大廠，可惜的是，明基西門子還在摸索產品與品牌定位之際，卻先行棄賽。
人事成本與整合難度 無法相提並論
索尼愛立信可以成功，明基西門子為何敗下陣來？索尼愛立信成立之初，員工總數僅有3,500人，多數工廠均已出售，改採外包生產模式，但明基行動通訊成立之初則有5,000多名員工，人力較索尼愛立信多出4成，直到明基放棄之際，德國還有3,000位員工。受制於德國工會的壓力，明基一直無法向明基行動通訊的生產線員工開刀，只能縮減部分研發與行政人力，人事成本居高不下，已經種下第一個敗因。
其次，明基歐亞兩大團隊難以整合，而總部與德國幹部也缺乏共識，更影響戰力。明基高層認為，德國團隊的產品開發進度一直落後，且成本下降速度不夠快，是陷入苦戰的主因，且過去累積的管理問題，也無法在一夕之間改善，甚至會計系統都一直無法介入，使得明基空著急卻難以挽回頹勢。
雖然明基一再對外宣稱，新手機是歐亞團隊心血的結晶，但熟悉內部運作的人都曉得，兩大團隊各行其事、互爭資源的情況相當嚴重，作法與目標都存在相當落差，甚至因此結下心結，才是真正拖累產品開發進度的主因。
相形之下，索尼愛立信的團隊，主要來自Sony與易利信，都是來自國際大廠，相當熟悉跨國文化的融合，雙方的磨合就相對順利。索尼愛立信中國區總裁Gunilla Nordstrom就曾分析，2家公司原本就是國際化公司，較無文化整合的問題，即使經營團隊有8～9種國籍，但都能互動良好，朝向共同的目標邁進，是成功的重要關鍵。
不過，明基董事長李焜耀坦言，索尼愛立信是1家合資公司，與明基行動通訊的情況並不相同。事實上，索尼與易利信都對索尼愛立信注入相當多資源，這點與明基孤立奮戰、西門子一副置身事外的狀況，確實有著天壤之別。
學分二：TCL與阿爾卡特的分號
大陸TCL集團與阿爾卡特合資，成立手機公司TCL阿爾卡特移動通訊（T&A），是另一個前車之鑑。2004年4月，TCL通訊科技控股與阿爾卡特宣佈攜手，共出資1億歐元，成立手機合資公司，為歐亞手機跨國聯姻再啟新頁，董事會與經營團隊均由TCL主導，並可免費使用阿爾卡特的品牌6年，阿爾卡特手機部門約600位員工也轉移到新的合資公司。
TCL與阿爾卡特合資手機事業，確實轟動一時，雙方合計手機年銷量可達2,000萬台，排名大陸第一、全球第七，並宣稱各自的技術與市場版圖互補性高；當時TCL通訊總裁萬明堅信誓旦旦表示，希望全球年銷量可達5,000萬台、挑戰手機前5大，並誇口18個月之內就能轉虧為盈。
對於這樁婚姻，業界的看法相當兩極，其中不乏負面評論，與明基西門子有不少雷同之處。TCL通訊與阿爾卡特的手機事業都處於虧損局面，技術實力也與一線國際手機大廠有一定落差，業界認為即便雙方整合，仍無法為手機戰力帶來太多提升，且TCL的國際化管理經驗不足，此舉風險不小。
但當時TCL堅稱，與其直接佈局歐洲手機市場，與阿爾卡特合資是擴張國際版圖的捷徑，且阿爾卡特的技術、品牌與人才，都能為TCL加分不少，以5,500萬歐元的代價來看，其實相當划算。
雙頭馬車走不動 阿爾卡特退出經營
TCL與阿爾卡特的婚姻，10月正式起跑，但僅維持了半年多，由於整合難度及虧損幅度高於預期，2005年5月，TCL宣佈以換股的方式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份，阿爾卡特則轉為持有TCL通訊的股票，合資公司變成TCL 100％持有的子公司，至此阿爾卡特也完全退出合資公司的經營。
事實上，TCL與阿爾卡特合資公司運作以後，內部就陷入雙頭馬車的困境，包括研發、生產與品牌行銷策略，幾乎都是TCL做一套、阿爾卡特做一套，導致產品開發與業務推展幾乎都在原地踏步，成為最大致命傷，原先預期資源互通及市場互補的優勢，完全沒有發揮。
TCL集團總裁李東生曾經公開表示，收購阿爾卡特手機業務過於草率，整合效應也沒有發揮，TCL對於合資公司幾乎無法掌握，前4個月就產生人民幣4億元的鉅額虧損。後來TCL與阿爾卡特重新談判，決定由TCL完全接手合資事業。
如果大家記憶猶新，當明基宣佈收購西門子手機部門時，許多人也質疑西門子手機事業長期虧損，明基恐怕買下的是「賠錢貨」，諾基亞高層甚至直言，「兩隻火雞在一起也不會變成老鷹」；不過，明基方面自信滿滿，認為明基的經營管理與成本控制能力，有機會讓虧損連連的西門子手機事業浴火重生，而西門子的技術、專利、人才及品牌，更能讓明基脫胎換骨，走向另一個境界。
現在看來，明基與TCL顯然都輕忽了跨國購併的整合難度，而歐亞團隊之間的缺乏共識甚至內耗，更成為衝刺的絆腳石，兩家公司先後都許下年銷量5,000萬台、全球前5大的目標，但合作案也都不滿1年就草草收場，手機事業紛紛回到原點，要靠一己之力尋求東山再起。
分家後尋求東山再起 TCL漸走出陰霾
分家之後的明基，手機事業將從利基產品及亞太市場重新出發，等於回到1年前的原點，反觀獨挑大樑近1年半的TCL，則已經漸漸走出陰霾。目前TCL通訊全面主導手機的研發、生產與行銷等環節，並以TCL與阿爾卡特兩個品牌，分別在大陸與海外市場操作，2005年共銷售出1,090萬台手機，其中海外約佔7成，海外業務並已開始獲利。
根據TCL通訊最新公佈的財報，2006年前3季營收為38.76億港元，淨損為4,991萬元，而2006年第三季更已轉虧為盈，淨利為2,100萬港元，營收為13.71億元，較2005年同期成長31％，銷量則為277.2萬台，其中海外銷售約佔8成，成長幅度達48％。
TCL與阿爾卡特表面上分手，但主要是調整合資公司的運作模式，避免雙頭馬車的困境，儘管雙方拆夥，但仍算是好聚好散，阿爾卡特也還是TCL通訊的股東，並未惡言相向，這與明基片面宣告棄守西門子手機部門、可能衍生補助款及違約等法律問題的情況截然不同。
TCL通訊從阿爾卡特接手了600位員工，承擔的包袱原本就比明基輕很多，雖然TCL通訊在與阿爾卡特合資之後，至今累計虧損已逼近20億港元，但虧損情況與明基相比，仍少了3～4倍，而歷經2年多的重整，TCL通訊單季已經轉虧為盈，全年也可順利獲利，已經走出陣痛期。
TCL轉型過程 阿爾卡特助力不小
從TCL通訊的轉型過程來看，阿爾卡特其實助力不小，過去以大陸市場為主力的TCL通訊，憑藉阿爾卡特在歐美市場的營運商關係，順利打進Vodafone、Orange、Telefonica及TIM等電信業者，使得海外業務高度成長，比重高達8成，彌補大陸內銷市場持續衰退的缺口，下一步則將盡力振作大陸市場，希望提升到整體出貨比重的25～30％。
此外，TCL通訊持續縮減人力，降低成本，並採取聚焦策略，避免失血情況趨於嚴重。在製造方面，逐步集中在具有成本優勢的廣東惠州廠與內蒙古的生產基地，不再使用阿爾卡特的工廠；在產品方面，2005年TCL主打多媒體手機，2006年則投入2億港元研發3G產品，並未一味擴大戰線，也都逐步展現成效。
根據TCL與阿爾卡特的合約，TCL在2010年前，可持續使用阿爾卡特的手機品牌及相關專利，阿爾卡特雖然不再直接操盤手機事業，但原有資源投入TCL之後，仍能以投資關係享有其成果，儘管當初的雄心壯志已然遙遠，但至少將傷害控制在最小程度。
相形之下，明基與西門子拆夥之後，留下3,000位員工及一籮筐的權利義務問題待解，品牌與商譽也難免受到影響，雙方是否能全身而退，還要看後續的發展而定了。
學分三：茂德與英飛凌的句號
同樣是台德聯姻，同樣與西門子扯上關係，也同樣以分手收場，發生在DRAM產業的茂德與英飛凌（Infineon），儘管產業生態不同，但仍有不少值得明基借鏡之處。
前身為西門子半導體部門的英飛凌，在1996年9月與茂矽結成親家，合資成立茂德，維持了6年還算融洽的合作關係；然而，後來因為茂德與英飛凌對經營方向及權利金的認知有差異，英飛凌在2002年10月片面要求終止合資協議，也引發後續一連串嚴重的爭議。
茂矽之所以會選擇與英飛凌合資茂德，主要考量是取得技術來源，由英飛凌提供技術，茂矽則成為主要出資者並派任經營團隊，英飛凌則取得多數產能，由於雙方合作的是新事業，且主要從事生產，並未涉及銷售業務，相對而言較為單純。
明基之所以看上西門子的手機部門，一部份原因也是希望取得技術來源，希望透過西門子在通訊技術及工藝設計的加持，迅速強化手機戰力；不過，明基不只是買下技術，也取得西門子手機事業的銷售渠道，甚至可採用西門子品牌5年，表面上來看是相當划算的交易，但實際上明基也買下了1個長年虧損的包袱，如果整合出現問題的話，很可能反倒被其拖累。
事實證明，明基確實被這個巨大的包袱，拖得喘不過氣。明基在整合西門子手機部門後，經營團隊橫跨歐亞，台籍與德籍幹部各有堅持，也都想主導進度，企業文化的衝突不可謂不大；相形之下，茂德主要經營團隊均由茂矽派任，英飛凌並未介入太多，在經營決策上較無雙頭馬車的情況，也因此順利度過了6個年頭。
茂德、英飛凌激烈角力 明基能否和平收場？
當初，在英飛凌發動第一波攻勢後，英飛凌與茂矽、茂德高層開始展開一波波的角力，茂德先是在臨時股東會將英飛凌的法人代表趕出董事會，並獲得新竹地方法院裁定可繼續使用英飛凌授權技術；暫居下風的英飛凌則是持續出售茂德持股，雙方也互告對方背信而要求2～3億美元的賠償。
直到2004年11月，在現任茂德董事長陳民良的主導下，與英飛凌宣佈和解，由茂德分期支付英飛凌權利金1.56億美元，取得合法使用0.17、0.14、0.11微米製程技術，並將先前的法律訴訟均予以撤銷；不過，茂德在2003～2004年間，因為新產能腳步落後而失去競爭力，財務狀況與股價表現都一落千丈，付出相當慘重的代價。
茂德與英飛凌的激烈角力、甚至多次對簿公堂，明基絕對不希望發生在自己身上。目前為止，對於明基決定不再投資明基行動通訊、並且申請無力清償保護，西門子儘管頗有微詞，但並未採取正式的法律訴訟；不過，明基已經針對西門子手機事業的資產重估提出仲裁，雙方有1億～2億歐元的差距，加上西門子已經表明不再支付剩下的尾款給明基，明基未來很可能提告；也就是說，儘管西門子不主動訴諸法律行動，雙方很可能還是要對簿公堂。
此外，儘管明基高層一再強調，根據雙方的合約內容，放棄明基行動通訊並無違約情事，但在德國工會與輿論的壓力下，西門子是否會挺身而出向明基討回公道，還在未定之天。
茂德再獲國際大廠擁抱 明基復興大業不好走
茂德與英飛凌分家之後，另外尋求其他國際大廠的奧援，先後與日本爾必達（Elpida）及南韓海力士（Hynix）談過技術授權，後來敲定與海力士合作，終於為下一代產品找到技術來源；至於茂矽則退出標準型DRAM市場，轉型發展太陽能及RFID等新事業，兩家公司均已走出營運低潮，朝轉型之路邁進。
明基與西門子分家之後，未來何去何從，同樣受到矚目。明基希望以一己之力，重新開展手機事業，不過，缺乏西門子研發戰力的奧援，明基又面臨多次研發團隊的出走，光是借重兩岸的研發團隊，此一復興大業確實相當艱辛，未來明基轉戰高成長性的利基市場後，儘管轉虧為盈的目標不再遙不可及，但以每年數百萬台的經濟規模，恐怕不易在競爭激烈的手機市場佔到便宜。
至於明基的整個品牌大業，當然也受到西門子事件的拖累，品牌形象與商譽的無形損失已難估計，尤其是在德國甚至歐洲市場，可能需要一段時間才能加以縫補。因此，明基未來品牌事業的發展重心，很可能放在大陸與亞太市場，藉由亞洲研發、亞洲製造、亞洲銷售的策略，先從區域市場站穩腳步，再尋求擴張國際版圖的機會。
明基歷經1年的風風雨雨後，似乎又回到1年前的原點，差別只在於品牌與整合製造服務（IMS）部門已經確定分拆。對於明基而言，未來主體只專注在品牌經營，當然能以更輕盈的腳步迎接挑戰，但失去高成長的手機火車頭之後，除了撐盤的監視器產品之外，明基還要再尋找更多的火車頭，才能讓品牌復興的腳步跑得更快，也才有機會如明基總經理李錫華所說，「將付出的學費拿回來」。
星期三, 11月 29, 2006
星期四, 11月 23, 2006
NOKIA了解人們怎麼用手機 做出最符合市場的決策
NOKIA了解人們怎麼用手機 做出最符合市場的決策
不要埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計
《數位時代》撰文＝龐文真
雖然諾基亞的經營策略轉為擁抱網際網路、全力支援行動裝置上軟體平台建置和應用程式開發，但是手機或所謂的行動裝置開發與設計，卻仍是諾基亞最大的資產。
「品牌和設計是諾基亞非常重要的資產，創造了競爭優勢，我們仍會繼續優先投資在此，」諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen）說。他更強調，一直以來諾基亞以「情感來連結消費者」（connect emotionally with customers），美感、直覺式的簡易使用，讓消費者對諾基亞品牌持續忠誠。
「諾基亞在全球有六大設計中心，北京、東京、洛杉磯、丹麥的哥本哈根、英國紹斯伍德（Southwood）和芬蘭的赫爾辛基，」一頭金髮、一派斯文的瓦勒基（Kurt Walecki），目前擔任諾基亞設計中心總監，他仔細清楚地解釋著設計中心的運作。
「裡面除了工業設計、顏色、材質、使用者介面等設計師外，心理學、社會學、人類學等專業領域的研究人員和技術相關的科技專家、工程師等通通都有。」瓦勒基說。
他認為諾基亞手機設計之所以成功，在於諾基亞清楚了解人們到底是怎麼用手機的，而不是僅靠著設計師埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計。
早在一九九八年時，諾基亞就以每三十五天推出一款新手機，讓全球驚豔。二○○五年推出五十六款手機，更讓諾基亞創下幾乎每個星期都有新手機的紀錄。對於如此驚人的速度，瓦勒基表示，其實諾基亞只把握最簡單的三大原則：簡單（simplicity）、貼近人（relevance）、經驗（experience）。
不論手機未來會如何變化，能簡單使用是諾基亞的最高指導原則。而貼近人是要讓手機的設計與個人產生情感、文化上的關連，或連結在個人特殊品味和用途上，如時尚、運動、生活型態和工作上。
以使用經驗為設計原則
以經驗為重要的設計原則，則是在打電話功能外，徹底了解手機到底還能有哪些功能的核心訴求。「以影像觀賞（video watching）功能來說，我們發現很多人都喜歡與別人分享，電視不都一向放在客廳，大家一起看的？這樣的使用經驗，讓我們設計出可以橫向打開的N92，」瓦勒基從布滿手機的桌上，挑出的N92轉開，不久，正在芬蘭播出的數位電視節目就出現了。 諾基亞設計中心資深設計經理卡蒂納（Tiina Karhu）接著表示，二十多年來，諾基亞從車用電話開始，就以此三大原則不斷地追求設計上的創新，「甚至連聲音和重量都是設計上的創新。」
「讓消費者自己可以換面板，到使用不鋼材質來做手機，都不脫這三個原則。手機滑蓋打開的剎那瞬間，那個聲音（sound）就是一種經驗，給消費者一種奢華的經驗，」她拿起Nokia 8800，推開滑蓋剎那，手機順勢發出「鏘」一聲。
名片上特別標示著顏色和材質專家的卡蒂納說，8800的沈重感也是經驗設計的一種。撫摸著L'Amour浮世繪系列手機，她表示，「皮革、纖維材質的表面混搭和花色應用，都是設計團隊在發現消費者的需求、愛好後，精心的創新設計。」
總監瓦勒基（Kurt Walecki）更指出，「在設計產品時所面臨的種種挑戰，我們會考慮三個Ｆ：適合（fit）、功能（function）、時尚（fashion）。
「是否正好適合消費者？能配上消費者需求嗎？商務用手機就該設計成上班時可以用。新手機若要增加功能，也要讓消費者保持和過去一樣的使用習慣。時尚則是對應到不同的文化和消費者類別。」瓦勒基進一步闡釋。
「目前全球有二十億的人正在用著手機，未來有四十億人要加入，」瓦勒基說手機的設計重心絕對在人，諾基亞才做了一次六萬五千人的調查，最後把使用者區分成四大類別：商務型（achieve）、時尚風格型（style & fashion）、永遠連網型（connect）和探險型（explore）。
讓消費者決定自己要什麼
針對四大類使用者，諾基亞有不同的對應產品，「我們不只做瑞士刀般什麼功能都有的手機，我們也做只把幾種功能做到好的手機；同時還要做到手機的外型設計和內在功能平衡（balance）。」卡蒂納拿起桌面上的一支墨綠色手機。
「以3250這款音樂手機來說，考量到消費者的使用習慣，我們設計了扭轉（twist）造型。外表看起來只是一支普通按鍵的手機，但只要一扭，轉換下半部數字按鍵，音樂按鍵就會出現，就可以聽音樂。」她邊扭轉著手機邊說。
卡蒂納強調，諾基亞給消費者多種選擇（choices），讓消費者決定自己要什麼，「以音樂功能來說，我們設計的每一款手機，都有聽音樂的功能，就算想聽ＦＭ廣播也沒有問題，這是最基本的。但是，我們也會設計3250這種改變造型（transformation）的音樂手機，也有N80這種根本就是音樂驅動（music-driven）的手機，也有5300 XpressMusic這種音樂專屬（music focus）的手機。」
當然，這也充分解釋今年以來，諾基亞陸續推出四十餘款手機的基本原因了。他們不是想讓消費者搞不清諾基亞在做什麼，也不是故意靠著龐大數量迷惑消費者，而是要讓消費者有選擇權力。
那麼到底諾基亞的設計師是怎麼發現消費者的需求，設計出這麼多款手機呢？設計出來的東西，又怎麼能保證一定會暢銷，受到人們的喜愛呢？
所有策略都將人擺最優先
瓦勒基和卡蒂納不約而同地表示，這就是諾基亞設計中心會有那麼多來自不同專業訓練人員的原因。設計中心也和研發中心配合，一起做調查，「我們最常做的一件事情，就是在路上看人。」
「從人群中學習，跟著人閒逛，幸運的話到別人家裡看一看……，不然就是泡在超級市場裡，東摸摸、西碰碰，了解需求，這就是我們的方法，」卡蒂納說，「六個設計中心的人員也會不停地調動（rotation），接受不同的文化刺激。我之前就曾經在中國設計中心待過好一陣子。」 瓦勒基則表示，諾基亞也和全球大學合作，「我們有一個Only Planet（唯有地球）的計畫，和阿根廷、巴西、智利、以色列、法國、義大利、日本、中國等大學合作，和學生一起研究當地街頭、文化和社會，希望能找到下一波的設計趨勢，也找到符合每一地區人們的需求和喜愛。」
設計中心在進行新手機設計時，諾基亞會以技術為導向，還是設計優先呢？聽到這個問題時，瓦勒基停了一下，最後卻答非所問，毫不猶疑地說：「以人為優先考量。」
「技術？還是設計？都不是。我們絕對以人為本，諾基亞是第一個在手機上有控制鍵（control key）的廠商，控制鍵根本不是為了技術或設計，而是為了人的使用習慣，為了省使用者的電話費，而有一個掛掉的按鍵。」瓦勒基說。
未來諾基亞的設計會考量更多，為了地球著想，如何使用更少的、更無毒性的材質來製造行動裝置，如何能開發更節能的手機，或是更容易回收和再利用的手機，都是諾基亞設計中心更在意的。
對諾基亞來說，好的手機設計不是只有風格或品味。在優美中，還要讓人們愛用、想用、能用。精良的設計和美好的使用經驗，永遠是諾基亞設計和品牌的核心價值。
不要埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計
《數位時代》撰文＝龐文真
雖然諾基亞的經營策略轉為擁抱網際網路、全力支援行動裝置上軟體平台建置和應用程式開發，但是手機或所謂的行動裝置開發與設計，卻仍是諾基亞最大的資產。
「品牌和設計是諾基亞非常重要的資產，創造了競爭優勢，我們仍會繼續優先投資在此，」諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen）說。他更強調，一直以來諾基亞以「情感來連結消費者」（connect emotionally with customers），美感、直覺式的簡易使用，讓消費者對諾基亞品牌持續忠誠。
「諾基亞在全球有六大設計中心，北京、東京、洛杉磯、丹麥的哥本哈根、英國紹斯伍德（Southwood）和芬蘭的赫爾辛基，」一頭金髮、一派斯文的瓦勒基（Kurt Walecki），目前擔任諾基亞設計中心總監，他仔細清楚地解釋著設計中心的運作。
「裡面除了工業設計、顏色、材質、使用者介面等設計師外，心理學、社會學、人類學等專業領域的研究人員和技術相關的科技專家、工程師等通通都有。」瓦勒基說。
他認為諾基亞手機設計之所以成功，在於諾基亞清楚了解人們到底是怎麼用手機的，而不是僅靠著設計師埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計。
早在一九九八年時，諾基亞就以每三十五天推出一款新手機，讓全球驚豔。二○○五年推出五十六款手機，更讓諾基亞創下幾乎每個星期都有新手機的紀錄。對於如此驚人的速度，瓦勒基表示，其實諾基亞只把握最簡單的三大原則：簡單（simplicity）、貼近人（relevance）、經驗（experience）。
不論手機未來會如何變化，能簡單使用是諾基亞的最高指導原則。而貼近人是要讓手機的設計與個人產生情感、文化上的關連，或連結在個人特殊品味和用途上，如時尚、運動、生活型態和工作上。
以使用經驗為設計原則
以經驗為重要的設計原則，則是在打電話功能外，徹底了解手機到底還能有哪些功能的核心訴求。「以影像觀賞（video watching）功能來說，我們發現很多人都喜歡與別人分享，電視不都一向放在客廳，大家一起看的？這樣的使用經驗，讓我們設計出可以橫向打開的N92，」瓦勒基從布滿手機的桌上，挑出的N92轉開，不久，正在芬蘭播出的數位電視節目就出現了。 諾基亞設計中心資深設計經理卡蒂納（Tiina Karhu）接著表示，二十多年來，諾基亞從車用電話開始，就以此三大原則不斷地追求設計上的創新，「甚至連聲音和重量都是設計上的創新。」
「讓消費者自己可以換面板，到使用不鋼材質來做手機，都不脫這三個原則。手機滑蓋打開的剎那瞬間，那個聲音（sound）就是一種經驗，給消費者一種奢華的經驗，」她拿起Nokia 8800，推開滑蓋剎那，手機順勢發出「鏘」一聲。
名片上特別標示著顏色和材質專家的卡蒂納說，8800的沈重感也是經驗設計的一種。撫摸著L'Amour浮世繪系列手機，她表示，「皮革、纖維材質的表面混搭和花色應用，都是設計團隊在發現消費者的需求、愛好後，精心的創新設計。」
