明基必修的3個學分
2006/11/30
■沈勤譽
明基的自有品牌BenQ 5歲了。不過，無論是明基人或一般消費者，對於BenQ 5週年的感受，恐怕是五味雜陳，這個歷經風風雨雨的品牌，曾經被國人期待能與三星（Samsung）、Sony齊名，但卻在最大的一次賭注中，不幸認賠殺出，而明基內部的事業體，在幾度切割重組後，也將面臨有史以來最大的重生考驗，5週年之後，明基的品牌事業何去何從，格外受到矚目。
明基對西門子（Siemens）手機事業兩次出手，都成了全球業界關注的焦點。第一次，明基在多家競爭者中脫穎而出，接手西門子手機事業，收購1個比自己規模還大的事業體，在質疑與讚嘆交雜的聲音中，展開全球手機版圖與品牌事業的全新佈局；不到1年，明基第二次出手，竟是選擇放棄這個燙手山芋，留下滿臉錯愕的德國員工、西門子高層及德國政府，至此明基與德國手機子公司明基行動通訊（BenQ Mobile）劃清界限，但後續的紛擾才剛開始。
對於明基與台灣科技產業而言，1年8億多歐元的虧損，相當於1天新台幣1億元，學費確實高得令人咋舌，但也上了寶貴的一課！事實上，明基高層不乏成功的收購經驗，只是，這次的決策顯得過於樂觀與急躁，輕忽跨國企業文化的問題，甚至寄望1年就能轉虧為盈，讓整合過程險象環生，最終敵不了財務面的現實壓力，終告棄守。
然而，學習原本就是企業組織的常態，如果明基能從自己與別人的經驗中，汲取成長茁壯的養分，不管多麼昂貴的學費，都有機會賺回來。
學分一：索尼愛立信的驚嘆號
打開近代手機史，明基西門子不是第一個跨國聯姻，索尼愛立信（Sony Ericsson）的成功經驗、TCL與阿爾卡特（Alcatel）拆夥但平和落幕的過程，都有讓明基深省的空間。
剛剛在10月1日歡度5週年的索尼愛立信，目前已經穩居全球手機第四大品牌的地位，並宣誓下一個5年將再上一層樓，朝前3大品牌的目標邁進。不過，索尼愛立信並非一路順遂，但整併的前2年，由於產品定位不明，持續出現虧損，一度陷入困境，甚至傳出雙方有意拆夥，後來Sony與易利信決定各加碼投資3億美元，讓索尼愛立信持續走下去，終於看準照相手機及音樂手機的趨勢而漸入坦途。
集結母公司優勢 明基西門子師法索尼愛立信
索尼愛立信自己分析，成功關鍵包括傳承資產、品牌、管理績效、產品與配件、設計等5要素，以此觀之，明基西門子不是沒有像索尼愛立信的成功條件，但在先天與後天上確實有些不足，而且在這場長跑見真章的馬拉松比賽中，無法堅持到最後，自然也沒有機會嚐到最後的果實。
索尼愛立信結合易利信的電信基礎建設專業，以及Sony在多媒體娛樂、消費性電子產品與品牌發展的經驗，因此能夠發展出結合多媒體功能與行動通訊優勢的獨特產品，也將索尼愛立信推上多媒體手機的領導廠商之列。
索尼愛立信在2003年推出首款照相手機T610，2005年又推出首款音樂手機W800，堪稱兩大代表作，現在更持續打造Walkman手機、Cybershot手機成旗艦手機，明顯嗅出Sony的味道；至於易利信方面，也獲得3G通訊、EMP手機技術平台、營運商關係的加持，互補優勢不言可喻。
明基西門子的發展方向，其實與索尼愛立信有些類似。當初明基看好，西門子擁有150年歷史、高品質工藝水準及通訊技術，而明基則擅長與消費性電子、多媒體3C、年輕活力的品牌調性，雙方結合可以結合東方與西方、感性與理性，打造出全新的手機品牌定位。
事實上，明基西門子2006年以來推出的新機，確實給人耳目一新的感覺，也成為工業設計大獎的常勝軍，無論是訴求MP3音樂功能、金屬時尚風格或3G，都展現一定的品牌風格，HSDPA手機的腳步更是不落後國際大廠，可惜的是，明基西門子還在摸索產品與品牌定位之際，卻先行棄賽。
人事成本與整合難度 無法相提並論