總監瓦勒基（Kurt Walecki）更指出，「在設計產品時所面臨的種種挑戰，我們會考慮三個Ｆ：適合（fit）、功能（function）、時尚（fashion）。
「是否正好適合消費者？能配上消費者需求嗎？商務用手機就該設計成上班時可以用。新手機若要增加功能，也要讓消費者保持和過去一樣的使用習慣。時尚則是對應到不同的文化和消費者類別。」瓦勒基進一步闡釋。
「目前全球有二十億的人正在用著手機，未來有四十億人要加入，」瓦勒基說手機的設計重心絕對在人，諾基亞才做了一次六萬五千人的調查，最後把使用者區分成四大類別：商務型（achieve）、時尚風格型（style & fashion）、永遠連網型（connect）和探險型（explore）。
讓消費者決定自己要什麼
針對四大類使用者，諾基亞有不同的對應產品，「我們不只做瑞士刀般什麼功能都有的手機，我們也做只把幾種功能做到好的手機；同時還要做到手機的外型設計和內在功能平衡（balance）。」卡蒂納拿起桌面上的一支墨綠色手機。
「以3250這款音樂手機來說，考量到消費者的使用習慣，我們設計了扭轉（twist）造型。外表看起來只是一支普通按鍵的手機，但只要一扭，轉換下半部數字按鍵，音樂按鍵就會出現，就可以聽音樂。」她邊扭轉著手機邊說。
卡蒂納強調，諾基亞給消費者多種選擇（choices），讓消費者決定自己要什麼，「以音樂功能來說，我們設計的每一款手機，都有聽音樂的功能，就算想聽ＦＭ廣播也沒有問題，這是最基本的。但是，我們也會設計3250這種改變造型（transformation）的音樂手機，也有N80這種根本就是音樂驅動（music-driven）的手機，也有5300 XpressMusic這種音樂專屬（music focus）的手機。」
當然，這也充分解釋今年以來，諾基亞陸續推出四十餘款手機的基本原因了。他們不是想讓消費者搞不清諾基亞在做什麼，也不是故意靠著龐大數量迷惑消費者，而是要讓消費者有選擇權力。
那麼到底諾基亞的設計師是怎麼發現消費者的需求，設計出這麼多款手機呢？設計出來的東西，又怎麼能保證一定會暢銷，受到人們的喜愛呢？
所有策略都將人擺最優先
瓦勒基和卡蒂納不約而同地表示，這就是諾基亞設計中心會有那麼多來自不同專業訓練人員的原因。設計中心也和研發中心配合，一起做調查，「我們最常做的一件事情，就是在路上看人。」
「從人群中學習，跟著人閒逛，幸運的話到別人家裡看一看……，不然就是泡在超級市場裡，東摸摸、西碰碰，了解需求，這就是我們的方法，」卡蒂納說，「六個設計中心的人員也會不停地調動（rotation），接受不同的文化刺激。我之前就曾經在中國設計中心待過好一陣子。」 瓦勒基則表示，諾基亞也和全球大學合作，「我們有一個Only Planet（唯有地球）的計畫，和阿根廷、巴西、智利、以色列、法國、義大利、日本、中國等大學合作，和學生一起研究當地街頭、文化和社會，希望能找到下一波的設計趨勢，也找到符合每一地區人們的需求和喜愛。」
設計中心在進行新手機設計時，諾基亞會以技術為導向，還是設計優先呢？聽到這個問題時，瓦勒基停了一下，最後卻答非所問，毫不猶疑地說：「以人為優先考量。」
「技術？還是設計？都不是。我們絕對以人為本，諾基亞是第一個在手機上有控制鍵（control key）的廠商，控制鍵根本不是為了技術或設計，而是為了人的使用習慣，為了省使用者的電話費，而有一個掛掉的按鍵。」瓦勒基說。
未來諾基亞的設計會考量更多，為了地球著想，如何使用更少的、更無毒性的材質來製造行動裝置，如何能開發更節能的手機，或是更容易回收和再利用的手機，都是諾基亞設計中心更在意的。
對諾基亞來說，好的手機設計不是只有風格或品味。在優美中，還要讓人們愛用、想用、能用。精良的設計和美好的使用經驗，永遠是諾基亞設計和品牌的核心價值。
星期三, 11月 22, 2006
星期一, 11月 20, 2006
讓商品在顧客的潛意識裡上架
讓商品在顧客的潛意識裡上架
文／張漢宜
貨架上琳琅滿目的各種品牌，有些產品就是能讓顧客在○．○一秒之內毫不遲疑地放進購物籃裡。如何讓品牌成為「深植人心的品牌」？你可以思考三個原則……。
為了追逐流行時尚，人們會去購買當季的最新名牌時裝、聆聽排行榜上最受歡迎的歌曲、到超人氣的餐廳訂位用餐、閱讀目前話題正熱的書籍。從這些追逐流行的消費行為中，人們得到滿足，以及一種「跟得上時代潮流」的心情，讓自己感覺不孤獨、不自外於這個社會。
雖說購買行為可分為「衝動型」與「理智型」，但那只是根據消費過程中的思考模式來分類；真正的消費行為，是源自於「感情」，一種你可以從付費獲得的商品上得到的心理反應。這，就是明治大學教授友野典勇今年五月在日本出版的新書《行動經濟學》所談的主軸──經濟，是由人的「感情」所推動運轉的。
經濟學與心理學是一體的
友野典勇在書中表示，更精確一點來說，經濟是由「心」所推動的。所謂的「心」，包括知覺、認知、判斷、決定、感情、意志、動機等。心，決定了人類的行動，而人類的行動，則推動著經濟活動的運作，因而發展出「行動經濟學」。經濟活動背後蘊含心理的、社會的、生物的基本要素，正是行動經濟學研究的主要方向。
行動經濟學的範疇相當廣泛，包括認知心理學、社會心理學、進化心理學、社會學、倫理學、哲學，甚至牽涉到人類學、進化生物學、行動生態學、腦神經科學等不同領域的科學。
行動經濟學與心理學的關係尤其密切。事實上，在十八世紀時，經濟學已是確立的學科，而心理學尚未形成獨立科學，因此，當時的經濟學者往往兼任心理學者的角色。後來，認知心理學受到進化論的影響，衍生出進化心理學，並與腦神經科學匯流，產生認知神經心理學──這些都對行動經濟學產生重大影響。
人們對資訊的處理方式可分為兩種，一個是「直覺」，另一個是「分析」。長久以來，學者認為人們會以「直覺」或「分析」這兩種方式的其中一種，來處理當下所接收到的資訊。
然而，最近心理學界更提出一種新的觀點──「雙重流程理論」。所謂的「雙重流程理論」，是指人們對於處理資訊的方式，其實並不是那麼涇渭分明地分成「直覺」與「分析」兩部份，而是分成兩個層次來處理同一資訊。
「雙重流程理論」包含兩大系統。第一系統的特徵是：直覺的、聯想的、迅速的、自動的、感情的、橫向並列處理的、無須費力處理的。第二系統的特徵則是：分析的、統制的、縱向直列處理的、規則支配的、須費力處理的。無論人類或動物，都擁有第一系統的資訊處理能力；但第二系統的能力，卻只有在生物界已進化的人類才擁有。
以開車為例，剛學開車的人，是以第二系統來處理資訊。因此，他會牢記每一個動作（例如：轉彎時方向盤該打幾圈、油門該踩多少、路邊停車時的角度），以「分析」的方式來開車。然而，慢慢熟練之後，開車的方式會從「分析」變成「直覺」，處理資訊從第二系統轉為第一系統。
就像開車一樣，人類許多透過學習而來的行為，一開始是透過第二系統，但後來都會慢慢轉變為第一系統。因此，第一系統在人們做判斷與決定時所擔任的角色，愈來愈為心理學者與認知科學的學者所重視。
打品牌，先抓住顧客「直覺」
這正是企業應該注意的重點：讓自己的品牌，從顧客腦中的第二系統進入第一系統。
市面上充斥著五花八門的產品與品牌，企業透過廣告與行銷，釋放大量相關訊息。消費者一開始，是以腦中的第二系統，來接收並學習這些資訊。
然而，如果你的產品或品牌訊息，能從消費者腦中的第二系統進入第一系統，將會發生令企業欣喜的情況。那就是，顧客要購買某一類產品時，當他走進賣場，面對貨架上琳琅滿目的各種品牌，但他看到你的品牌時，腦中會在○．○一秒之內辨識並直覺地判斷「我就是要買這個」，然後毫不遲疑地直接拿起你的產品，放進購物籃裡。因為，對於你的品牌訊息，消費者已從先前透過學習、分析的第二系統，到後來進入憑直覺判斷的第一系統。
這，就是所謂「深植人心的品牌」在消費者腦中形成的過程。企業若希望自己的品牌能達到這樣的程度，就必須抓住顧客的「直覺」。
那麼，該如何讓品牌從消費者腦中的第二系統進入第一系統？要考量哪些原則？
思考１：「感覺」左右著顧客的抉擇
同樣是法國料理，在台灣的高級法國餐廳吃，即使廚師是特別從法國禮聘而來的，也總會覺得少了點什麼。但若在巴黎的餐廳用餐，就覺得夠道地。
同樣是美國籍、具資格的英文老師，但亞洲家長就是喜歡金髮碧眼的白種人，而不要東方臉孔的亞裔老師，即使這位東方臉孔的老師是在美國出生長大、教學經驗與師資程度均優。
品質、功能、價格都差不多的商品，為何會給顧客不同的感受？其中關鍵，在於各種細微的「變化的感覺」。包括店面的溫度、光線、氣味，商品的觸覺、視覺、味覺，其中任何一個細節，都會影響到消費者的心裡感受，進而影響其購物抉擇。
此外，甚至當天的天氣、當天的熱門新聞，都會牽動人們的心情，進而間接地影響消費的選擇。例如，倒扁紅衫軍新聞正熱時，同樣屬於較低調、不參加遊行的大部份群眾，到服飾店消費時，有的會特別選購紅色衣服，以「無言地表示」自己對時政的不滿；有的則刻意不買紅色衣服，以避免被人貼上政治標籤，即使自己本來就很喜歡紅色。
感覺的變化，不是來自「單一的絕對值」，而是取決於「相對的比較值」。例如，一個年薪一百萬的人加薪變成年薪三百萬，除了心情上欣喜若狂之外，原本的消費習慣也會開始「升級」；年薪五百萬的人被減薪為三百萬，則會覺得人生變黑白，開始思考如何節約度日，少買一些名牌。二者同樣是年薪三百萬，同樣是社會上較高收入的階層，但由於感覺的變化，也影響到他們消費的態度。
當你的品牌還停留在顧客腦中的第二系統時，顧客每一次接收到你的訊息（包括廣告、行銷、店面、商品、設計等），都在跟你前一次的訊息、以及你的競爭對手所釋放的訊息做比較。每一個訊息的每一個細節，都馬虎不得，因為，它們都決定著你的品牌日後能否贏過競爭對手、搶先進入顧客腦中的第一系統，讓顧客在賣場面對眾多品牌爭妍鬥豔時，能夠不假思索地拿起你的產品去結帳；或是在逛街時，看到眼前同時出現好幾家相同性質的專賣店，而他就是會走進你的店裡去。
例如在歐洲，同一條街上出現西班牙的Zara、瑞典的Ｈ＆Ｍ等服飾品牌專門店，二者同樣是走平價路線。其中，Zara憑著「快速時尚」策略，讓顧客每個月上門都能看到新上架、新設計的服裝款式。久而久之，消費者心中「每次到Zara都有新貨色」的印象進入腦中的第一系統，那麼，當他同時看到好幾個同等級品牌的服飾店橫陳在眼前時，他自然而然就會走進Zara的店裡。
思考２：滿足顧客的「公平感」
消費者在選購商品時，除了品牌印象之外，另一個重要的考量因素是：公平感。
所謂「公平感」，是指顧客認為自己付出的代價，跟商品所能提供的滿足是平等的。能「物超所值」當然更好。
到百貨公司刷卡血拚名牌，跟在路邊攤買一件便宜卻好看的衣服，顧客心裡的期待是不同的。若能「把地攤貨穿出名牌的質感」，顧客會更樂，因為商品帶給來的滿足，超越所付出的價格。
「公平感」不只發生在價格，許多你意想不到的地方，也會讓顧客拿起心中的那把尺來丈量。例如，某一家賣甜甜圈的店，門口大排長龍，顧客因好奇想知道是否這家特別好吃，而去排隊購買。若是排了許久的隊才終於買到，吃起來卻覺得沒什麼特別，那麼，即使甜甜圈的定價與口味都能接受，顧客也不會再上門，因為他覺得自己排隊所付出時間，與對甜甜圈的期待「不公平」。
企業要特別注意的是，可千萬別讓顧客覺得你的產品「辜負」了他所付出的價錢。否則，只要發生過一次，你的品牌不僅在顧客心中永遠淘汰，顧客還會到處宣傳訴苦，徹底發揮負面的「病毒式行銷」威力，你的產品將陷入萬劫不復的境地。
因此，企業在打造商品時，從設計、功能、價格到品牌形象，都必須考慮顧客花錢購買之後使用的感受，而不是靠廣告與行銷手法賣出去就好。
思考３：「滿足化」vs.「最大化」
桌上有個杯子，裡面裝了半杯水，你會覺得「杯子裡只有半杯水」，或是「杯子裡還有半杯水」？這跟你只想喝兩口解渴、還是暢快地一飲而盡是否有關？
皮夾裡有一百元，你會覺得「我只有一百元」，或是「我還有一百元」？這跟你待會兒想買的東西價格是否相關？
對於同樣的事物、同樣的狀態，不同個性的人往往有不同的解讀。
類似的情形，也反映在消費行為上。價格與品質，是消費者抉擇時的拔河戰。顧客購物時，有兩種不同的考量：一個是「只要便宜好用就好」，一個是「要買就買最好的」。前者是「滿足化」即可的消費心態，後者則是追求「最大化」。
例如，去店裡買零食的時候，架上的Ａ產品定價兩百五十元、Ｂ是兩百元、Ｃ是一百五十元。從Ａ與Ｂ兩者做考量時，人們通常會選擇Ａ（只差五十元，乾脆買好一點的）；從Ｂ與Ｃ考量時，會選擇Ｂ（理由同上）；但從Ａ與Ｃ考量時，你會選擇哪一個？
同樣地，當你跟朋友或同事去吃飯，菜單裡有兩百五十元的牛肉套餐、兩百元的魚排套餐、一百五十元的排骨套餐、一百元的滷肉飯套餐，你點餐時會考量哪一點：皮夾還剩多少錢？這個月已花了多少？在座的同事有誰？同事點了什麼？當時是否很餓？真正想吃哪一種餐？
你的品牌形象與定價，跟其他競爭者相比時，顧客也會依「滿足化」或「最大化」的需求來做抉擇。因此，你的品牌定位必須清楚，在市場上有一個明確的位置，那麼，顧客在考量時（無論他是以「滿足化」或「最大化」做為思考基準），才會把你的產品列入選項。
手機市場，是觀察顧客「滿足化」或「最大化」消費心態的最佳例子之一。
市面上充斥著各種價位與功能的手機款式，令人眼花撩亂。但其中，其實可以分成幾大類：昂貴的多功能手機、平價的多功能手機、便宜的陽春手機。不同的消費者，對手機有不同的期待，因此，廠商的產品也有不同的定位，以滿足不同的消費階層。
有人把手機當成身分與時尚的表徵，不只功能必須齊全，還講究設計與質感──這就是追求「最大化」消費型的顧客。所以，摩托羅拉推出鑲鑽手機V70，Vertu更推出可根據客戶喜好量身打造的全球最昂貴手機，材質包括白金、黃金、不鏽鋼，價格從二十萬到七十萬台幣不等。
有人只要手機可以打電話就好，其他複雜的功能全部不要──這是屬於「滿足化」消費型的顧客。因此，日本Tu-Ka推出超陽春的老人手機，功能只有接電話、打電話，並將螢幕與數字鍵加大，沒想到除了銀髮族之外，也大受年輕人歡迎；原來，並不是每個人都希望用手機寫email、聽音樂、傳圖檔、玩遊戲、看影音……那麼複雜，他們希望手機就是手機，可以隨時方便打電話就好。
也有人想要多功能手機，但又不希望價格太昂貴。因此，全球手機業龍頭諾基亞同時拓展高、低階的手機產品，以滿足兩種不同消費者的需求。
催眠你的顧客
正如前面所述，經濟活動是由人們的感情所推動。當人們的感情被挑動，繼而產生消費行為，這就是經濟的原動力。無論是打造品牌或行銷產品，說穿了，其實都是一種「催眠」，目的就在於讓消費者對品牌與商品產生感覺、甚至感動，進而願意付費購買，從中獲得滿足。
因此，企業在打造品牌或推出新產品時，不妨從上述的三大思考方向，從消費心理學著手，直接進攻顧客的心。當你的品牌與產品，從顧客腦中理性的第二系統進入到感性的第一系統時，那麼，你的商品等於直接在消費者的潛意識「上架」，因為，顧客已經認同了你的品牌。
文／張漢宜
貨架上琳琅滿目的各種品牌，有些產品就是能讓顧客在○．○一秒之內毫不遲疑地放進購物籃裡。如何讓品牌成為「深植人心的品牌」？你可以思考三個原則……。
為了追逐流行時尚，人們會去購買當季的最新名牌時裝、聆聽排行榜上最受歡迎的歌曲、到超人氣的餐廳訂位用餐、閱讀目前話題正熱的書籍。從這些追逐流行的消費行為中，人們得到滿足，以及一種「跟得上時代潮流」的心情，讓自己感覺不孤獨、不自外於這個社會。
雖說購買行為可分為「衝動型」與「理智型」，但那只是根據消費過程中的思考模式來分類；真正的消費行為，是源自於「感情」，一種你可以從付費獲得的商品上得到的心理反應。這，就是明治大學教授友野典勇今年五月在日本出版的新書《行動經濟學》所談的主軸──經濟，是由人的「感情」所推動運轉的。
經濟學與心理學是一體的
友野典勇在書中表示，更精確一點來說，經濟是由「心」所推動的。所謂的「心」，包括知覺、認知、判斷、決定、感情、意志、動機等。心，決定了人類的行動，而人類的行動，則推動著經濟活動的運作，因而發展出「行動經濟學」。經濟活動背後蘊含心理的、社會的、生物的基本要素，正是行動經濟學研究的主要方向。
行動經濟學的範疇相當廣泛，包括認知心理學、社會心理學、進化心理學、社會學、倫理學、哲學，甚至牽涉到人類學、進化生物學、行動生態學、腦神經科學等不同領域的科學。
行動經濟學與心理學的關係尤其密切。事實上，在十八世紀時，經濟學已是確立的學科，而心理學尚未形成獨立科學，因此，當時的經濟學者往往兼任心理學者的角色。後來，認知心理學受到進化論的影響，衍生出進化心理學，並與腦神經科學匯流，產生認知神經心理學──這些都對行動經濟學產生重大影響。
人們對資訊的處理方式可分為兩種，一個是「直覺」，另一個是「分析」。長久以來，學者認為人們會以「直覺」或「分析」這兩種方式的其中一種，來處理當下所接收到的資訊。
然而，最近心理學界更提出一種新的觀點──「雙重流程理論」。所謂的「雙重流程理論」，是指人們對於處理資訊的方式，其實並不是那麼涇渭分明地分成「直覺」與「分析」兩部份，而是分成兩個層次來處理同一資訊。
「雙重流程理論」包含兩大系統。第一系統的特徵是：直覺的、聯想的、迅速的、自動的、感情的、橫向並列處理的、無須費力處理的。第二系統的特徵則是：分析的、統制的、縱向直列處理的、規則支配的、須費力處理的。無論人類或動物，都擁有第一系統的資訊處理能力；但第二系統的能力，卻只有在生物界已進化的人類才擁有。
以開車為例，剛學開車的人，是以第二系統來處理資訊。因此，他會牢記每一個動作（例如：轉彎時方向盤該打幾圈、油門該踩多少、路邊停車時的角度），以「分析」的方式來開車。然而，慢慢熟練之後，開車的方式會從「分析」變成「直覺」，處理資訊從第二系統轉為第一系統。
就像開車一樣，人類許多透過學習而來的行為，一開始是透過第二系統，但後來都會慢慢轉變為第一系統。因此，第一系統在人們做判斷與決定時所擔任的角色，愈來愈為心理學者與認知科學的學者所重視。
打品牌，先抓住顧客「直覺」
這正是企業應該注意的重點：讓自己的品牌，從顧客腦中的第二系統進入第一系統。
市面上充斥著五花八門的產品與品牌，企業透過廣告與行銷，釋放大量相關訊息。消費者一開始，是以腦中的第二系統，來接收並學習這些資訊。
然而，如果你的產品或品牌訊息，能從消費者腦中的第二系統進入第一系統，將會發生令企業欣喜的情況。那就是，顧客要購買某一類產品時，當他走進賣場，面對貨架上琳琅滿目的各種品牌，但他看到你的品牌時，腦中會在○．○一秒之內辨識並直覺地判斷「我就是要買這個」，然後毫不遲疑地直接拿起你的產品，放進購物籃裡。因為，對於你的品牌訊息，消費者已從先前透過學習、分析的第二系統，到後來進入憑直覺判斷的第一系統。
這，就是所謂「深植人心的品牌」在消費者腦中形成的過程。企業若希望自己的品牌能達到這樣的程度，就必須抓住顧客的「直覺」。
那麼，該如何讓品牌從消費者腦中的第二系統進入第一系統？要考量哪些原則？
思考１：「感覺」左右著顧客的抉擇
同樣是法國料理，在台灣的高級法國餐廳吃，即使廚師是特別從法國禮聘而來的，也總會覺得少了點什麼。但若在巴黎的餐廳用餐，就覺得夠道地。
同樣是美國籍、具資格的英文老師，但亞洲家長就是喜歡金髮碧眼的白種人，而不要東方臉孔的亞裔老師，即使這位東方臉孔的老師是在美國出生長大、教學經驗與師資程度均優。
品質、功能、價格都差不多的商品，為何會給顧客不同的感受？其中關鍵，在於各種細微的「變化的感覺」。包括店面的溫度、光線、氣味，商品的觸覺、視覺、味覺，其中任何一個細節，都會影響到消費者的心裡感受，進而影響其購物抉擇。
此外，甚至當天的天氣、當天的熱門新聞，都會牽動人們的心情，進而間接地影響消費的選擇。例如，倒扁紅衫軍新聞正熱時，同樣屬於較低調、不參加遊行的大部份群眾，到服飾店消費時，有的會特別選購紅色衣服，以「無言地表示」自己對時政的不滿；有的則刻意不買紅色衣服，以避免被人貼上政治標籤，即使自己本來就很喜歡紅色。
感覺的變化，不是來自「單一的絕對值」，而是取決於「相對的比較值」。例如，一個年薪一百萬的人加薪變成年薪三百萬，除了心情上欣喜若狂之外，原本的消費習慣也會開始「升級」；年薪五百萬的人被減薪為三百萬，則會覺得人生變黑白，開始思考如何節約度日，少買一些名牌。二者同樣是年薪三百萬，同樣是社會上較高收入的階層，但由於感覺的變化，也影響到他們消費的態度。
當你的品牌還停留在顧客腦中的第二系統時，顧客每一次接收到你的訊息（包括廣告、行銷、店面、商品、設計等），都在跟你前一次的訊息、以及你的競爭對手所釋放的訊息做比較。每一個訊息的每一個細節，都馬虎不得，因為，它們都決定著你的品牌日後能否贏過競爭對手、搶先進入顧客腦中的第一系統，讓顧客在賣場面對眾多品牌爭妍鬥豔時，能夠不假思索地拿起你的產品去結帳；或是在逛街時，看到眼前同時出現好幾家相同性質的專賣店，而他就是會走進你的店裡去。
例如在歐洲，同一條街上出現西班牙的Zara、瑞典的Ｈ＆Ｍ等服飾品牌專門店，二者同樣是走平價路線。其中，Zara憑著「快速時尚」策略，讓顧客每個月上門都能看到新上架、新設計的服裝款式。久而久之，消費者心中「每次到Zara都有新貨色」的印象進入腦中的第一系統，那麼，當他同時看到好幾個同等級品牌的服飾店橫陳在眼前時，他自然而然就會走進Zara的店裡。
思考２：滿足顧客的「公平感」
消費者在選購商品時，除了品牌印象之外，另一個重要的考量因素是：公平感。
所謂「公平感」，是指顧客認為自己付出的代價，跟商品所能提供的滿足是平等的。能「物超所值」當然更好。
到百貨公司刷卡血拚名牌，跟在路邊攤買一件便宜卻好看的衣服，顧客心裡的期待是不同的。若能「把地攤貨穿出名牌的質感」，顧客會更樂，因為商品帶給來的滿足，超越所付出的價格。
「公平感」不只發生在價格，許多你意想不到的地方，也會讓顧客拿起心中的那把尺來丈量。例如，某一家賣甜甜圈的店，門口大排長龍，顧客因好奇想知道是否這家特別好吃，而去排隊購買。若是排了許久的隊才終於買到，吃起來卻覺得沒什麼特別，那麼，即使甜甜圈的定價與口味都能接受，顧客也不會再上門，因為他覺得自己排隊所付出時間，與對甜甜圈的期待「不公平」。
企業要特別注意的是，可千萬別讓顧客覺得你的產品「辜負」了他所付出的價錢。否則，只要發生過一次，你的品牌不僅在顧客心中永遠淘汰，顧客還會到處宣傳訴苦，徹底發揮負面的「病毒式行銷」威力，你的產品將陷入萬劫不復的境地。
因此，企業在打造商品時，從設計、功能、價格到品牌形象，都必須考慮顧客花錢購買之後使用的感受，而不是靠廣告與行銷手法賣出去就好。
思考３：「滿足化」vs.「最大化」
桌上有個杯子，裡面裝了半杯水，你會覺得「杯子裡只有半杯水」，或是「杯子裡還有半杯水」？這跟你只想喝兩口解渴、還是暢快地一飲而盡是否有關？
皮夾裡有一百元，你會覺得「我只有一百元」，或是「我還有一百元」？這跟你待會兒想買的東西價格是否相關？
對於同樣的事物、同樣的狀態，不同個性的人往往有不同的解讀。
類似的情形，也反映在消費行為上。價格與品質，是消費者抉擇時的拔河戰。顧客購物時，有兩種不同的考量：一個是「只要便宜好用就好」，一個是「要買就買最好的」。前者是「滿足化」即可的消費心態，後者則是追求「最大化」。
例如，去店裡買零食的時候，架上的Ａ產品定價兩百五十元、Ｂ是兩百元、Ｃ是一百五十元。從Ａ與Ｂ兩者做考量時，人們通常會選擇Ａ（只差五十元，乾脆買好一點的）；從Ｂ與Ｃ考量時，會選擇Ｂ（理由同上）；但從Ａ與Ｃ考量時，你會選擇哪一個？
同樣地，當你跟朋友或同事去吃飯，菜單裡有兩百五十元的牛肉套餐、兩百元的魚排套餐、一百五十元的排骨套餐、一百元的滷肉飯套餐，你點餐時會考量哪一點：皮夾還剩多少錢？這個月已花了多少？在座的同事有誰？同事點了什麼？當時是否很餓？真正想吃哪一種餐？
你的品牌形象與定價，跟其他競爭者相比時，顧客也會依「滿足化」或「最大化」的需求來做抉擇。因此，你的品牌定位必須清楚，在市場上有一個明確的位置，那麼，顧客在考量時（無論他是以「滿足化」或「最大化」做為思考基準），才會把你的產品列入選項。
手機市場，是觀察顧客「滿足化」或「最大化」消費心態的最佳例子之一。
市面上充斥著各種價位與功能的手機款式，令人眼花撩亂。但其中，其實可以分成幾大類：昂貴的多功能手機、平價的多功能手機、便宜的陽春手機。不同的消費者，對手機有不同的期待，因此，廠商的產品也有不同的定位，以滿足不同的消費階層。
有人把手機當成身分與時尚的表徵，不只功能必須齊全，還講究設計與質感──這就是追求「最大化」消費型的顧客。所以，摩托羅拉推出鑲鑽手機V70，Vertu更推出可根據客戶喜好量身打造的全球最昂貴手機，材質包括白金、黃金、不鏽鋼，價格從二十萬到七十萬台幣不等。
有人只要手機可以打電話就好，其他複雜的功能全部不要──這是屬於「滿足化」消費型的顧客。因此，日本Tu-Ka推出超陽春的老人手機，功能只有接電話、打電話，並將螢幕與數字鍵加大，沒想到除了銀髮族之外，也大受年輕人歡迎；原來，並不是每個人都希望用手機寫email、聽音樂、傳圖檔、玩遊戲、看影音……那麼複雜，他們希望手機就是手機，可以隨時方便打電話就好。
也有人想要多功能手機，但又不希望價格太昂貴。因此，全球手機業龍頭諾基亞同時拓展高、低階的手機產品，以滿足兩種不同消費者的需求。
催眠你的顧客
正如前面所述，經濟活動是由人們的感情所推動。當人們的感情被挑動，繼而產生消費行為，這就是經濟的原動力。無論是打造品牌或行銷產品，說穿了，其實都是一種「催眠」，目的就在於讓消費者對品牌與商品產生感覺、甚至感動，進而願意付費購買，從中獲得滿足。
因此，企業在打造品牌或推出新產品時，不妨從上述的三大思考方向，從消費心理學著手，直接進攻顧客的心。當你的品牌與產品，從顧客腦中理性的第二系統進入到感性的第一系統時，那麼，你的商品等於直接在消費者的潛意識「上架」，因為，顧客已經認同了你的品牌。
不談使命感 只要贏！
不談使命感 只要贏！
王振堂掌權五年，逆轉宏碁二十五年文化
他不談空泛願景，敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除，有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意，因為全球化企業面對的，是「奧運級的戰爭」，先求生，才能談未來。
文●曠文琪
一名國際級企業主，當被問到對企業未來的任務，通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」；然而，宏董事長王振堂的答案卻跟許多ＣＥＯ、管理大師不一樣，他說：「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法）。」
這個答案，來自於王振堂接掌宏碁五年多，深刻的體會。
十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集，這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭，他說：「我很高興，JT（王振堂）能邀請我，還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心，今天是他第一次以主人身分，主持宏碁的生日。
跟王振堂同一桌的，有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等，這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑，那裡，英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人，已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力，而能讓這些人同時齊聚一堂的，只有宏碁。
除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史，剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天；第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元，比第二季成長三成，估計全年EPS（每股稅後盈餘）將創下二○○○年後新高，宏碁仍是全球成長最快的品牌。
外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等，預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元，對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。
接棒快六年，王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天，同是宏碁出身的明基董事長李焜耀，則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元，外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論，以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。
逆轉：有容乃大已成過去 把人利用到極致，守住二％淨利率
太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想，明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率，沒有長期投資這種事」的王振堂，反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱，但王振堂則是靠背棄這風格，走向了一切以績效為導向的制度，才得以讓宏碁存活。
現在的宏碁，人跟著制度走，五年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
有些老宏碁人扼腕過去文化不再，擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器，看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評？當天下午，在台北一○一大樓的第九十四樓，王振堂接受了《商業周刊》專訪，給了我們答案。
「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法），要知道，我們存在的，是一個真實世界。」王振堂說。
「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年，宏碁經歷非常風光的一年，打敗惠普，橫掃歐洲市場，然後把成功模式複製到美國與中國，企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時，王振堂曾意氣風發的說過：「我們的頭腦都一樣聰明，對手的策略，只要認真想，都可以拆解。」
沒人料到，惠普新任執行長賀德（Mark Hurd）上任後，卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤，「是我們太輕敵」，王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德，第一次交手，賀德整合各國資源，以全球部署完整的戰略，夾殺宏碁，讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果，宏碁獲利與出貨表現大降，股價從今年初八十五元的高峰，到八月時折損一半。
這一役，對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭，宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁，王振堂凝望遠處的基隆河，沉默了許久，然後說：「我們必須做對很多事，才能活，不能分神。」
從今年開始，王振堂把制度修得更嚴謹，經理人提出市場計畫，除了如何攻，還有當敵人反擊時的策略，所有的企畫都要由數字說話，「讓績效drive（驅動）一切」。為了留住頂級好手，宏碁實行全球職位評等計畫，把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的職等，然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍，「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式，那不是真正的公平。」根據這套制度規畫，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，並且把薪水拉高，「等於把八○％的資源（薪酬），放在二○％上面。」
心法：做所有事情贏就好 障礙通通殲滅，靠專業力才能存活
「我從不跟他們（員工）談這些（使命感）。」王振堂說，「總要先賺錢，才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在，王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評，他冷冷的說，「我沒時間管別人。」「我做所有事情，只有一個原則，贏就好。」「所有擋住這個的（目標），就要殲滅。」
王振堂一腳跨入國際殿堂，另一隻腳，卻不想依循其他大廠的價值觀。
「惠普有HP Way（編註：惠普風範，以追求正直、創新與團隊合作為主）又怎樣，現在還不是被迫變了？」「你有看到，世界上哪個頂尖企業，靠使命感可以存活的嗎？他們靠的，還是專業力。」
大家都認同，企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信，「企業除了賺錢外，總要有願景。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也主張，企業要有願景與文化，才能讓平凡的員工，能為了心靈上的目標，做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇，把一○○％的心思拿來賺錢。
記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念？他笑著說：「去問他們，他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）。
也有宏碁過去的高階員工認為，目前宏碁的組織氣氛，已很難培養出當年如施崇棠（現為華碩董事長）、李焜耀等將才，因為在宏，一切以數字說話，很難有包容犯錯的空間，恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通，但在未來需要更大想像力的數位家庭時代，或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢？
或許，PC戰場嚴苛的環境，逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做；先求生再談未來的手段，讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮，宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為，起碼宏碁做出了明白的抉擇。
蘭奇說，PC產業瞬息萬變，整個團隊都需要聚焦才能活，「我們總是在決定，什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時，赫然發現當年全球前十大PC品牌，只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年，以康柏（Compaq）帶頭的前五大品牌寶座，今日也完全易主，王振堂的謹慎其來有自。
貫徹：營運數字就是一切 強化執行力，建立可長可久的供應鏈
王振堂做出抉擇，就義無反顧。他大筆一揮，把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化，一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行，股東會上，就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場，小股東則聽得霧煞煞，有人覺得太「超過」了，王振堂卻不在乎。
王振堂形容自己在宏碁歷史的定位：「建立一個可長可久的供應鏈（編註：直接經銷）制度，然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖，只想做好專業經理人，營運數字就是他的一切。
「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路，」「站在宏碁股東的角度，我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。
長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說：「制度大家都能抄，但宏碁更強在執行。」
練好執行力的基本功，在PC產業進入成熟期時成為顯學，因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊（IDC）統計剛出爐，賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座，IDC剖析，惠普沒有特別的策略，只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力，吃下戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩住腳步。
決絕：切斷後路重生 務實是門好生意，也是種文化與形象
面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時，不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同，王振堂的回答是：「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意，未來仍然適用。」
王振堂邊與記者暢談，邊沿著大樓緩緩前行，他第一次登上一○一大樓，站在這麼高的位置。五年前，宏碁的二十五歲生日，沒有任何慶祝活動，那時宏碁品牌剛被獨立出來，前途茫然，他選擇割斷與過去宏碁的脈絡，以讓團隊明白沒有後路。這五年，他看的風景已大不同，宏碁也成功重生，但他決絕於過去，決絕於不做夢的態度，卻更堅定。
王振堂走回原點時，熙攘的慶祝人潮剛剛散去，只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除，站在「Continue breaking the barriers.」的口號前，我們問，他想要打破最大的障礙是什麼？「是人心（People mind）。」——讓客戶認同宏碁，讓員工體認到唯務實能存活的道理，或許這也是剛跳越掙扎，在實際與理想路口做出選擇的王振堂，最有感而發的回答。
王振堂掌權五年，逆轉宏碁二十五年文化
他不談空泛願景，敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除，有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意，因為全球化企業面對的，是「奧運級的戰爭」，先求生，才能談未來。
文●曠文琪
一名國際級企業主，當被問到對企業未來的任務，通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」；然而，宏董事長王振堂的答案卻跟許多ＣＥＯ、管理大師不一樣，他說：「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法）。」
這個答案，來自於王振堂接掌宏碁五年多，深刻的體會。
十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集，這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭，他說：「我很高興，JT（王振堂）能邀請我，還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心，今天是他第一次以主人身分，主持宏碁的生日。
跟王振堂同一桌的，有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等，這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑，那裡，英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人，已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力，而能讓這些人同時齊聚一堂的，只有宏碁。
除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史，剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天；第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元，比第二季成長三成，估計全年EPS（每股稅後盈餘）將創下二○○○年後新高，宏碁仍是全球成長最快的品牌。
外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等，預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元，對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。
接棒快六年，王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天，同是宏碁出身的明基董事長李焜耀，則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元，外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論，以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。
逆轉：有容乃大已成過去 把人利用到極致，守住二％淨利率
太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想，明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率，沒有長期投資這種事」的王振堂，反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱，但王振堂則是靠背棄這風格，走向了一切以績效為導向的制度，才得以讓宏碁存活。
現在的宏碁，人跟著制度走，五年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
有些老宏碁人扼腕過去文化不再，擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器，看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評？當天下午，在台北一○一大樓的第九十四樓，王振堂接受了《商業周刊》專訪，給了我們答案。