索尼愛立信可以成功，明基西門子為何敗下陣來？索尼愛立信成立之初，員工總數僅有3,500人，多數工廠均已出售，改採外包生產模式，但明基行動通訊成立之初則有5,000多名員工，人力較索尼愛立信多出4成，直到明基放棄之際，德國還有3,000位員工。受制於德國工會的壓力，明基一直無法向明基行動通訊的生產線員工開刀，只能縮減部分研發與行政人力，人事成本居高不下，已經種下第一個敗因。
其次，明基歐亞兩大團隊難以整合，而總部與德國幹部也缺乏共識，更影響戰力。明基高層認為，德國團隊的產品開發進度一直落後，且成本下降速度不夠快，是陷入苦戰的主因，且過去累積的管理問題，也無法在一夕之間改善，甚至會計系統都一直無法介入，使得明基空著急卻難以挽回頹勢。
雖然明基一再對外宣稱，新手機是歐亞團隊心血的結晶，但熟悉內部運作的人都曉得，兩大團隊各行其事、互爭資源的情況相當嚴重，作法與目標都存在相當落差，甚至因此結下心結，才是真正拖累產品開發進度的主因。
相形之下，索尼愛立信的團隊，主要來自Sony與易利信，都是來自國際大廠，相當熟悉跨國文化的融合，雙方的磨合就相對順利。索尼愛立信中國區總裁Gunilla Nordstrom就曾分析，2家公司原本就是國際化公司，較無文化整合的問題，即使經營團隊有8～9種國籍，但都能互動良好，朝向共同的目標邁進，是成功的重要關鍵。
不過，明基董事長李焜耀坦言，索尼愛立信是1家合資公司，與明基行動通訊的情況並不相同。事實上，索尼與易利信都對索尼愛立信注入相當多資源，這點與明基孤立奮戰、西門子一副置身事外的狀況，確實有著天壤之別。
學分二：TCL與阿爾卡特的分號
大陸TCL集團與阿爾卡特合資，成立手機公司TCL阿爾卡特移動通訊（T&A），是另一個前車之鑑。2004年4月，TCL通訊科技控股與阿爾卡特宣佈攜手，共出資1億歐元，成立手機合資公司，為歐亞手機跨國聯姻再啟新頁，董事會與經營團隊均由TCL主導，並可免費使用阿爾卡特的品牌6年，阿爾卡特手機部門約600位員工也轉移到新的合資公司。
TCL與阿爾卡特合資手機事業，確實轟動一時，雙方合計手機年銷量可達2,000萬台，排名大陸第一、全球第七，並宣稱各自的技術與市場版圖互補性高；當時TCL通訊總裁萬明堅信誓旦旦表示，希望全球年銷量可達5,000萬台、挑戰手機前5大，並誇口18個月之內就能轉虧為盈。
對於這樁婚姻，業界的看法相當兩極，其中不乏負面評論，與明基西門子有不少雷同之處。TCL通訊與阿爾卡特的手機事業都處於虧損局面，技術實力也與一線國際手機大廠有一定落差，業界認為即便雙方整合，仍無法為手機戰力帶來太多提升，且TCL的國際化管理經驗不足，此舉風險不小。
但當時TCL堅稱，與其直接佈局歐洲手機市場，與阿爾卡特合資是擴張國際版圖的捷徑，且阿爾卡特的技術、品牌與人才，都能為TCL加分不少，以5,500萬歐元的代價來看，其實相當划算。
雙頭馬車走不動 阿爾卡特退出經營
TCL與阿爾卡特的婚姻，10月正式起跑，但僅維持了半年多，由於整合難度及虧損幅度高於預期，2005年5月，TCL宣佈以換股的方式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份，阿爾卡特則轉為持有TCL通訊的股票，合資公司變成TCL 100％持有的子公司，至此阿爾卡特也完全退出合資公司的經營。
事實上，TCL與阿爾卡特合資公司運作以後，內部就陷入雙頭馬車的困境，包括研發、生產與品牌行銷策略，幾乎都是TCL做一套、阿爾卡特做一套，導致產品開發與業務推展幾乎都在原地踏步，成為最大致命傷，原先預期資源互通及市場互補的優勢，完全沒有發揮。
TCL集團總裁李東生曾經公開表示，收購阿爾卡特手機業務過於草率，整合效應也沒有發揮，TCL對於合資公司幾乎無法掌握，前4個月就產生人民幣4億元的鉅額虧損。後來TCL與阿爾卡特重新談判，決定由TCL完全接手合資事業。