「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法），要知道，我們存在的，是一個真實世界。」王振堂說。
「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年，宏碁經歷非常風光的一年，打敗惠普，橫掃歐洲市場，然後把成功模式複製到美國與中國，企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時，王振堂曾意氣風發的說過：「我們的頭腦都一樣聰明，對手的策略，只要認真想，都可以拆解。」
沒人料到，惠普新任執行長賀德（Mark Hurd）上任後，卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤，「是我們太輕敵」，王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德，第一次交手，賀德整合各國資源，以全球部署完整的戰略，夾殺宏碁，讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果，宏碁獲利與出貨表現大降，股價從今年初八十五元的高峰，到八月時折損一半。
這一役，對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭，宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁，王振堂凝望遠處的基隆河，沉默了許久，然後說：「我們必須做對很多事，才能活，不能分神。」
從今年開始，王振堂把制度修得更嚴謹，經理人提出市場計畫，除了如何攻，還有當敵人反擊時的策略，所有的企畫都要由數字說話，「讓績效drive（驅動）一切」。為了留住頂級好手，宏碁實行全球職位評等計畫，把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的職等，然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍，「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式，那不是真正的公平。」根據這套制度規畫，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，並且把薪水拉高，「等於把八○％的資源（薪酬），放在二○％上面。」
心法：做所有事情贏就好 障礙通通殲滅，靠專業力才能存活
「我從不跟他們（員工）談這些（使命感）。」王振堂說，「總要先賺錢，才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在，王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評，他冷冷的說，「我沒時間管別人。」「我做所有事情，只有一個原則，贏就好。」「所有擋住這個的（目標），就要殲滅。」
王振堂一腳跨入國際殿堂，另一隻腳，卻不想依循其他大廠的價值觀。
「惠普有HP Way（編註：惠普風範，以追求正直、創新與團隊合作為主）又怎樣，現在還不是被迫變了？」「你有看到，世界上哪個頂尖企業，靠使命感可以存活的嗎？他們靠的，還是專業力。」
大家都認同，企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信，「企業除了賺錢外，總要有願景。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也主張，企業要有願景與文化，才能讓平凡的員工，能為了心靈上的目標，做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇，把一○○％的心思拿來賺錢。
記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念？他笑著說：「去問他們，他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）。
也有宏碁過去的高階員工認為，目前宏碁的組織氣氛，已很難培養出當年如施崇棠（現為華碩董事長）、李焜耀等將才，因為在宏，一切以數字說話，很難有包容犯錯的空間，恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通，但在未來需要更大想像力的數位家庭時代，或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢？
或許，PC戰場嚴苛的環境，逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做；先求生再談未來的手段，讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮，宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為，起碼宏碁做出了明白的抉擇。
蘭奇說，PC產業瞬息萬變，整個團隊都需要聚焦才能活，「我們總是在決定，什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時，赫然發現當年全球前十大PC品牌，只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年，以康柏（Compaq）帶頭的前五大品牌寶座，今日也完全易主，王振堂的謹慎其來有自。
貫徹：營運數字就是一切 強化執行力，建立可長可久的供應鏈
王振堂做出抉擇，就義無反顧。他大筆一揮，把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化，一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行，股東會上，就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場，小股東則聽得霧煞煞，有人覺得太「超過」了，王振堂卻不在乎。
王振堂形容自己在宏碁歷史的定位：「建立一個可長可久的供應鏈（編註：直接經銷）制度，然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖，只想做好專業經理人，營運數字就是他的一切。
「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路，」「站在宏碁股東的角度，我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。
長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說：「制度大家都能抄，但宏碁更強在執行。」
練好執行力的基本功，在PC產業進入成熟期時成為顯學，因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊（IDC）統計剛出爐，賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座，IDC剖析，惠普沒有特別的策略，只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力，吃下戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩住腳步。
決絕：切斷後路重生 務實是門好生意，也是種文化與形象
面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時，不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同，王振堂的回答是：「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意，未來仍然適用。」
王振堂邊與記者暢談，邊沿著大樓緩緩前行，他第一次登上一○一大樓，站在這麼高的位置。五年前，宏碁的二十五歲生日，沒有任何慶祝活動，那時宏碁品牌剛被獨立出來，前途茫然，他選擇割斷與過去宏碁的脈絡，以讓團隊明白沒有後路。這五年，他看的風景已大不同，宏碁也成功重生，但他決絕於過去，決絕於不做夢的態度，卻更堅定。
王振堂走回原點時，熙攘的慶祝人潮剛剛散去，只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除，站在「Continue breaking the barriers.」的口號前，我們問，他想要打破最大的障礙是什麼？「是人心（People mind）。」——讓客戶認同宏碁，讓員工體認到唯務實能存活的道理，或許這也是剛跳越掙扎，在實際與理想路口做出選擇的王振堂，最有感而發的回答。
一堂350億元的購併課
一堂350億元的購併課
‧管理雜誌 2006/11/20
【文／李宜萍】
這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。
明基購併西門子（Siemens）失敗，至今仍餘波盪漾，在德國及南美的十餘家子公司陸續傳出破產，短短一年之內虧損了超過新台幣350億元，明基斷尾求生，終止了這場跨國合併案，從情急之下的決策過程，可以看出董事長李焜耀萬般無奈的心境，也透露出購併過程前後，似乎高估了綜效，低估了風險。
任何購併案都必須經過三個重要過程：購併前的策略目標釐清、策略計畫，以及合併初期的執行調整階段，和後續營運整合的綜效發揮。
如今回首來看，很多人會質疑明基為何會造成虧損比預期大，且營運資金不足的狼狽下場，難道當初在財務上沒有好好算計規劃？
從策略目標釐清來檢視，明基與西門子是在雙方合意的情況下結合，明基擁有製造成本優勢，西門子具備品牌、通路優勢，雙方具備互補性，而明基的策略目標是希望能進階全球手機品牌前五名之列，大步跨進品牌前五名的門檻。初步看來，明基覺得大有可為，也樂觀其成。但進一步思考策略計畫與執行的部份，會發現潛藏著種種風險。
國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高，一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難；其二是組織文化的融合難度高，企業內部多少存在一些既定的習慣與行事風格，也可能是陋習，不是說改就能改，也不是尊重、授權就能夠解決。
高困難度的合併案也延伸出深刻的合併問題，在此從策略、執行、營運整合三個面向，找出企業可能遇到的問題癥結，並提出解決之道。
問題一：不理性看待策略目標與合併好處
解方一：掌握正確關鍵數字，不過度期待
所謂的不理性，就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」，如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等，或預估數字不正確，造成後續策略擬定、預算核定不正確。
勤業眾信執行董事謝煜中表示，較常發生經營者憑著主觀判斷來決定合併與否，缺乏詳實的關鍵數字佐證，且有著不理性的預期，或過度期待可能產生的好處。
一般將購併視為成長策略的公司，如思科（Cisco）、奇異（GE）等，都會成立購併成長部門（Business Division），他們會負責從策略、財務的角度，找出正確的關鍵數字，這些都會影響預算決策。
謝煜中建議，對沒有跨國購併經驗的公司來說，可在內部各部門培養財務、法務、研發技術、產業研究等購併人才，當需要購併時再組織起來，並結合外部經驗豐富的顧問，提供客觀的意見與建議。
主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後，評估明年的營收成長是3％，但營運成本增加30％，且向銀行籌資需付4％的利息，明顯形成嚴重虧損，此刻，主事者仍舊認為合併的好處多多，認為品牌、規模變大了，以後一定可以賺回來，但忽略多久才可以賺回來，也沒有衡量合併初期，維持穩定成長的營運資金夠不夠？當營收不如預期時，有何應變之道？
決定一項購併交易時，如果背負著錯誤的預期，那麼，終將會是一場失敗的購併案。
問題二：執行實地查核階段時無法掌握真相，造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二：設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期：一百天或六個月
所謂的「企業調查」（due diligence），是雙方在合併執行的過程中，一旦發現與預期狀況有所誤差，就要找出原因，並且可以重新談判溝通，尋求雙方都能接受的解決方案。
金愷建議，可以成立「審查委員會」，由購併雙方的主管共同參與，直到合併運作結束。目的在於查核組織流程的實際效益，或技術知識的移轉，讓雙方達成共識，並合而為一。
「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月，謝煜中建議，可以邀請專門顧問進駐，從旁提供建議與協助，以找出關鍵的落差之處。
例如明基的應收帳款周轉率（A/R Turnover），合併之初，2005年第四季為47天，2006年第一季增加為58天；存貨周轉率（Inventory Turnover）也由38天增加為58天，明顯顯示營運資金效率降低，商品銷售情況轉壞。
此刻，可以和當初預期做一比較，並且找出造成落差的原因，若無法改善，就必須考慮是否能接受虧損的結果。
假如當初明基預估虧損為200億元，但在實地查核階段，卻發現可能造成350億元的虧損，並且在當時就和西門子談判，以爭取更有利的條件或協助，或許能夠緩解後續嚴重虧損的問題。
更好的情況是，如果明基能夠在第一階段策略目標評估時，就找出可能造成鉅額虧損的風險評估，或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。
問題三：組織文化整合成效不彰，雙方各行其事
解方三：安排適當的最高管理階層，最好參考外部人員的意見
一般的跨國合併案中，組織文化融合是合併的重點工作項目之一，必須在整合前雙方先舉行定期會議，並列入實地查核的範圍，參考組織內外部不同的意見。
明基為了讓雙方快速完成合併，組織架構及管理階層採取交叉安排的方式，也就是最高主管的董事長由王文燦擔任，CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟（Clemens Joos）出任，並由台灣派駐15位主管在各個部門。
明基將尤科盟放在第一線，所做的考量，應如金愷所認為的，做決策的人必須能掌握外部產業的變化與內部產品生產週期運作，所以要將最適當、最好的人放在第一線。但顯然的，從結果來看，這個安排似乎不是很恰當。
因為除了專業上的考量外，也要考慮管理上執行的部份。有了尤科盟撐腰，當台灣主管與德國員工意見不合時，員工常常越級向尤科盟報告，長期下來，造成嚴重的溝通問題，以及成本結構改善不如預期、新產品研發進度嚴重落後等，各部門績效目標難以達成。
謝煜中也認為，購併者要了解被併組織內部人事的狀況，除了關鍵職位者的現身說法外，也可以參考離職員工的說法，通常這樣較能客觀地判斷出主管的個性與作風，也較能找出組織的問題，以避免合併後，同樣的管理問題重複發生。
許多成功的跨國購併案，在審慎地評估過後，發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題，但因其行事作風，容易產生管理上的問題，並不適合繼續擔任該職務，因此會從相同文化背景的國家中，再找更合適的人選來擔任。
‧管理雜誌 2006/11/20
【文／李宜萍】
這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。
明基購併西門子（Siemens）失敗，至今仍餘波盪漾，在德國及南美的十餘家子公司陸續傳出破產，短短一年之內虧損了超過新台幣350億元，明基斷尾求生，終止了這場跨國合併案，從情急之下的決策過程，可以看出董事長李焜耀萬般無奈的心境，也透露出購併過程前後，似乎高估了綜效，低估了風險。
任何購併案都必須經過三個重要過程：購併前的策略目標釐清、策略計畫，以及合併初期的執行調整階段，和後續營運整合的綜效發揮。
如今回首來看，很多人會質疑明基為何會造成虧損比預期大，且營運資金不足的狼狽下場，難道當初在財務上沒有好好算計規劃？
從策略目標釐清來檢視，明基與西門子是在雙方合意的情況下結合，明基擁有製造成本優勢，西門子具備品牌、通路優勢，雙方具備互補性，而明基的策略目標是希望能進階全球手機品牌前五名之列，大步跨進品牌前五名的門檻。初步看來，明基覺得大有可為，也樂觀其成。但進一步思考策略計畫與執行的部份，會發現潛藏著種種風險。
國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高，一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難；其二是組織文化的融合難度高，企業內部多少存在一些既定的習慣與行事風格，也可能是陋習，不是說改就能改，也不是尊重、授權就能夠解決。
高困難度的合併案也延伸出深刻的合併問題，在此從策略、執行、營運整合三個面向，找出企業可能遇到的問題癥結，並提出解決之道。
問題一：不理性看待策略目標與合併好處
解方一：掌握正確關鍵數字，不過度期待
所謂的不理性，就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」，如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等，或預估數字不正確，造成後續策略擬定、預算核定不正確。
勤業眾信執行董事謝煜中表示，較常發生經營者憑著主觀判斷來決定合併與否，缺乏詳實的關鍵數字佐證，且有著不理性的預期，或過度期待可能產生的好處。
一般將購併視為成長策略的公司，如思科（Cisco）、奇異（GE）等，都會成立購併成長部門（Business Division），他們會負責從策略、財務的角度，找出正確的關鍵數字，這些都會影響預算決策。
謝煜中建議，對沒有跨國購併經驗的公司來說，可在內部各部門培養財務、法務、研發技術、產業研究等購併人才，當需要購併時再組織起來，並結合外部經驗豐富的顧問，提供客觀的意見與建議。
主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後，評估明年的營收成長是3％，但營運成本增加30％，且向銀行籌資需付4％的利息，明顯形成嚴重虧損，此刻，主事者仍舊認為合併的好處多多，認為品牌、規模變大了，以後一定可以賺回來，但忽略多久才可以賺回來，也沒有衡量合併初期，維持穩定成長的營運資金夠不夠？當營收不如預期時，有何應變之道？
決定一項購併交易時，如果背負著錯誤的預期，那麼，終將會是一場失敗的購併案。
問題二：執行實地查核階段時無法掌握真相，造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二：設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期：一百天或六個月
所謂的「企業調查」（due diligence），是雙方在合併執行的過程中，一旦發現與預期狀況有所誤差，就要找出原因，並且可以重新談判溝通，尋求雙方都能接受的解決方案。
金愷建議，可以成立「審查委員會」，由購併雙方的主管共同參與，直到合併運作結束。目的在於查核組織流程的實際效益，或技術知識的移轉，讓雙方達成共識，並合而為一。
「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月，謝煜中建議，可以邀請專門顧問進駐，從旁提供建議與協助，以找出關鍵的落差之處。
例如明基的應收帳款周轉率（A/R Turnover），合併之初，2005年第四季為47天，2006年第一季增加為58天；存貨周轉率（Inventory Turnover）也由38天增加為58天，明顯顯示營運資金效率降低，商品銷售情況轉壞。
此刻，可以和當初預期做一比較，並且找出造成落差的原因，若無法改善，就必須考慮是否能接受虧損的結果。
假如當初明基預估虧損為200億元，但在實地查核階段，卻發現可能造成350億元的虧損，並且在當時就和西門子談判，以爭取更有利的條件或協助，或許能夠緩解後續嚴重虧損的問題。
更好的情況是，如果明基能夠在第一階段策略目標評估時，就找出可能造成鉅額虧損的風險評估，或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。
問題三：組織文化整合成效不彰，雙方各行其事
解方三：安排適當的最高管理階層，最好參考外部人員的意見
一般的跨國合併案中，組織文化融合是合併的重點工作項目之一，必須在整合前雙方先舉行定期會議，並列入實地查核的範圍，參考組織內外部不同的意見。
明基為了讓雙方快速完成合併，組織架構及管理階層採取交叉安排的方式，也就是最高主管的董事長由王文燦擔任，CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟（Clemens Joos）出任，並由台灣派駐15位主管在各個部門。