如果大家記憶猶新，當明基宣佈收購西門子手機部門時，許多人也質疑西門子手機事業長期虧損，明基恐怕買下的是「賠錢貨」，諾基亞高層甚至直言，「兩隻火雞在一起也不會變成老鷹」；不過，明基方面自信滿滿，認為明基的經營管理與成本控制能力，有機會讓虧損連連的西門子手機事業浴火重生，而西門子的技術、專利、人才及品牌，更能讓明基脫胎換骨，走向另一個境界。
現在看來，明基與TCL顯然都輕忽了跨國購併的整合難度，而歐亞團隊之間的缺乏共識甚至內耗，更成為衝刺的絆腳石，兩家公司先後都許下年銷量5,000萬台、全球前5大的目標，但合作案也都不滿1年就草草收場，手機事業紛紛回到原點，要靠一己之力尋求東山再起。
分家後尋求東山再起 TCL漸走出陰霾
分家之後的明基，手機事業將從利基產品及亞太市場重新出發，等於回到1年前的原點，反觀獨挑大樑近1年半的TCL，則已經漸漸走出陰霾。目前TCL通訊全面主導手機的研發、生產與行銷等環節，並以TCL與阿爾卡特兩個品牌，分別在大陸與海外市場操作，2005年共銷售出1,090萬台手機，其中海外約佔7成，海外業務並已開始獲利。
根據TCL通訊最新公佈的財報，2006年前3季營收為38.76億港元，淨損為4,991萬元，而2006年第三季更已轉虧為盈，淨利為2,100萬港元，營收為13.71億元，較2005年同期成長31％，銷量則為277.2萬台，其中海外銷售約佔8成，成長幅度達48％。
TCL與阿爾卡特表面上分手，但主要是調整合資公司的運作模式，避免雙頭馬車的困境，儘管雙方拆夥，但仍算是好聚好散，阿爾卡特也還是TCL通訊的股東，並未惡言相向，這與明基片面宣告棄守西門子手機部門、可能衍生補助款及違約等法律問題的情況截然不同。
TCL通訊從阿爾卡特接手了600位員工，承擔的包袱原本就比明基輕很多，雖然TCL通訊在與阿爾卡特合資之後，至今累計虧損已逼近20億港元，但虧損情況與明基相比，仍少了3～4倍，而歷經2年多的重整，TCL通訊單季已經轉虧為盈，全年也可順利獲利，已經走出陣痛期。
TCL轉型過程 阿爾卡特助力不小
從TCL通訊的轉型過程來看，阿爾卡特其實助力不小，過去以大陸市場為主力的TCL通訊，憑藉阿爾卡特在歐美市場的營運商關係，順利打進Vodafone、Orange、Telefonica及TIM等電信業者，使得海外業務高度成長，比重高達8成，彌補大陸內銷市場持續衰退的缺口，下一步則將盡力振作大陸市場，希望提升到整體出貨比重的25～30％。
此外，TCL通訊持續縮減人力，降低成本，並採取聚焦策略，避免失血情況趨於嚴重。在製造方面，逐步集中在具有成本優勢的廣東惠州廠與內蒙古的生產基地，不再使用阿爾卡特的工廠；在產品方面，2005年TCL主打多媒體手機，2006年則投入2億港元研發3G產品，並未一味擴大戰線，也都逐步展現成效。
根據TCL與阿爾卡特的合約，TCL在2010年前，可持續使用阿爾卡特的手機品牌及相關專利，阿爾卡特雖然不再直接操盤手機事業，但原有資源投入TCL之後，仍能以投資關係享有其成果，儘管當初的雄心壯志已然遙遠，但至少將傷害控制在最小程度。
相形之下，明基與西門子拆夥之後，留下3,000位員工及一籮筐的權利義務問題待解，品牌與商譽也難免受到影響，雙方是否能全身而退，還要看後續的發展而定了。
學分三：茂德與英飛凌的句號
同樣是台德聯姻，同樣與西門子扯上關係，也同樣以分手收場，發生在DRAM產業的茂德與英飛凌（Infineon），儘管產業生態不同，但仍有不少值得明基借鏡之處。