明基將尤科盟放在第一線，所做的考量，應如金愷所認為的，做決策的人必須能掌握外部產業的變化與內部產品生產週期運作，所以要將最適當、最好的人放在第一線。但顯然的，從結果來看，這個安排似乎不是很恰當。
因為除了專業上的考量外，也要考慮管理上執行的部份。有了尤科盟撐腰，當台灣主管與德國員工意見不合時，員工常常越級向尤科盟報告，長期下來，造成嚴重的溝通問題，以及成本結構改善不如預期、新產品研發進度嚴重落後等，各部門績效目標難以達成。
謝煜中也認為，購併者要了解被併組織內部人事的狀況，除了關鍵職位者的現身說法外，也可以參考離職員工的說法，通常這樣較能客觀地判斷出主管的個性與作風，也較能找出組織的問題，以避免合併後，同樣的管理問題重複發生。
許多成功的跨國購併案，在審慎地評估過後，發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題，但因其行事作風，容易產生管理上的問題，並不適合繼續擔任該職務，因此會從相同文化背景的國家中，再找更合適的人選來擔任。
星期四, 11月 16, 2006
揭開Nokia不玩手機 玩軟體的秘密
揭開Nokia不玩手機 玩軟體的秘密
《數位時代雙週》撰文＝龐文真 2006-11-16
《華爾街日報》以「埋葬的寶藏」（Buried Treasure）來形容在行動通訊上的多媒體應用和服務，這讓業界投資上億資金的寶藏，是否就要開挖？《數位時代雙週》將與讀者一起分享諾基亞的挖寶行動，一起揭開行動網路（mobile internet或wireless broadband）的大未來。
赫爾辛基機場不大，出海關不久就到了搭計程車的地方。排班的司機擺完行李，問了要去的地方，他眉頭輕皺：「新旅館？」點了點駕駛盤旁的七吋小螢幕，導航系統立即出現。 司機戴著藍芽耳機，當電話進來時，七吋小螢幕上的地圖馬上變成一行行的密麻文字，奇怪的字母組合，一定是芬蘭文，應該是來電人的姓名和其他相關資料。
司機手煞車附近擺了五支手行動電話，其中有三支是諾基亞（Nokia）的。在前座下方，卡有個小小盒子，上面有諾基亞的標誌。 問司機那是什麼，他點了一下螢幕，影音畫面出現，「行動電視」，他泛起微笑，然後東點西點，展示強大的連網功能。
歡迎來到諾基亞的故鄉──芬蘭，一個無線通訊暢行無阻的地方。 一個星期前才坐在電腦前，看諾基亞在紐約舉行的「創意空間」網路轉播，「整合所有功能，沒有任何犧牲（converging without compromising），」諾基亞全球多媒體電腦的執行副總裁范安席（Anssi Vanjoki）大聲疾呼：「你在個人電腦上能做的，在諾基亞的多媒體電腦上都能做到。」
洞悉市場危機 手機獲利率僅剩一○％
是的，諾基亞不再說「行動電話」（phone），諾基亞的新「多媒體電腦」（multimedia computer）要讓消費者「隨時、隨地」（anytime, anywhere）永遠連著網路（always on）。「這是一扇通往全世界的大門，」拿著新手機的范安席說。眼前的司機，正是諾基亞的標準使用者嗎？而這些使用者能帶著諾基亞登上另一次高峰嗎？
二○○五年諾基亞營收達三百四十一億歐元（約一萬四千三百億元台幣），營業利潤為四十六億歐元（約一千九百億元台幣）。根據二○○六年第三季的財報資料，諾基亞手機出貨量達八千八百五十萬支，市場占有率高達三五％，在全球約有八億使用者。
雖然穩居業界龍頭，也遙遙領先排名二、三的摩托羅拉（Motorola）和三星（Samsung），但是諾基亞卻了解自己的獲利能力正在逐年逐季滑落中。今年第三季獲利率仍有一○％左右，但是比起以往動輒三○％的獲利能力，任何人都知道，再這樣下去不是辦法。
「電訊產業會消失，以後只有一個大的網際網路，」范安席對我說。在芬蘭的第二天，諾基亞總部的「羅馬」會議室（諾基亞的會議室以各國首都為名）裡和范安席見面，才沒幾分鐘，他就「唱衰」起諾基亞的老本行。 「諾基亞是個軟體公司，是個服務公司，也是個電腦公司，」范安席繼續暢談著正在轉變中的諾基亞，他表示，明日在技術論壇上，讓人們更了解網路、軟體、Web 2.0對諾基亞的意義。
「以前諾基亞以connecting people為口號，現在開始強調有意義的資訊連結（connecting people what matters to you）；諾基亞的願景是一個人人相互連結的世界，不僅因為通話，更經由有意義的資訊連結。」二○○六年十月三日，諾基亞研究中心歡慶二十週年，技術論壇上第一位演講者是諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen），他一開場就表示，諾基亞的策略有了改變。
這有意義的資訊連結就是網際網路。先進市場的人們早已離不開網路，電子郵件、娛樂（音樂、影音）、部落格、相片……早上一起床就坐在電腦前的，一定是黏在網路上，不論是遊戲、使用者產生的內容，都得靠網路呼朋引伴。
佈局未來 網際網路將影響行動產業
二○○○年當網路泡沫時，諾基亞的股票和市值也受到牽累，面臨裁員等窘境，不景氣的狀況一直延續到○四年。靠著在中國、印度和拉丁美洲等新興市場篳路藍縷的打拚，市場占有率一度跌落三○％的諾基亞，終於才又在這兩年取回三分之一的市占率，穩穩地繼續當龍頭老大。
進入新興市場之後，諾基亞也同時發現全球二十億使用行動電話的人，有一半人口家裡沒有電視，而能以電腦接觸到網路的人就更少了，但渴望連結資訊的慾望卻人人相同。
談到諾基亞現今技術的優先順序時，諾基亞的執行副總裁暨技術長歐泰羅（Tero Ojanpera）說：「擁抱網際網路（Embracing the Internet）第一優先，」他表示網路最美好之處在於讓消費者有選擇權，「任何你在網路上能做的，現在都能在諾基亞的行動裝置上做到；有些行為很像，有些不一樣，但是卻以更好的方式呈現。」
在網路上早已習慣的行為，很自然地會發生在行動裝置上，「例如搜尋功能，誰在網路上不搜尋？但行動網路上的搜尋結果將會更優於網路上的搜尋。」歐泰羅說。
在電腦前，人人用Google搜尋所得到的結果大致相同，但在行動裝置上，因為個人化加上定位功能，「知道消費者在這個當下（context）為什麼要做這樣的搜尋、位置在何處、喜好又是什麼，行動搜尋的結果，每一個人是會不一樣的。」 如果每一支電話也有伺服器般的功能，如果全二十億人口所用的行動電話能串在一起，將有著比電視發送和網際網路更大的威力。原有的網際網路服務再加上行動電話定位功能和創新服務，行動網路（mobile internet）將更有爆發力。
「在中國和印度，行動電話通常是個人和家庭的第一支電話，由於他們不是電腦使用者，他們第一次的上網經驗就是透過行動電話。」已在中、印市場做田野調查數年的諾基亞研發中心總工程師楊杰斯（Jan Chipchase）確切指出。
啟動改革 開發軟體平台刻不容緩
就像掀開潘朵拉的盒子，諾基亞逐步掀開了中國、印度、俄羅斯和拉丁美洲的行動通訊市場，許多網路和內容服務廠商原本僅在歐美先進市場舒服區裡爭食，隨著諾基亞行動網路平台即將完成，他們如大夢初醒。
今年九月，新聞集團（News Corp.）執行長柴寧（Peter Chernin）在CTIA無線電信大展的開場演講上公開呼籲：「（昨天）我們買下知名手機網站Jamba後，希望能在行動網路上更有作為，讓我們成為你們（台下電信營運商和手機大廠）的夥伴，一起來定義行動娛樂的未來。」 柴寧在演講中使用了好幾次「從現在開始」，非常強烈地強調行動網路平台的重要。但他卻也同時指出，行動網路是相當個人化的產品。
「在洛杉磯的美國消費者和在香港的消費者，口味一定不同，」柴寧說，互動和獨特的行動內容很重要，而行動網路上的軟體格式、連結標準等，需要盡快確認下來，好讓消費者有更好的體驗。
也許柴寧看出來了，但這樣的需求，早已在諾基亞的規劃當中。 技術長歐泰羅說，諾基亞第二優先的技術就是軟體平台的持續開發和支援所有的行動軟體開發廠商。
早在規劃Ｇ和３Ｇ的標準時，諾基亞就和松下電器（Panasonic）、西門子（Siemens）、索尼愛立信（Sony Ericsson）和三星（Samsung）等手機大廠共同定出Symbian軟體平台，一九九八年共組Symbian公司。
以Symbian為平台，諾基亞開發了Series 30、Series 40、S 60、Series 80等作業系統和應用程式，授權給其他廠商使用。「新S60平台，在智慧行動裝置的市場占有率達五一％。」手機廠商三星、ＬＧ和聯想，行動營運商伏得風（Vodafone）和Orange都採用S60。 諾基亞作業系統和應用軟體在行動產業裡的支配力量，與微軟在個人電腦的位置相似：既定義技術又制訂標準。但不同於微軟，諾基亞以合作、策略聯盟、開放標準的方式進行，以一致的架構，吸引全球軟體開發廠商投入。
《數位時代雙週》撰文＝龐文真 2006-11-16
《華爾街日報》以「埋葬的寶藏」（Buried Treasure）來形容在行動通訊上的多媒體應用和服務，這讓業界投資上億資金的寶藏，是否就要開挖？《數位時代雙週》將與讀者一起分享諾基亞的挖寶行動，一起揭開行動網路（mobile internet或wireless broadband）的大未來。
赫爾辛基機場不大，出海關不久就到了搭計程車的地方。排班的司機擺完行李，問了要去的地方，他眉頭輕皺：「新旅館？」點了點駕駛盤旁的七吋小螢幕，導航系統立即出現。 司機戴著藍芽耳機，當電話進來時，七吋小螢幕上的地圖馬上變成一行行的密麻文字，奇怪的字母組合，一定是芬蘭文，應該是來電人的姓名和其他相關資料。
司機手煞車附近擺了五支手行動電話，其中有三支是諾基亞（Nokia）的。在前座下方，卡有個小小盒子，上面有諾基亞的標誌。 問司機那是什麼，他點了一下螢幕，影音畫面出現，「行動電視」，他泛起微笑，然後東點西點，展示強大的連網功能。
歡迎來到諾基亞的故鄉──芬蘭，一個無線通訊暢行無阻的地方。 一個星期前才坐在電腦前，看諾基亞在紐約舉行的「創意空間」網路轉播，「整合所有功能，沒有任何犧牲（converging without compromising），」諾基亞全球多媒體電腦的執行副總裁范安席（Anssi Vanjoki）大聲疾呼：「你在個人電腦上能做的，在諾基亞的多媒體電腦上都能做到。」
洞悉市場危機 手機獲利率僅剩一○％
是的，諾基亞不再說「行動電話」（phone），諾基亞的新「多媒體電腦」（multimedia computer）要讓消費者「隨時、隨地」（anytime, anywhere）永遠連著網路（always on）。「這是一扇通往全世界的大門，」拿著新手機的范安席說。眼前的司機，正是諾基亞的標準使用者嗎？而這些使用者能帶著諾基亞登上另一次高峰嗎？
二○○五年諾基亞營收達三百四十一億歐元（約一萬四千三百億元台幣），營業利潤為四十六億歐元（約一千九百億元台幣）。根據二○○六年第三季的財報資料，諾基亞手機出貨量達八千八百五十萬支，市場占有率高達三五％，在全球約有八億使用者。
雖然穩居業界龍頭，也遙遙領先排名二、三的摩托羅拉（Motorola）和三星（Samsung），但是諾基亞卻了解自己的獲利能力正在逐年逐季滑落中。今年第三季獲利率仍有一○％左右，但是比起以往動輒三○％的獲利能力，任何人都知道，再這樣下去不是辦法。
「電訊產業會消失，以後只有一個大的網際網路，」范安席對我說。在芬蘭的第二天，諾基亞總部的「羅馬」會議室（諾基亞的會議室以各國首都為名）裡和范安席見面，才沒幾分鐘，他就「唱衰」起諾基亞的老本行。 「諾基亞是個軟體公司，是個服務公司，也是個電腦公司，」范安席繼續暢談著正在轉變中的諾基亞，他表示，明日在技術論壇上，讓人們更了解網路、軟體、Web 2.0對諾基亞的意義。
「以前諾基亞以connecting people為口號，現在開始強調有意義的資訊連結（connecting people what matters to you）；諾基亞的願景是一個人人相互連結的世界，不僅因為通話，更經由有意義的資訊連結。」二○○六年十月三日，諾基亞研究中心歡慶二十週年，技術論壇上第一位演講者是諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen），他一開場就表示，諾基亞的策略有了改變。
這有意義的資訊連結就是網際網路。先進市場的人們早已離不開網路，電子郵件、娛樂（音樂、影音）、部落格、相片……早上一起床就坐在電腦前的，一定是黏在網路上，不論是遊戲、使用者產生的內容，都得靠網路呼朋引伴。
佈局未來 網際網路將影響行動產業
二○○○年當網路泡沫時，諾基亞的股票和市值也受到牽累，面臨裁員等窘境，不景氣的狀況一直延續到○四年。靠著在中國、印度和拉丁美洲等新興市場篳路藍縷的打拚，市場占有率一度跌落三○％的諾基亞，終於才又在這兩年取回三分之一的市占率，穩穩地繼續當龍頭老大。
進入新興市場之後，諾基亞也同時發現全球二十億使用行動電話的人，有一半人口家裡沒有電視，而能以電腦接觸到網路的人就更少了，但渴望連結資訊的慾望卻人人相同。
談到諾基亞現今技術的優先順序時，諾基亞的執行副總裁暨技術長歐泰羅（Tero Ojanpera）說：「擁抱網際網路（Embracing the Internet）第一優先，」他表示網路最美好之處在於讓消費者有選擇權，「任何你在網路上能做的，現在都能在諾基亞的行動裝置上做到；有些行為很像，有些不一樣，但是卻以更好的方式呈現。」
在網路上早已習慣的行為，很自然地會發生在行動裝置上，「例如搜尋功能，誰在網路上不搜尋？但行動網路上的搜尋結果將會更優於網路上的搜尋。」歐泰羅說。
在電腦前，人人用Google搜尋所得到的結果大致相同，但在行動裝置上，因為個人化加上定位功能，「知道消費者在這個當下（context）為什麼要做這樣的搜尋、位置在何處、喜好又是什麼，行動搜尋的結果，每一個人是會不一樣的。」 如果每一支電話也有伺服器般的功能，如果全二十億人口所用的行動電話能串在一起，將有著比電視發送和網際網路更大的威力。原有的網際網路服務再加上行動電話定位功能和創新服務，行動網路（mobile internet）將更有爆發力。
「在中國和印度，行動電話通常是個人和家庭的第一支電話，由於他們不是電腦使用者，他們第一次的上網經驗就是透過行動電話。」已在中、印市場做田野調查數年的諾基亞研發中心總工程師楊杰斯（Jan Chipchase）確切指出。
啟動改革 開發軟體平台刻不容緩
就像掀開潘朵拉的盒子，諾基亞逐步掀開了中國、印度、俄羅斯和拉丁美洲的行動通訊市場，許多網路和內容服務廠商原本僅在歐美先進市場舒服區裡爭食，隨著諾基亞行動網路平台即將完成，他們如大夢初醒。
今年九月，新聞集團（News Corp.）執行長柴寧（Peter Chernin）在CTIA無線電信大展的開場演講上公開呼籲：「（昨天）我們買下知名手機網站Jamba後，希望能在行動網路上更有作為，讓我們成為你們（台下電信營運商和手機大廠）的夥伴，一起來定義行動娛樂的未來。」 柴寧在演講中使用了好幾次「從現在開始」，非常強烈地強調行動網路平台的重要。但他卻也同時指出，行動網路是相當個人化的產品。
「在洛杉磯的美國消費者和在香港的消費者，口味一定不同，」柴寧說，互動和獨特的行動內容很重要，而行動網路上的軟體格式、連結標準等，需要盡快確認下來，好讓消費者有更好的體驗。
也許柴寧看出來了，但這樣的需求，早已在諾基亞的規劃當中。 技術長歐泰羅說，諾基亞第二優先的技術就是軟體平台的持續開發和支援所有的行動軟體開發廠商。
早在規劃Ｇ和３Ｇ的標準時，諾基亞就和松下電器（Panasonic）、西門子（Siemens）、索尼愛立信（Sony Ericsson）和三星（Samsung）等手機大廠共同定出Symbian軟體平台，一九九八年共組Symbian公司。
以Symbian為平台，諾基亞開發了Series 30、Series 40、S 60、Series 80等作業系統和應用程式，授權給其他廠商使用。「新S60平台，在智慧行動裝置的市場占有率達五一％。」手機廠商三星、ＬＧ和聯想，行動營運商伏得風（Vodafone）和Orange都採用S60。 諾基亞作業系統和應用軟體在行動產業裡的支配力量，與微軟在個人電腦的位置相似：既定義技術又制訂標準。但不同於微軟，諾基亞以合作、策略聯盟、開放標準的方式進行，以一致的架構，吸引全球軟體開發廠商投入。
星期二, 11月 14, 2006
[carrier] 如何成為一位傑出的工程師
如何成為一位傑出的工程師
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
星期一, 11月 13, 2006
徹底顛覆網路環境－Net 2.0
徹底顛覆網路環境－Net 2.0
文/蘇碩鈞 (記者) 2006-11-13
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，不僅有助於網路普及，Net也即將進入2.0時代。
未來兩年，隨著新一代網路環境普及，使用者不必擔心連接網路的方式，就可以隨時隨地上網，網路更從局端邁向個人端，無論是iPod、PSP或手機，都紛紛拉近我們與網路世界的距離。
迎接網路無接縫時代來臨
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），不同於現在3G網路宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端採用IP網路，NGN的概念是將電信網裡的接取端、傳輸端及交換端都為IP網路。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
802.11n採用MIMO多天線方式，強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，提升無線網路的覆蓋範圍，預計版本穩定後，可達600Mbps。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX可分為固定式及移動式，固定式接收端可放置在定點，提供有線網路外另一種網路部署機制，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式則適用於行動終端設備，可在高速移動中傳輸資料，傳輸速度與移動速度有正相關。
高速無線電信網路－HSDPA帶動高速行動數據時代
可將3G網路的傳輸速度提升至14.4Mbps，並具備電信網路高速漫遊的特性，在高速移動的過程中，依然能有穩定的傳輸品質，可視為下一代網路環境中，最具潛力的技術。
有線網路最後一哩－PLC是電力線整合網路新趨勢
PLC即利用現有電力線路，將數據或資訊，以數位訊號方式傳輸，由於電力線鋪設較乙太網路線路還多，可不用另外部署新線路即可直接使用，目前傳輸為200Mbps，可當成最後一哩的選擇之一。
迎接網路無接縫時代來臨
自從Web 2.0帶動的熱潮後，幾乎所有名詞都要帶著2.0的光環，才顯得特別，或許網際網路是帶領這一切變革的來源，包括應用方向、網路內容到服務類型等，都因為網際網路的發展而紛紛改變，其中，當然不能忽視實體網路層帶來的改變動力。
只是過往受限於乙太網路的限制，只能在有限的環境下，傳輸窄頻資料，我們很難在網路上有高頻率的互動，若要登入網路，除了找尋環境、購買傳輸帳號外，還可能只有低速傳輸等，這一連串過程很難提供用戶良好的使用經驗，但新一代網路環境中，網路基礎建設的變革，或許能改良這些問題。在高速寬頻網路的帶動下，使用者能接收更多元資訊，也能提供更特別的內容，除了強化互動性外，還能提升使用者自主性，行動電視是最常被提出的概念，在影像、聲音及資料的匯流下，用戶能自己選擇適合的節目，而且還不限於電視機前面，無時無刻都可接收最新的資訊。以前，網路無法提供這類型服務，現在，網路底層的變化也讓上層服務開始改變。
不論何種方式，都能連結網際網路
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
以往，我們大多只能從電腦連接網路，但在網路從局端向個人端發展後，就改變了這個情勢，無論手持設備、家電產品或隨身配件等，都開始串聯網路，網路可以無所不在，幾乎生活周邊的產品，都可以受益於網路，我們不用再個別操作單一產品，每項設備也能串聯後端資料庫，當缺少某項元件時自然會通知，其串聯方式不再依賴電腦，而是個別技術整合在IP網路上。
網路基礎建設就是這一切變革的源頭，新一代網路環境從底層改良過往技術上的門檻，強化資料傳輸頻寬及速度，更能部署在特殊環境中，讓網路鋪天蓋地於四周，使用者則可在上層，提供良好的服務內容。
高速無線網路異軍突起
所有的改變都要依賴基礎建設，因此無論有線或無線網路，只要能連結上網際網路即可，只是過去（1990年代）用戶大多以10/100 BASE-T連結，會被線路限制範圍，直到2000年Intel帶動Wi-Fi後，無線網路也成為另一種新興趨勢。無線網路因為採用RF訊號傳遞，訊號品質會隨著部署環境改變，無法有效掌控網路品質，就算後端骨幹網路提供大量頻寬及高效能QoS服務，依然無法克服用戶端到無線基地臺間訊號品質的問題。
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，例如提高訊號回應時間、改變基地臺與控制端的部署方式等，以突破現階段無線網路傳輸上的瓶頸，無論是提高傳輸效率、或利用散射原理增加覆蓋率，從個人到廣域端，都有對應的技術發酵（例如UWB、802.11n及WiMAX等）這些改變也都希望讓網路更普及。
有線網路朝向不同介質發展
區域網路一直是乙太網路主力戰場，10/100 Base-T更是主要傳輸介質，隨著無線網路的普遍，其重要性依然不減，特別在臺灣的網路環境中，因為網路基礎建設的普及，就算乙太網路有距離及空間的限制，但無線網路技術也很難完全取代有線網路環境，因此乙太網路的發展更特別，除了提升傳輸速度外，更發展出不同傳輸方式。例如過往，廣域網路的傳輸都是ATM、專線或SONET/SDH （Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但乙太網路在發展至10Gb Ethernet（簡稱10GbE）後，也要邁進此領域中。企業也能利用乙太網路的優勢，直接連接10GbE至廣域網路，不用另外建置其他設備。
此外在大樓中，電力線屬於基礎建設，部署遠比乙太網路多，也不太需要另外找人拉線，其便利性更高，這也讓網路朝向電力線路發展，PLC（Power Line Communication）就是新興應用，除了HomePlug外，也可在變電器中掛載PLC設備，在此變電器下的電源插座就能提供網路功能。
IP網路將徹底解放遠端與近端傳輸
IP化是網路發展的目標，希望透過共通的標準，讓各種廠商都可自行發展對應的服務，使用者也可用單一控制方式，管理所有設備，不用個別處理，增加維護負擔。
基於IP網路的服務越來越多，雖然目前一般企業大多為IP網路環境，但還是有非IP化的區域，例如電信網路一直是專屬網路環境，其架構設計完整，但進入門檻也高，較難自由地開發相關應用，使用者侷限在只能依靠電信業所提供的服務。然而IP化後，因為IP網路自由的特性，開發商不需完全依賴電信業，使用者也能選擇適合的應用服務，可增加電信網路的附加價值，這也是NGN（Next Generation Networks）的目標。
另外，目前近端傳輸產品還以專用協定傳輸資料（例如Bluetooth），若要在IP網路傳輸資訊，大多還要先連接電腦轉換資料，較為麻煩。但新一代網路環境中，所有產品都會邁入IP網路，數位家庭是最顯而易見的案例，無論電視、冷氣或冰箱，結合IP網路後，不再需要個別管理不同家電設備，可直接從IP網路控制，還能整合訊號控制能力，加入自動化程序，能同時具備IP化及非IP化的優點。
新技術讓網路向高速發展
過往，因規格制定不良，導致傳輸效率變差，訊號傳輸方式從TDM（Time -Division Multiplexing）到FDM（Frequency-Division Multiplexing），也是希望利用不同的傳輸方式，提升訊號傳輸速度，而且在無線/電信網路中，因為干擾源多，為了對抗這些問題，還使用CDM（Code-Division Multiplexing）技術，但面對現在越來越多干擾源的問題，似乎舊技術已不符合使用。現在新一代網路技術已朝向OFDM（Orthogonal Frequency-Division Multiplexing，基於FDM的複雜調變技術）發展，像UWB、Wi-Fi、PLC、WiMAX及ADSL等都如此。
新興無線網路是最早採用新技術的應用，像行動式WiMAX甚至採用OFDMA（Orthogonal Frequency-Division Multiple Access）強化既有傳輸品質，另外MIMO（Multiple-Input Multiple-Output）也是無線技術上的改變，從個人、區域到廣域無線，許多規格已採用MIMO技術，以提高速度及覆蓋率。新一代網路技術透過調變或其他技術，強化傳輸速率，突破物理層的限制，讓網路更普及，終端用戶能在任何地方連接網路，不受空間環境的干擾。
完全相容舊有技術是普及關鍵
以往，網路技術以提升傳輸速度為主要目的，從28.8kbps、56kbps、128kbps逐步發展，現在則因為網路發展這麼多年以來，帶動各式各樣的網路應用後，反而必須著重於與舊有環境的相容度，因為每種新技術都是一種投資成本，當企業更換設備時，也不可能一次更換所有設備，而是從優先權上，逐步汰換產品，因此向下相容的特性是必備標準。
只是規格不斷翻新，新規格背負的包袱也越多。例如UWB（Ultra-Wideband），雖然UWB只規範PHY與MAC層，但USB聯盟也已把UWB視為新一代Wireless USB的底層標準，對於推展UWB是好事，但開發驅動程式的門檻就很高，原本USB就有許多層級的驅動程式（Class Driver），現在UWB光是要認可USB是有線或無線連結，就很複雜，而且還要相容舊有USB規格，就韌體開發角度而言很困難，但也因為強調相容性高。
不限制使用者應用範圍，也才能普及UWB的使用率。
新技術改寫網路基礎建設布建方式
全球還有許多連網路基礎建設都沒有的地區，若要在這些地區部署像乙太或光纖網路，光找人施工、布線，成本就很驚人，而且像山區、河堤等特殊地形，更難部署線路。新一代網路技術（例如WiMAX、3G/3.5G）則能有效節省布線成本，例如企業不一定需要向固網業者申請專線，也能像其他類型業者申請服務，例如WiMAX業者，只要在公司窗口放置接取設備，依然可以串聯區域網路與網際網路，或者當成備援線路的新選擇。
在個人端方面，也不用受限於所處位置，使用者可在移動狀態（例如搭車或捷運）高速連接網路，而不會發生現在Wi-Fi漫遊效果差、且無法在高速移動中等問題。雖然3G網路已能達成高速移動的需求，但下載速度只384kbps，無法傳輸高量資料，反觀3.5G HSDPA能同時滿足高速及寬頻需求，我們能在網路範圍中，下載大檔案資料，而不受時空限制。
最後，電力線在臺灣是最普及的線路，無論戶內外，都有電源插頭，使用者只要有PLC（利用電力線供電）接取端產品，就可直接從電力線登入網路，不用另外找尋網路接孔，企業也只需要在變電箱架設PLC產品，並連接網際網路，就可提供整棟大樓網路服務能力，也不需要另外施工安裝網路線。
新一代網路環境面臨的困難
雖然新一代網路技術將網路從局端帶入個人端，但相較於現有網路環境，它還是存在許多困難（例如規畫、部署或成本），都讓這些技術無法立即進入生活，改善舊技術的缺點。加上地區性的影響，更增加許多導入門檻（例如臺灣政府壓寶WiMAX及業者態度較保守等，都會排擠其他技術），唯有突破這些問題，才能有效普及新一般網路環境。
穩定性不足
企業網路應以穩定性為主要考量，若新技術無法在穩定的網路傳輸品質下提供服務，大部分企業會持保留態度。而且新一代網路環境會改變現有網路架構，投資風險較高，若安全上沒有完整的考量，更不易被接受。
乙太網路的排擠
乙太網路約占90%以上的區域網路通訊方式，除了成本低廉外，相容性高更是其他技術無可比擬，像臺灣網路環境中，ADSL及FTTx已成為企業建置網路的首選，從廣域端或區域端，也都大量部署乙太網路的情況下，都會排擠新一代網路環境的布建，使得普及率很難提高。
規格互相競爭
規格的競爭從制定、推廣，不論是業者或政府都有關係。像WiMAX與Wi-Fi Mesh網路，每個業者都希望其產品涵蓋所有範圍，也導致相互競爭產生。WiMAX與3GPP更是嚴重，當某一方提出新概念後，另一方也會提出類似的新版本，從規格上來看，是彼此的廝殺，但對使用者卻是好事，因為最後留下來的技術，就會是兼具穩定、效率及成本的網路環境。
整合異質網路，才能提供最方便的網路環境
新一代網路環境包括許多環節，UWB、802.11n、WiMAX、HSDPA及PLC是未來1~2年內可預見的技術，另外像10GbE及NGN也是可重視的方向，這些技術已存在生活四周，只是沒有發現，這中間有業者的利益糾葛、政府的選擇態度及技術間的排他性等層面，但並沒有哪種技術特別優異，未來唯有整合異質網路，例如Wi-Fi/Mesh/WiMAX/PLC/ADSL等，讓不同網路技術適用在不同層面，彌補單一技術的問題，而且技術間還能互通有無，企業也能在各種技術的爭競下，取得較好的部署方式，才能建立新一代網路環境。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN（Next Generation Networks）並不是指單一網路元件或多種設備的組合，雖然現在還沒有某個組織明確定NGN架構，但從服務層面來看，NGN的終極目的是將電信服務完全轉化成IP網路。
從頭端到尾端，完全轉為IP化
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），雖然現在3G網路也宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端（Exchange指訊號交換，每通Call就是1個交換單位，不同於IP網路中的Switch）採用IP網路。電信網可分為接取端（Access）、傳輸端（Transport）及交換端（Exchange），NGN的概念是上述3個部分都為IP網路。傳統上電信網路為集中式服務，結合呼叫（CallSetup）與承載（Payload）方式，當電話撥出後（呼叫），受話端也會採用相同路由，回傳訊號給電信業者（承載），訊號的來回都由電信業者處理，在NGN中，呼叫還是由電信業者處理，但承載則是用戶端自行處理，會依據受話端與發話端的距離，自行選擇最佳傳輸路徑，類似點對點（Point to Ponit）的方式。
目前最困難的部分，就是如何確保語音封包在IP網路上的服務品質，這也是各大廠商在面對NGN最大的考驗。另一方面，在3GPP（3rd Generation Partnership Project）也已經定義以語音為基礎，在上層提供網路服務（例如短訊、定位服務或預先展示個人資訊的功能），已經很完整，就看如何提供最佳品質。也因為NGN是以IP網路為基礎的電信服務，另一種NGI（Next Generation Internet）也應運而生， NGI是網際網路朝向電信網路發展，概念更模糊，不過都是希望整合雙方的特點，提供最佳網路環境。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
乙太網路一直在區域網路中屹立不搖，但都會網路及廣域網路的環境中，卻都是ATM、專線或SONET/SDH（Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但在10Gb Ethernet（10GbE）成為IEEE 802.3ae標準後，這個界線趨向模糊，它將乙太網路帶入另一個新的紀元。
結合電信與數據的里程碑
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝，LAN PHY能接入10/100/1000Mbps乙太網路標準，而WAN PHY則提供WIS（WAN Interface Sublayer），可納入SONET的框架格式，讓Packet over SONET/SDH與10G WAN PHY介接，也能延伸傳輸距離。雖然目前只有光纖介面，但預計2007年IEEE可完成電質介面的標準，到時10GbE的影響會更廣。
10GbE提供LAN PHY與WAN PHY，可連結LAN與WAN端。
不過10GbE在控制訊號上，還是占了大量的頻寬，現在LAN端約可傳輸10Gbps流量、WAN端則可傳輸9.6Gbps，其中差異的400Mbps流量都屬於控制訊號位元，但因提供的流量還是很大，所以可以省略不談。
目前臺灣電信業都已經在核心網路部署10GbE，若在未來的NGN（Next Generation Networks）網路中，其接取端（Access）與傳輸端（Transport）都適合使用10GbE傳輸流量，不過臺灣約400公里，在傳輸端需求較高，不像美國各州距離遠，連接取端都需要，加上現在臺灣推廣FTTx（Fiber To The x），成本比10GbE低廉，因此接取端對10GbE的需求還不高。
桃園縣政府教育網路中心莊斯凱也曾評估過10GbE的適用性，但他說現在桃園縣中小學到縣府中心的網路流量約只有20~30Mbps，未來5~6年內，約100Mbps的骨幹流量就已經符合需求，就算是TANET到縣府中心的網路流量，未來5年也用不到10GbE，除非將來建立異地備援機房，才可能採用10GbE。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB（Ultra-Wideband）以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範，將來使用者採用的產品，外觀與現階段產品很類似，只是底層架構將轉換成UWB技術。
WiMedia UWB成為新一代個人無線傳輸技術
原本UWB由IEEE 802.15 TG3a負責主導，當時有WiMedia（例如Intel、TI及Philips等）及UWB Forum（Freescale、Motorola及SONY等）2大陣營，其中WiMedia-MBOA採用MB-OFDM，UWB Forum則採用DS-CDMA，但因為兩方僵持不下，也無法組成單一版本，導成2006年1月IEEE解散802.15 TG3a組織，直接交由市場機制決定生死。但是在Bluetooth的領導廠商CSR2006年3月決定採用WiMedia UWB技術，而且Bluetooth SIG（Special Interest Group）也規畫2007年整合Bluetooth及WiMedia USB後，似乎USB Forum的地位已搖搖欲墜。
WiMedia UWB可動態改變調頻方式
中山科學研究所UWB計畫專案經理莊郁民認為，從技術上，WiMedia可以動態調頻，更符合現在全球頻譜規畫。UWB Forum的DS-CDMA，在單次傳輸必須耗占1.6GMHz，但大多數的頻譜都已經被使用，很難空出一段專門給UWB的頻帶，因此只有傳送與不傳送訊號的差別。而WiMedia的MB-OFDM則將大頻帶切割成數個子頻帶，每個子頻帶可以獨立或協同作業，再把訊號傳送出去，彈性較高。
此外，為了符合全球頻譜規畫，UWB預計加入DAA（Detection and Avoidance，偵測與迴避），也可稱為閃躲技術。UWB採用-41dBm/MHz的功率傳輸訊號，雖然-41dBm的噪音比很高，各國多屬於開放頻帶，但還是運行許多無線服務，若UWB在傳輸中，遇到這些無線服務，就必須降低功率（約至-70dBm），以免相互干擾訊號傳輸。WiMedia UWB的動態動調頻技術，能符合DAA的要求，也讓WiMedia處於不敗之地。
進軍數位家庭
UWB以個人為中心，舉凡DVD播放器、LCD螢幕、Apple iPod等都可使用UWB技術，這似乎與802.11n想發展的市場雷同，莊郁民則認為UWB在數位家庭上更有優勢。
首先Wi-Fi多半外掛功率放大器，而且802.11n的至少具備2支以上天線，功率放大器要靠近天線，否則訊號傳輸可能不穩定，而UWB多採用單晶片製成，這方面問題較少。其次，802.11n涵蓋面積廣，但臺灣樓層環境太多，802.11n又採用ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶，例如2.4GHz及5GHz），太多訊號干擾，反而不穩定。UWB較沒這方面的問題，加上DAA技術，更能阻抗干擾來源。
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
Buffalo N系列產品就是802.11n Draft 1.0產品。
802.11n是區域無線網路的突破，採用MIMO（Multiple Input and Multiple Output）多天線方式，提升無線網路的覆蓋範圍，雖然目前約只能到300Mbps，預計版本穩定後，可達600Mbps。
提高傳輸範圍及同時使用人數
802.11a/b/g Wi-Fi技術最被詬病的是，每個人所分配的無線網路頻寬，會隨著上線人數越多而減少。
雖然802.11n是延續802.11a/b/g的傳輸方式，但已從實體線路改善先天上問題，首先就是多天線設計。傳統上，無線設備大多只有單天線，就算外觀上採用2支天線，但還是由單顆RF元件處理（接收與發射端相同），802.11n的MIMO則強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，架構上為2×2（2支天線發射訊號、2支天線接收訊號）才能符合802.11n規範。其次是每個通道的傳輸頻寬，目前802.11n支援20MHz與40MHz等2種，20MHz適用於相容過去版本，在2.4GHz頻帶中使用20MHz，可提供3個沒有相互干擾的完整頻道，而40MHz與Super G類似，採用Channel Bonding技術，占用所有頻道傳輸，可大幅提升傳輸速率與範圍，但範圍內無法使用其他頻道，干擾性較高，目前802.11n草案 Draft-1.0以20MHz、2×2天線為基礎規範，但可選用擴展性的40MHz及3×3以上天線。
相容性導致802.11n效率生變
現在Wi-Fi環境中，若有802.11b用戶上網，為了符合其調變技術，會降低802.11a/g的調變方式，讓每個人都可登入無線網路，但這也讓無線網路效率變差，稱為混合模式（Mixed-Mode）。為了向下相容，802.11n也提供混合模式，只是現在因為802.11b/g無線網卡多、成本低，也是筆記型電腦的標準配備，可以要求使用802.11g、拋棄802.11b，但802.11n較難依循此模式，雖然唯有向下相容，才能使802.11n使用普及，但也代表很難達到802.11n預期的傳輸速率。
802.11n Draft-1.0產品多半宣示意味大於實質效應
在EWC（Enhanced Wireless Consortium）組織主導下，終於整合TGnSync及WWiSE的版本，制定出802.11n Draft-1.0版，Atheros也馬上推出符合Draft 1.0版的晶片，臺灣市場在2006年下半年也陸續引進相關產品，但沒有廠商願意保證現在的版本會相容於未來版本。
現在的情勢是，若未來版本可從韌體更新解決，大多數廠商多願意提供新版本，但假如連實體線路都改變規格，則必須重新採購新產品，廠商大多不願提供免費更換服務，但為了證明自家技術的領導地位，廠商還是紛紛推出相關產品，試圖搶占未來市場布局。
Wi-Fi組織預計2007年初才會通過802.11n的相容性認證，目前雖然有廠商在推動相容性測試，但在Wi-Fi組織還未確定前，其他的測試認證還是無法確保傳輸品質，因此，現在市面上Draft 1.0的產品間，相容性還有待考驗。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX（World Interoperability for Microwave Access）是將IP網路從有線網路發展至都會無線網路的重要里程碑，技術上，它已經納入MIMO（Multiple Input and Multiple Output）及OFDM（Orthogonal Frequency Division Multiplexing）等多種改良無線訊號的方式，更改善過去Wi-Fi規格面的問題，可成為最後一哩或無線行動裝置的新選擇。
基礎規格已完成，朝向部署方式發展
由IEEE 802.16發展的WiMAX，是IEEE成功發展802.11/Wi-Fi後的重要技術。WiMAX可分為固定式及移動式，固定式即802.16d，或稱802.16-2004，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式就是802.16e，也稱802.16-2005，可適用於行動終端設備。
其實在IEEE 802.16底下，除了d與e為人所知外，還有f（負責MIB）、g（管理部署及服務）、j（負責Relay）等眾多子組織，而且在802.16d納入先前的802.16a/b/c子組織，甚至推出802.16e後，其研究RF訊號已大致完成，現在主力則朝向如何規畫出適合的無線環境，並提供最佳的網路品質，因此全球各地已經開始邁入WiMAX實驗性計畫或商業運轉的服務發展。
WiMAX支援TDD（Time Division Duplex）及FDD（Frequency Division Duplex）。如同字面上的意思，TDD以時間切割訊號，訊號的上下鏈可應用在相同頻帶中，成本較低，但傳輸效果較FDD差，FDD則以頻帶切割訊號，上鏈及下鏈使用不同頻帶，成本較高，傳輸品質佳。
目前全球討論WiMAX可適用在700MHz、2.5MHz、3.5MHz及5.8MHz等4種頻帶，其實不管哪種頻帶，都可以使用FDD或TDD模式，依現在情勢而言，2.5MHz及3.5MHz不屬於ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶），以FDD為主，必須由國家的電信主管單位重新規畫譜頻使用權；5.8MHz屬於ISM Band（為低度管理，符合國家認證即可），以TDD為主，企業可以自行採購使用。
臺灣在WiMAX最重要的發展以802.16j為主，因為802.16d/e在實際部署上，BS（Base Station，基地臺端）與SS（Subscriber Station，接收端）中間的干擾太多，802.16j則從MMR（Mobile Multi-hop Relay）解決此問題，透過新增RS（Relay Station）節點，RS會動態提供BS與SS訊號交流，並採用樹狀架構，支援點對點（Point to Point）及點對多點（Point to Multipoint）模式，訊號能從頂端回傳到骨幹網路，訊號傳輸比Mesh網路容易。Mesh網路採用多點對多點，訊號必須自行找到頂端的骨幹網路，實作問題較多
WiMAX與HSDPA相互抗衡
中山科學研究院UWB計畫專案經理莊郁民認說：「WiMAX可比擬為窮人的3G/HSDPA，讓原先無法沾到電信領域的業者（例如臺灣廠商），分到一杯羹。」電信業者的技術很成熟，例如3G/3.5G，而且能商業運轉，相較之下，WiMAX才剛起步，基礎建設不足外，也缺乏商業運轉經驗，最快還需2年才氣候（等基礎建設完成），但這2年內還要面臨電信業者的競爭，都導致臺灣WiMAX困難重重。
此外，臺灣發展WiMAX與PLC（電力網路）會遇到類似的問題，就是網路基礎建設太普及，特別在都會區。例如中華電信的FTTB雙向2Mbps（16個固定IP）到2006年底前的費用為7000元/月（雙向1Mbps為3750元），ADSL 4M/1M網路型在2007年3月底前為4310元/月，而且電信業者能馬上提供網路服務。雖然固定式WiMAX可取代最後一哩的應用，但還無法預見商業運轉的機制下，很難在費用與服務上，與現階段電信業者抗衡。
反觀行動式WiMAX，電信業者從2006年下半年開始部署HSDPA，手機端也陸續支援，但行動式WiMAX的雙網手機遲遲無法商業化（例如漫遊效果不佳），而且沒有應用服務，就算臺北市獲得美國世界電信協會（WTA）「智慧社區論壇」（ICF）2006年智慧城市首獎，但是使用人數不多，這一切仍然只是成為空殼。
狹縫中求生存，必須提供多網整合服務
原本臺灣希望像韓國WiBro模式，能帶動使用經驗，但時程上較為緩慢，不僅基礎建設的投資很大，還要面臨電信業者的夾殺，在WiMAX還未成形前，只要電信業者發動價格戰，背負投資基礎建設包袱的WiMAX業者，很難與其抗衡。或許必須有業者同時擁有多種網路環境，使用者不需要考慮上網方式（例如3G、Wi-Fi及WiMAX），可利用相同帳號，隨時隨地連結網路，才有可能發揮WiMAX效應，提供無接縫的網路環境。
目前臺灣電信業以中華電信、台灣大哥大及遠傳為大宗，雖然威寶及亞太行動市占率較低，但還是有用戶量，而各家電信業者在花費大筆鈔票購買3G執照後，目前仍很難從3G上獲利，是否還有能力跨入WiMAX領域，仍未知數（目前都有實驗計畫，技術可行，但不易商業運轉）。另一方面，臺灣NCC（National Communications Commission，國家通訊傳播委員會）已規2550MHz~2640MHz提供行動式WiMAX使用（頻帶為90MHz），在北中南分別提供3張執照，意指臺灣將有9張行動式WiMAX執照，雖然當初3G執照以5張489億元售出，尚不知未來WiMAX執照費是否還會這麼高，但臺灣地小，廠商營運範圍太小，9張執照似乎太過競爭，從中獲利難，接下來的發展將更加困難，廠商為了提供多網服務，或許最後又是一連串的企業併購風潮。
文/蘇碩鈞 (記者) 2006-11-13
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，不僅有助於網路普及，Net也即將進入2.0時代。
未來兩年，隨著新一代網路環境普及，使用者不必擔心連接網路的方式，就可以隨時隨地上網，網路更從局端邁向個人端，無論是iPod、PSP或手機，都紛紛拉近我們與網路世界的距離。
迎接網路無接縫時代來臨
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），不同於現在3G網路宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端採用IP網路，NGN的概念是將電信網裡的接取端、傳輸端及交換端都為IP網路。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
802.11n採用MIMO多天線方式，強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，提升無線網路的覆蓋範圍，預計版本穩定後，可達600Mbps。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX可分為固定式及移動式，固定式接收端可放置在定點，提供有線網路外另一種網路部署機制，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式則適用於行動終端設備，可在高速移動中傳輸資料，傳輸速度與移動速度有正相關。
高速無線電信網路－HSDPA帶動高速行動數據時代
可將3G網路的傳輸速度提升至14.4Mbps，並具備電信網路高速漫遊的特性，在高速移動的過程中，依然能有穩定的傳輸品質，可視為下一代網路環境中，最具潛力的技術。
有線網路最後一哩－PLC是電力線整合網路新趨勢
PLC即利用現有電力線路，將數據或資訊，以數位訊號方式傳輸，由於電力線鋪設較乙太網路線路還多，可不用另外部署新線路即可直接使用，目前傳輸為200Mbps，可當成最後一哩的選擇之一。
迎接網路無接縫時代來臨
自從Web 2.0帶動的熱潮後，幾乎所有名詞都要帶著2.0的光環，才顯得特別，或許網際網路是帶領這一切變革的來源，包括應用方向、網路內容到服務類型等，都因為網際網路的發展而紛紛改變，其中，當然不能忽視實體網路層帶來的改變動力。
只是過往受限於乙太網路的限制，只能在有限的環境下，傳輸窄頻資料，我們很難在網路上有高頻率的互動，若要登入網路，除了找尋環境、購買傳輸帳號外，還可能只有低速傳輸等，這一連串過程很難提供用戶良好的使用經驗，但新一代網路環境中，網路基礎建設的變革，或許能改良這些問題。在高速寬頻網路的帶動下，使用者能接收更多元資訊，也能提供更特別的內容，除了強化互動性外，還能提升使用者自主性，行動電視是最常被提出的概念，在影像、聲音及資料的匯流下，用戶能自己選擇適合的節目，而且還不限於電視機前面，無時無刻都可接收最新的資訊。以前，網路無法提供這類型服務，現在，網路底層的變化也讓上層服務開始改變。
不論何種方式，都能連結網際網路
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
以往，我們大多只能從電腦連接網路，但在網路從局端向個人端發展後，就改變了這個情勢，無論手持設備、家電產品或隨身配件等，都開始串聯網路，網路可以無所不在，幾乎生活周邊的產品，都可以受益於網路，我們不用再個別操作單一產品，每項設備也能串聯後端資料庫，當缺少某項元件時自然會通知，其串聯方式不再依賴電腦，而是個別技術整合在IP網路上。
網路基礎建設就是這一切變革的源頭，新一代網路環境從底層改良過往技術上的門檻，強化資料傳輸頻寬及速度，更能部署在特殊環境中，讓網路鋪天蓋地於四周，使用者則可在上層，提供良好的服務內容。
高速無線網路異軍突起
所有的改變都要依賴基礎建設，因此無論有線或無線網路，只要能連結上網際網路即可，只是過去（1990年代）用戶大多以10/100 BASE-T連結，會被線路限制範圍，直到2000年Intel帶動Wi-Fi後，無線網路也成為另一種新興趨勢。無線網路因為採用RF訊號傳遞，訊號品質會隨著部署環境改變，無法有效掌控網路品質，就算後端骨幹網路提供大量頻寬及高效能QoS服務，依然無法克服用戶端到無線基地臺間訊號品質的問題。
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，例如提高訊號回應時間、改變基地臺與控制端的部署方式等，以突破現階段無線網路傳輸上的瓶頸，無論是提高傳輸效率、或利用散射原理增加覆蓋率，從個人到廣域端，都有對應的技術發酵（例如UWB、802.11n及WiMAX等）這些改變也都希望讓網路更普及。
有線網路朝向不同介質發展
區域網路一直是乙太網路主力戰場，10/100 Base-T更是主要傳輸介質，隨著無線網路的普遍，其重要性依然不減，特別在臺灣的網路環境中，因為網路基礎建設的普及，就算乙太網路有距離及空間的限制，但無線網路技術也很難完全取代有線網路環境，因此乙太網路的發展更特別，除了提升傳輸速度外，更發展出不同傳輸方式。例如過往，廣域網路的傳輸都是ATM、專線或SONET/SDH （Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但乙太網路在發展至10Gb Ethernet（簡稱10GbE）後，也要邁進此領域中。企業也能利用乙太網路的優勢，直接連接10GbE至廣域網路，不用另外建置其他設備。
此外在大樓中，電力線屬於基礎建設，部署遠比乙太網路多，也不太需要另外找人拉線，其便利性更高，這也讓網路朝向電力線路發展，PLC（Power Line Communication）就是新興應用，除了HomePlug外，也可在變電器中掛載PLC設備，在此變電器下的電源插座就能提供網路功能。
IP網路將徹底解放遠端與近端傳輸
IP化是網路發展的目標，希望透過共通的標準，讓各種廠商都可自行發展對應的服務，使用者也可用單一控制方式，管理所有設備，不用個別處理，增加維護負擔。
基於IP網路的服務越來越多，雖然目前一般企業大多為IP網路環境，但還是有非IP化的區域，例如電信網路一直是專屬網路環境，其架構設計完整，但進入門檻也高，較難自由地開發相關應用，使用者侷限在只能依靠電信業所提供的服務。然而IP化後，因為IP網路自由的特性，開發商不需完全依賴電信業，使用者也能選擇適合的應用服務，可增加電信網路的附加價值，這也是NGN（Next Generation Networks）的目標。
另外，目前近端傳輸產品還以專用協定傳輸資料（例如Bluetooth），若要在IP網路傳輸資訊，大多還要先連接電腦轉換資料，較為麻煩。但新一代網路環境中，所有產品都會邁入IP網路，數位家庭是最顯而易見的案例，無論電視、冷氣或冰箱，結合IP網路後，不再需要個別管理不同家電設備，可直接從IP網路控制，還能整合訊號控制能力，加入自動化程序，能同時具備IP化及非IP化的優點。
新技術讓網路向高速發展
過往，因規格制定不良，導致傳輸效率變差，訊號傳輸方式從TDM（Time -Division Multiplexing）到FDM（Frequency-Division Multiplexing），也是希望利用不同的傳輸方式，提升訊號傳輸速度，而且在無線/電信網路中，因為干擾源多，為了對抗這些問題，還使用CDM（Code-Division Multiplexing）技術，但面對現在越來越多干擾源的問題，似乎舊技術已不符合使用。現在新一代網路技術已朝向OFDM（Orthogonal Frequency-Division Multiplexing，基於FDM的複雜調變技術）發展，像UWB、Wi-Fi、PLC、WiMAX及ADSL等都如此。
新興無線網路是最早採用新技術的應用，像行動式WiMAX甚至採用OFDMA（Orthogonal Frequency-Division Multiple Access）強化既有傳輸品質，另外MIMO（Multiple-Input Multiple-Output）也是無線技術上的改變，從個人、區域到廣域無線，許多規格已採用MIMO技術，以提高速度及覆蓋率。新一代網路技術透過調變或其他技術，強化傳輸速率，突破物理層的限制，讓網路更普及，終端用戶能在任何地方連接網路，不受空間環境的干擾。
完全相容舊有技術是普及關鍵
以往，網路技術以提升傳輸速度為主要目的，從28.8kbps、56kbps、128kbps逐步發展，現在則因為網路發展這麼多年以來，帶動各式各樣的網路應用後，反而必須著重於與舊有環境的相容度，因為每種新技術都是一種投資成本，當企業更換設備時，也不可能一次更換所有設備，而是從優先權上，逐步汰換產品，因此向下相容的特性是必備標準。
只是規格不斷翻新，新規格背負的包袱也越多。例如UWB（Ultra-Wideband），雖然UWB只規範PHY與MAC層，但USB聯盟也已把UWB視為新一代Wireless USB的底層標準，對於推展UWB是好事，但開發驅動程式的門檻就很高，原本USB就有許多層級的驅動程式（Class Driver），現在UWB光是要認可USB是有線或無線連結，就很複雜，而且還要相容舊有USB規格，就韌體開發角度而言很困難，但也因為強調相容性高。
不限制使用者應用範圍，也才能普及UWB的使用率。
新技術改寫網路基礎建設布建方式
全球還有許多連網路基礎建設都沒有的地區，若要在這些地區部署像乙太或光纖網路，光找人施工、布線，成本就很驚人，而且像山區、河堤等特殊地形，更難部署線路。新一代網路技術（例如WiMAX、3G/3.5G）則能有效節省布線成本，例如企業不一定需要向固網業者申請專線，也能像其他類型業者申請服務，例如WiMAX業者，只要在公司窗口放置接取設備，依然可以串聯區域網路與網際網路，或者當成備援線路的新選擇。
在個人端方面，也不用受限於所處位置，使用者可在移動狀態（例如搭車或捷運）高速連接網路，而不會發生現在Wi-Fi漫遊效果差、且無法在高速移動中等問題。雖然3G網路已能達成高速移動的需求，但下載速度只384kbps，無法傳輸高量資料，反觀3.5G HSDPA能同時滿足高速及寬頻需求，我們能在網路範圍中，下載大檔案資料，而不受時空限制。
最後，電力線在臺灣是最普及的線路，無論戶內外，都有電源插頭，使用者只要有PLC（利用電力線供電）接取端產品，就可直接從電力線登入網路，不用另外找尋網路接孔，企業也只需要在變電箱架設PLC產品，並連接網際網路，就可提供整棟大樓網路服務能力，也不需要另外施工安裝網路線。
新一代網路環境面臨的困難
雖然新一代網路技術將網路從局端帶入個人端，但相較於現有網路環境，它還是存在許多困難（例如規畫、部署或成本），都讓這些技術無法立即進入生活，改善舊技術的缺點。加上地區性的影響，更增加許多導入門檻（例如臺灣政府壓寶WiMAX及業者態度較保守等，都會排擠其他技術），唯有突破這些問題，才能有效普及新一般網路環境。
穩定性不足
企業網路應以穩定性為主要考量，若新技術無法在穩定的網路傳輸品質下提供服務，大部分企業會持保留態度。而且新一代網路環境會改變現有網路架構，投資風險較高，若安全上沒有完整的考量，更不易被接受。
乙太網路的排擠
乙太網路約占90%以上的區域網路通訊方式，除了成本低廉外，相容性高更是其他技術無可比擬，像臺灣網路環境中，ADSL及FTTx已成為企業建置網路的首選，從廣域端或區域端，也都大量部署乙太網路的情況下，都會排擠新一代網路環境的布建，使得普及率很難提高。
規格互相競爭
規格的競爭從制定、推廣，不論是業者或政府都有關係。像WiMAX與Wi-Fi Mesh網路，每個業者都希望其產品涵蓋所有範圍，也導致相互競爭產生。WiMAX與3GPP更是嚴重，當某一方提出新概念後，另一方也會提出類似的新版本，從規格上來看，是彼此的廝殺，但對使用者卻是好事，因為最後留下來的技術，就會是兼具穩定、效率及成本的網路環境。
整合異質網路，才能提供最方便的網路環境
新一代網路環境包括許多環節，UWB、802.11n、WiMAX、HSDPA及PLC是未來1~2年內可預見的技術，另外像10GbE及NGN也是可重視的方向，這些技術已存在生活四周，只是沒有發現，這中間有業者的利益糾葛、政府的選擇態度及技術間的排他性等層面，但並沒有哪種技術特別優異，未來唯有整合異質網路，例如Wi-Fi/Mesh/WiMAX/PLC/ADSL等，讓不同網路技術適用在不同層面，彌補單一技術的問題，而且技術間還能互通有無，企業也能在各種技術的爭競下，取得較好的部署方式，才能建立新一代網路環境。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN（Next Generation Networks）並不是指單一網路元件或多種設備的組合，雖然現在還沒有某個組織明確定NGN架構，但從服務層面來看，NGN的終極目的是將電信服務完全轉化成IP網路。
從頭端到尾端，完全轉為IP化
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），雖然現在3G網路也宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端（Exchange指訊號交換，每通Call就是1個交換單位，不同於IP網路中的Switch）採用IP網路。電信網可分為接取端（Access）、傳輸端（Transport）及交換端（Exchange），NGN的概念是上述3個部分都為IP網路。傳統上電信網路為集中式服務，結合呼叫（CallSetup）與承載（Payload）方式，當電話撥出後（呼叫），受話端也會採用相同路由，回傳訊號給電信業者（承載），訊號的來回都由電信業者處理，在NGN中，呼叫還是由電信業者處理，但承載則是用戶端自行處理，會依據受話端與發話端的距離，自行選擇最佳傳輸路徑，類似點對點（Point to Ponit）的方式。
目前最困難的部分，就是如何確保語音封包在IP網路上的服務品質，這也是各大廠商在面對NGN最大的考驗。另一方面，在3GPP（3rd Generation Partnership Project）也已經定義以語音為基礎，在上層提供網路服務（例如短訊、定位服務或預先展示個人資訊的功能），已經很完整，就看如何提供最佳品質。也因為NGN是以IP網路為基礎的電信服務，另一種NGI（Next Generation Internet）也應運而生， NGI是網際網路朝向電信網路發展，概念更模糊，不過都是希望整合雙方的特點，提供最佳網路環境。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
乙太網路一直在區域網路中屹立不搖，但都會網路及廣域網路的環境中，卻都是ATM、專線或SONET/SDH（Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但在10Gb Ethernet（10GbE）成為IEEE 802.3ae標準後，這個界線趨向模糊，它將乙太網路帶入另一個新的紀元。
結合電信與數據的里程碑
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝，LAN PHY能接入10/100/1000Mbps乙太網路標準，而WAN PHY則提供WIS（WAN Interface Sublayer），可納入SONET的框架格式，讓Packet over SONET/SDH與10G WAN PHY介接，也能延伸傳輸距離。雖然目前只有光纖介面，但預計2007年IEEE可完成電質介面的標準，到時10GbE的影響會更廣。
10GbE提供LAN PHY與WAN PHY，可連結LAN與WAN端。
不過10GbE在控制訊號上，還是占了大量的頻寬，現在LAN端約可傳輸10Gbps流量、WAN端則可傳輸9.6Gbps，其中差異的400Mbps流量都屬於控制訊號位元，但因提供的流量還是很大，所以可以省略不談。
目前臺灣電信業都已經在核心網路部署10GbE，若在未來的NGN（Next Generation Networks）網路中，其接取端（Access）與傳輸端（Transport）都適合使用10GbE傳輸流量，不過臺灣約400公里，在傳輸端需求較高，不像美國各州距離遠，連接取端都需要，加上現在臺灣推廣FTTx（Fiber To The x），成本比10GbE低廉，因此接取端對10GbE的需求還不高。
桃園縣政府教育網路中心莊斯凱也曾評估過10GbE的適用性，但他說現在桃園縣中小學到縣府中心的網路流量約只有20~30Mbps，未來5~6年內，約100Mbps的骨幹流量就已經符合需求，就算是TANET到縣府中心的網路流量，未來5年也用不到10GbE，除非將來建立異地備援機房，才可能採用10GbE。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB（Ultra-Wideband）以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範，將來使用者採用的產品，外觀與現階段產品很類似，只是底層架構將轉換成UWB技術。
WiMedia UWB成為新一代個人無線傳輸技術
原本UWB由IEEE 802.15 TG3a負責主導，當時有WiMedia（例如Intel、TI及Philips等）及UWB Forum（Freescale、Motorola及SONY等）2大陣營，其中WiMedia-MBOA採用MB-OFDM，UWB Forum則採用DS-CDMA，但因為兩方僵持不下，也無法組成單一版本，導成2006年1月IEEE解散802.15 TG3a組織，直接交由市場機制決定生死。但是在Bluetooth的領導廠商CSR2006年3月決定採用WiMedia UWB技術，而且Bluetooth SIG（Special Interest Group）也規畫2007年整合Bluetooth及WiMedia USB後，似乎USB Forum的地位已搖搖欲墜。
WiMedia UWB可動態改變調頻方式
中山科學研究所UWB計畫專案經理莊郁民認為，從技術上，WiMedia可以動態調頻，更符合現在全球頻譜規畫。UWB Forum的DS-CDMA，在單次傳輸必須耗占1.6GMHz，但大多數的頻譜都已經被使用，很難空出一段專門給UWB的頻帶，因此只有傳送與不傳送訊號的差別。而WiMedia的MB-OFDM則將大頻帶切割成數個子頻帶，每個子頻帶可以獨立或協同作業，再把訊號傳送出去，彈性較高。
此外，為了符合全球頻譜規畫，UWB預計加入DAA（Detection and Avoidance，偵測與迴避），也可稱為閃躲技術。UWB採用-41dBm/MHz的功率傳輸訊號，雖然-41dBm的噪音比很高，各國多屬於開放頻帶，但還是運行許多無線服務，若UWB在傳輸中，遇到這些無線服務，就必須降低功率（約至-70dBm），以免相互干擾訊號傳輸。WiMedia UWB的動態動調頻技術，能符合DAA的要求，也讓WiMedia處於不敗之地。
進軍數位家庭
UWB以個人為中心，舉凡DVD播放器、LCD螢幕、Apple iPod等都可使用UWB技術，這似乎與802.11n想發展的市場雷同，莊郁民則認為UWB在數位家庭上更有優勢。
首先Wi-Fi多半外掛功率放大器，而且802.11n的至少具備2支以上天線，功率放大器要靠近天線，否則訊號傳輸可能不穩定，而UWB多採用單晶片製成，這方面問題較少。其次，802.11n涵蓋面積廣，但臺灣樓層環境太多，802.11n又採用ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶，例如2.4GHz及5GHz），太多訊號干擾，反而不穩定。UWB較沒這方面的問題，加上DAA技術，更能阻抗干擾來源。
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
Buffalo N系列產品就是802.11n Draft 1.0產品。
802.11n是區域無線網路的突破，採用MIMO（Multiple Input and Multiple Output）多天線方式，提升無線網路的覆蓋範圍，雖然目前約只能到300Mbps，預計版本穩定後，可達600Mbps。
提高傳輸範圍及同時使用人數
802.11a/b/g Wi-Fi技術最被詬病的是，每個人所分配的無線網路頻寬，會隨著上線人數越多而減少。
雖然802.11n是延續802.11a/b/g的傳輸方式，但已從實體線路改善先天上問題，首先就是多天線設計。傳統上，無線設備大多只有單天線，就算外觀上採用2支天線，但還是由單顆RF元件處理（接收與發射端相同），802.11n的MIMO則強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，架構上為2×2（2支天線發射訊號、2支天線接收訊號）才能符合802.11n規範。其次是每個通道的傳輸頻寬，目前802.11n支援20MHz與40MHz等2種，20MHz適用於相容過去版本，在2.4GHz頻帶中使用20MHz，可提供3個沒有相互干擾的完整頻道，而40MHz與Super G類似，採用Channel Bonding技術，占用所有頻道傳輸，可大幅提升傳輸速率與範圍，但範圍內無法使用其他頻道，干擾性較高，目前802.11n草案 Draft-1.0以20MHz、2×2天線為基礎規範，但可選用擴展性的40MHz及3×3以上天線。
相容性導致802.11n效率生變
現在Wi-Fi環境中，若有802.11b用戶上網，為了符合其調變技術，會降低802.11a/g的調變方式，讓每個人都可登入無線網路，但這也讓無線網路效率變差，稱為混合模式（Mixed-Mode）。為了向下相容，802.11n也提供混合模式，只是現在因為802.11b/g無線網卡多、成本低，也是筆記型電腦的標準配備，可以要求使用802.11g、拋棄802.11b，但802.11n較難依循此模式，雖然唯有向下相容，才能使802.11n使用普及，但也代表很難達到802.11n預期的傳輸速率。
802.11n Draft-1.0產品多半宣示意味大於實質效應
在EWC（Enhanced Wireless Consortium）組織主導下，終於整合TGnSync及WWiSE的版本，制定出802.11n Draft-1.0版，Atheros也馬上推出符合Draft 1.0版的晶片，臺灣市場在2006年下半年也陸續引進相關產品，但沒有廠商願意保證現在的版本會相容於未來版本。
現在的情勢是，若未來版本可從韌體更新解決，大多數廠商多願意提供新版本，但假如連實體線路都改變規格，則必須重新採購新產品，廠商大多不願提供免費更換服務，但為了證明自家技術的領導地位，廠商還是紛紛推出相關產品，試圖搶占未來市場布局。
Wi-Fi組織預計2007年初才會通過802.11n的相容性認證，目前雖然有廠商在推動相容性測試，但在Wi-Fi組織還未確定前，其他的測試認證還是無法確保傳輸品質，因此，現在市面上Draft 1.0的產品間，相容性還有待考驗。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX（World Interoperability for Microwave Access）是將IP網路從有線網路發展至都會無線網路的重要里程碑，技術上，它已經納入MIMO（Multiple Input and Multiple Output）及OFDM（Orthogonal Frequency Division Multiplexing）等多種改良無線訊號的方式，更改善過去Wi-Fi規格面的問題，可成為最後一哩或無線行動裝置的新選擇。
基礎規格已完成，朝向部署方式發展
由IEEE 802.16發展的WiMAX，是IEEE成功發展802.11/Wi-Fi後的重要技術。WiMAX可分為固定式及移動式，固定式即802.16d，或稱802.16-2004，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式就是802.16e，也稱802.16-2005，可適用於行動終端設備。
其實在IEEE 802.16底下，除了d與e為人所知外，還有f（負責MIB）、g（管理部署及服務）、j（負責Relay）等眾多子組織，而且在802.16d納入先前的802.16a/b/c子組織，甚至推出802.16e後，其研究RF訊號已大致完成，現在主力則朝向如何規畫出適合的無線環境，並提供最佳的網路品質，因此全球各地已經開始邁入WiMAX實驗性計畫或商業運轉的服務發展。
WiMAX支援TDD（Time Division Duplex）及FDD（Frequency Division Duplex）。如同字面上的意思，TDD以時間切割訊號，訊號的上下鏈可應用在相同頻帶中，成本較低，但傳輸效果較FDD差，FDD則以頻帶切割訊號，上鏈及下鏈使用不同頻帶，成本較高，傳輸品質佳。
目前全球討論WiMAX可適用在700MHz、2.5MHz、3.5MHz及5.8MHz等4種頻帶，其實不管哪種頻帶，都可以使用FDD或TDD模式，依現在情勢而言，2.5MHz及3.5MHz不屬於ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶），以FDD為主，必須由國家的電信主管單位重新規畫譜頻使用權；5.8MHz屬於ISM Band（為低度管理，符合國家認證即可），以TDD為主，企業可以自行採購使用。
臺灣在WiMAX最重要的發展以802.16j為主，因為802.16d/e在實際部署上，BS（Base Station，基地臺端）與SS（Subscriber Station，接收端）中間的干擾太多，802.16j則從MMR（Mobile Multi-hop Relay）解決此問題，透過新增RS（Relay Station）節點，RS會動態提供BS與SS訊號交流，並採用樹狀架構，支援點對點（Point to Point）及點對多點（Point to Multipoint）模式，訊號能從頂端回傳到骨幹網路，訊號傳輸比Mesh網路容易。Mesh網路採用多點對多點，訊號必須自行找到頂端的骨幹網路，實作問題較多
WiMAX與HSDPA相互抗衡
中山科學研究院UWB計畫專案經理莊郁民認說：「WiMAX可比擬為窮人的3G/HSDPA，讓原先無法沾到電信領域的業者（例如臺灣廠商），分到一杯羹。」電信業者的技術很成熟，例如3G/3.5G，而且能商業運轉，相較之下，WiMAX才剛起步，基礎建設不足外，也缺乏商業運轉經驗，最快還需2年才氣候（等基礎建設完成），但這2年內還要面臨電信業者的競爭，都導致臺灣WiMAX困難重重。
此外，臺灣發展WiMAX與PLC（電力網路）會遇到類似的問題，就是網路基礎建設太普及，特別在都會區。例如中華電信的FTTB雙向2Mbps（16個固定IP）到2006年底前的費用為7000元/月（雙向1Mbps為3750元），ADSL 4M/1M網路型在2007年3月底前為4310元/月，而且電信業者能馬上提供網路服務。雖然固定式WiMAX可取代最後一哩的應用，但還無法預見商業運轉的機制下，很難在費用與服務上，與現階段電信業者抗衡。
反觀行動式WiMAX，電信業者從2006年下半年開始部署HSDPA，手機端也陸續支援，但行動式WiMAX的雙網手機遲遲無法商業化（例如漫遊效果不佳），而且沒有應用服務，就算臺北市獲得美國世界電信協會（WTA）「智慧社區論壇」（ICF）2006年智慧城市首獎，但是使用人數不多，這一切仍然只是成為空殼。
狹縫中求生存，必須提供多網整合服務
原本臺灣希望像韓國WiBro模式，能帶動使用經驗，但時程上較為緩慢，不僅基礎建設的投資很大，還要面臨電信業者的夾殺，在WiMAX還未成形前，只要電信業者發動價格戰，背負投資基礎建設包袱的WiMAX業者，很難與其抗衡。或許必須有業者同時擁有多種網路環境，使用者不需要考慮上網方式（例如3G、Wi-Fi及WiMAX），可利用相同帳號，隨時隨地連結網路，才有可能發揮WiMAX效應，提供無接縫的網路環境。
目前臺灣電信業以中華電信、台灣大哥大及遠傳為大宗，雖然威寶及亞太行動市占率較低，但還是有用戶量，而各家電信業者在花費大筆鈔票購買3G執照後，目前仍很難從3G上獲利，是否還有能力跨入WiMAX領域，仍未知數（目前都有實驗計畫，技術可行，但不易商業運轉）。另一方面，臺灣NCC（National Communications Commission，國家通訊傳播委員會）已規2550MHz~2640MHz提供行動式WiMAX使用（頻帶為90MHz），在北中南分別提供3張執照，意指臺灣將有9張行動式WiMAX執照，雖然當初3G執照以5張489億元售出，尚不知未來WiMAX執照費是否還會這麼高，但臺灣地小，廠商營運範圍太小，9張執照似乎太過競爭，從中獲利難，接下來的發展將更加困難，廠商為了提供多網服務，或許最後又是一連串的企業併購風潮。
星期二, 11月 07, 2006
星期二, 10月 31, 2006
通路、研發、文化是明基最大問題
〈財訊〉通路、研發、文化是明基最大問題
2006 / 10 / 31 星期二 15:11
副標：三百億台幣的教訓
明基棄守德國子公司，帶回受傷的商譽與一屁股的虧損，這個超過台幣三百億元的教訓，到底能給明基什麼啟示？
明基併購西門子手機部門在屆滿一週年前宣告失敗棄守。Nokia在合併案之初，曾「毒舌」地比喻是「兩隻火雞變不出一隻老鷹」，如今，火雞儼然成了讓其他業者瓜分市占率的感恩節大嚏C
前宏碁董事長、現任明基董事的施振榮分析：文化差異、跨國併購、以小吃大是三大失敗主因。但這些都是老早就知道的難題，明基經營團隊原本計劃藉由截長補短逐步解決，然而，長處無法有效發揮，卻遭短處迅速反噬，問題到底出在哪裡？
◎德國研發大將早早求去
還記得去年宣布合併記者會上，明基董事長李焜耀面對眾人的質疑聲浪，強調明基的長項就是控制成本、快速反應市場需求，靠著降低採購成本、加快手機開發速度，有信心可以改造累虧數季的西門子手機部門。
合併後第一次法說會上，自西門子留任的明基德國子公司執行長尤科盟提出的五億歐元降低成本計劃，其中，採購、材料成本要降低二‧五億元，占了一大半，行銷、研發各要降低一億元，另外簡化行銷體系也要省下○ ‧五億元。
銷售和行銷費用成打謅皏|成，但由於西門子簽了不少採購長約，材料成本節省失敗，於是節流大刀砍向研發，關閉德國烏爾姆（ＵＬＭ）研發中心、裁員二百人，也減少外包的研發計畫。截至今年上半年已節省四億歐元，勉強達陣。
開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人，台德兩地磨合成果卻很糟糕。明基德國公司董事長王文璨是行銷專才，執行長尤科盟也非研發出身，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在台德兩地當空中飛人監督，並委由老西門子Jochen Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路。
明基於今年四月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Joch en Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國幹部卻旋即在五月一日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終於浮上檯面。
李焜耀今年二月在上海發表演講時分析，西門子由於做大型電信設備起家，著重可靠與程序、分工細緻，明基卻是強調創新與速度﹔明基成立時間較短，員工還有第一代創業者精神，想把公司當自己的打拚，歐美大型企業員工卻只是想上班拿薪水。他並感嘆：「讓德國員工星期天上班的困難度很高」。
◎空有知名度，買不到明基產品
反應在產品上，是兩地研發團隊各作各的，新產品推出時程一再拖延，遲遲無法通過客戶端的驗證，近一年來德國廠只有一支手機上市、兩支將發表，與去年相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團隊共同研發的手機。唯一的好處是宣布棄守後，卻也因此少了授權歸屬的爭議。
這短短一年的婚期，較令人欣慰的是，明基的確拍出很有國際感的廣告片，在國際消費電子展上的行銷活動也一鳴驚人，讓明基曝光度大增，提高品牌知名度。李焜耀就曾在法說會上得意地表示，根據歐洲品牌追蹤調查，明基品牌偏好度遠大於市占率，顯示未來潛力十足。
不過，有科技品牌經驗的業界人士卻反向解讀，品牌偏好度高是因為廣告打得兇，但鋪貨點少，市占率當然拉不起來，「行銷強還必須配合強大的業務開發能力才行」，他說。美國知名記憶體公司金士頓創辦人兼副總裁孫大衛也提出他的觀察，明基品牌在美國投入相當多的錢作廣告，但消費者雖然知道BENQ這名稱，卻買不到產品，應該要花更多的力氣開發大客戶與通路才對。對此批評，王文璨卻不以為然，他表示，必須要等到知名度夠高，通路商才願意進貨。
事實上，西門子母公司切割手機部門前，此單位曾空轉近三個月，不少通路商更因為經營權不確定而終止合約，明基接手後，電信系統客戶幾乎是要從頭開始接觸。所以說，德國子公司最需要的，除了可以順利開發產品的研發團隊，還要能拓展通路的業務專才，但李焜耀卻派出行銷大將王文璨與財務大臣劉維宇出掌德國子公司，將研發與通路兩隻腳，留給原來就出問題的德國團隊，人事布局並不算高明。
◎台灣市場節節敗退是根本問題
德國子公司面臨的窘境，其實也反映了明基在台灣發展品牌的盲點。明基決定併購德國公司前，本業已顯露疲態，○五年第一季獲利較上年同期衰退達九成，第二季更創下九六年以來首次單季虧損。當時就有外資分析師不客氣地說，如果明基有辦法改造西門子，就應該先把力氣用在改善自家業績上才對。
明基手機在台灣銷售成績並不突出，不只大幅落後進口品牌，在國產品牌中也輸給華碩、英華達，勉強擠入第三名。其實，打從前任手機部門主管池育陽投奔奇美通訊，軟體開發就一直是明基的弱點，○三年代工摩托羅拉摺疊手機，就因此延遲量產達一季。
主推自有品牌後，受限於軟體實力，有段時間明基手機品質不佳、常常當機，在台灣消費者心目中留下不良形象，導致只要網路論壇上有使用者詢問明基新款手機，往往立刻有一群受害者發言警告。
明基台灣區總經理洪漢青很清楚這個問題，他說，品質其實已有大幅改善，但消費者被燙過後，必須花時間才能扭轉印象。不過。引用一位明基忠實用戶在討論版上的留言：「手機弁銃W多、價格合理，尤其造型又很炫，不過每次當機後還要重新開機，有點麻煩。」看來，手機軟體穩定度仍是明基必須加強的地方，所面臨的其實是與德國子公司同樣的研發問題。
品牌在自家市場做不起來，李焜耀在第二季法說會上抱怨，在台灣談品牌是「對牛彈琴」，大家只看股價，卻吝於給予支持，語中頗多委屈。事實上，台灣由於市場規模適中，加上消費者喜歡嘗試新產品，一向被國際大廠視作亞太區「試水溫」的最佳市場。如果在這裡的品牌市占率無法提高，到其他國家恐怕更會「摃龜」。
李焜耀曾說過，「公司成就的好與最好的標準，應該由顧客來認定判斷，而非主觀的認知。」明基團隊如果能認清品牌與產品品質、通路密不可分，承認錯誤進而負起責任，認真把區域市場先做好，未來總有一天，能再整裝進軍全球市場。
2006 / 10 / 31 星期二 15:11
副標：三百億台幣的教訓
明基棄守德國子公司，帶回受傷的商譽與一屁股的虧損，這個超過台幣三百億元的教訓，到底能給明基什麼啟示？
明基併購西門子手機部門在屆滿一週年前宣告失敗棄守。Nokia在合併案之初，曾「毒舌」地比喻是「兩隻火雞變不出一隻老鷹」，如今，火雞儼然成了讓其他業者瓜分市占率的感恩節大嚏C
前宏碁董事長、現任明基董事的施振榮分析：文化差異、跨國併購、以小吃大是三大失敗主因。但這些都是老早就知道的難題，明基經營團隊原本計劃藉由截長補短逐步解決，然而，長處無法有效發揮，卻遭短處迅速反噬，問題到底出在哪裡？
◎德國研發大將早早求去
還記得去年宣布合併記者會上，明基董事長李焜耀面對眾人的質疑聲浪，強調明基的長項就是控制成本、快速反應市場需求，靠著降低採購成本、加快手機開發速度，有信心可以改造累虧數季的西門子手機部門。
合併後第一次法說會上，自西門子留任的明基德國子公司執行長尤科盟提出的五億歐元降低成本計劃，其中，採購、材料成本要降低二‧五億元，占了一大半，行銷、研發各要降低一億元，另外簡化行銷體系也要省下○ ‧五億元。
銷售和行銷費用成打謅皏|成，但由於西門子簽了不少採購長約，材料成本節省失敗，於是節流大刀砍向研發，關閉德國烏爾姆（ＵＬＭ）研發中心、裁員二百人，也減少外包的研發計畫。截至今年上半年已節省四億歐元，勉強達陣。
開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人，台德兩地磨合成果卻很糟糕。明基德國公司董事長王文璨是行銷專才，執行長尤科盟也非研發出身，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在台德兩地當空中飛人監督，並委由老西門子Jochen Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路。
明基於今年四月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Joch en Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國幹部卻旋即在五月一日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終於浮上檯面。
李焜耀今年二月在上海發表演講時分析，西門子由於做大型電信設備起家，著重可靠與程序、分工細緻，明基卻是強調創新與速度﹔明基成立時間較短，員工還有第一代創業者精神，想把公司當自己的打拚，歐美大型企業員工卻只是想上班拿薪水。他並感嘆：「讓德國員工星期天上班的困難度很高」。
◎空有知名度，買不到明基產品
反應在產品上，是兩地研發團隊各作各的，新產品推出時程一再拖延，遲遲無法通過客戶端的驗證，近一年來德國廠只有一支手機上市、兩支將發表，與去年相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團隊共同研發的手機。唯一的好處是宣布棄守後，卻也因此少了授權歸屬的爭議。
這短短一年的婚期，較令人欣慰的是，明基的確拍出很有國際感的廣告片，在國際消費電子展上的行銷活動也一鳴驚人，讓明基曝光度大增，提高品牌知名度。李焜耀就曾在法說會上得意地表示，根據歐洲品牌追蹤調查，明基品牌偏好度遠大於市占率，顯示未來潛力十足。
不過，有科技品牌經驗的業界人士卻反向解讀，品牌偏好度高是因為廣告打得兇，但鋪貨點少，市占率當然拉不起來，「行銷強還必須配合強大的業務開發能力才行」，他說。美國知名記憶體公司金士頓創辦人兼副總裁孫大衛也提出他的觀察，明基品牌在美國投入相當多的錢作廣告，但消費者雖然知道BENQ這名稱，卻買不到產品，應該要花更多的力氣開發大客戶與通路才對。對此批評，王文璨卻不以為然，他表示，必須要等到知名度夠高，通路商才願意進貨。
事實上，西門子母公司切割手機部門前，此單位曾空轉近三個月，不少通路商更因為經營權不確定而終止合約，明基接手後，電信系統客戶幾乎是要從頭開始接觸。所以說，德國子公司最需要的，除了可以順利開發產品的研發團隊，還要能拓展通路的業務專才，但李焜耀卻派出行銷大將王文璨與財務大臣劉維宇出掌德國子公司，將研發與通路兩隻腳，留給原來就出問題的德國團隊，人事布局並不算高明。
◎台灣市場節節敗退是根本問題
德國子公司面臨的窘境，其實也反映了明基在台灣發展品牌的盲點。明基決定併購德國公司前，本業已顯露疲態，○五年第一季獲利較上年同期衰退達九成，第二季更創下九六年以來首次單季虧損。當時就有外資分析師不客氣地說，如果明基有辦法改造西門子，就應該先把力氣用在改善自家業績上才對。
明基手機在台灣銷售成績並不突出，不只大幅落後進口品牌，在國產品牌中也輸給華碩、英華達，勉強擠入第三名。其實，打從前任手機部門主管池育陽投奔奇美通訊，軟體開發就一直是明基的弱點，○三年代工摩托羅拉摺疊手機，就因此延遲量產達一季。
主推自有品牌後，受限於軟體實力，有段時間明基手機品質不佳、常常當機，在台灣消費者心目中留下不良形象，導致只要網路論壇上有使用者詢問明基新款手機，往往立刻有一群受害者發言警告。
明基台灣區總經理洪漢青很清楚這個問題，他說，品質其實已有大幅改善，但消費者被燙過後，必須花時間才能扭轉印象。不過。引用一位明基忠實用戶在討論版上的留言：「手機弁銃W多、價格合理，尤其造型又很炫，不過每次當機後還要重新開機，有點麻煩。」看來，手機軟體穩定度仍是明基必須加強的地方，所面臨的其實是與德國子公司同樣的研發問題。
品牌在自家市場做不起來，李焜耀在第二季法說會上抱怨，在台灣談品牌是「對牛彈琴」，大家只看股價，卻吝於給予支持，語中頗多委屈。事實上，台灣由於市場規模適中，加上消費者喜歡嘗試新產品，一向被國際大廠視作亞太區「試水溫」的最佳市場。如果在這裡的品牌市占率無法提高，到其他國家恐怕更會「摃龜」。
李焜耀曾說過，「公司成就的好與最好的標準，應該由顧客來認定判斷，而非主觀的認知。」明基團隊如果能認清品牌與產品品質、通路密不可分，承認錯誤進而負起責任，認真把區域市場先做好，未來總有一天，能再整裝進軍全球市場。
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