前身為西門子半導體部門的英飛凌，在1996年9月與茂矽結成親家，合資成立茂德，維持了6年還算融洽的合作關係；然而，後來因為茂德與英飛凌對經營方向及權利金的認知有差異，英飛凌在2002年10月片面要求終止合資協議，也引發後續一連串嚴重的爭議。
茂矽之所以會選擇與英飛凌合資茂德，主要考量是取得技術來源，由英飛凌提供技術，茂矽則成為主要出資者並派任經營團隊，英飛凌則取得多數產能，由於雙方合作的是新事業，且主要從事生產，並未涉及銷售業務，相對而言較為單純。
明基之所以看上西門子的手機部門，一部份原因也是希望取得技術來源，希望透過西門子在通訊技術及工藝設計的加持，迅速強化手機戰力；不過，明基不只是買下技術，也取得西門子手機事業的銷售渠道，甚至可採用西門子品牌5年，表面上來看是相當划算的交易，但實際上明基也買下了1個長年虧損的包袱，如果整合出現問題的話，很可能反倒被其拖累。
事實證明，明基確實被這個巨大的包袱，拖得喘不過氣。明基在整合西門子手機部門後，經營團隊橫跨歐亞，台籍與德籍幹部各有堅持，也都想主導進度，企業文化的衝突不可謂不大；相形之下，茂德主要經營團隊均由茂矽派任，英飛凌並未介入太多，在經營決策上較無雙頭馬車的情況，也因此順利度過了6個年頭。
茂德、英飛凌激烈角力 明基能否和平收場？
當初，在英飛凌發動第一波攻勢後，英飛凌與茂矽、茂德高層開始展開一波波的角力，茂德先是在臨時股東會將英飛凌的法人代表趕出董事會，並獲得新竹地方法院裁定可繼續使用英飛凌授權技術；暫居下風的英飛凌則是持續出售茂德持股，雙方也互告對方背信而要求2～3億美元的賠償。
直到2004年11月，在現任茂德董事長陳民良的主導下，與英飛凌宣佈和解，由茂德分期支付英飛凌權利金1.56億美元，取得合法使用0.17、0.14、0.11微米製程技術，並將先前的法律訴訟均予以撤銷；不過，茂德在2003～2004年間，因為新產能腳步落後而失去競爭力，財務狀況與股價表現都一落千丈，付出相當慘重的代價。
茂德與英飛凌的激烈角力、甚至多次對簿公堂，明基絕對不希望發生在自己身上。目前為止，對於明基決定不再投資明基行動通訊、並且申請無力清償保護，西門子儘管頗有微詞，但並未採取正式的法律訴訟；不過，明基已經針對西門子手機事業的資產重估提出仲裁，雙方有1億～2億歐元的差距，加上西門子已經表明不再支付剩下的尾款給明基，明基未來很可能提告；也就是說，儘管西門子不主動訴諸法律行動，雙方很可能還是要對簿公堂。
此外，儘管明基高層一再強調，根據雙方的合約內容，放棄明基行動通訊並無違約情事，但在德國工會與輿論的壓力下，西門子是否會挺身而出向明基討回公道，還在未定之天。
茂德再獲國際大廠擁抱 明基復興大業不好走
茂德與英飛凌分家之後，另外尋求其他國際大廠的奧援，先後與日本爾必達（Elpida）及南韓海力士（Hynix）談過技術授權，後來敲定與海力士合作，終於為下一代產品找到技術來源；至於茂矽則退出標準型DRAM市場，轉型發展太陽能及RFID等新事業，兩家公司均已走出營運低潮，朝轉型之路邁進。
明基與西門子分家之後，未來何去何從，同樣受到矚目。明基希望以一己之力，重新開展手機事業，不過，缺乏西門子研發戰力的奧援，明基又面臨多次研發團隊的出走，光是借重兩岸的研發團隊，此一復興大業確實相當艱辛，未來明基轉戰高成長性的利基市場後，儘管轉虧為盈的目標不再遙不可及，但以每年數百萬台的經濟規模，恐怕不易在競爭激烈的手機市場佔到便宜。
至於明基的整個品牌大業，當然也受到西門子事件的拖累，品牌形象與商譽的無形損失已難估計，尤其是在德國甚至歐洲市場，可能需要一段時間才能加以縫補。因此，明基未來品牌事業的發展重心，很可能放在大陸與亞太市場，藉由亞洲研發、亞洲製造、亞洲銷售的策略，先從區域市場站穩腳步，再尋求擴張國際版圖的機會。
明基歷經1年的風風雨雨後，似乎又回到1年前的原點，差別只在於品牌與整合製造服務（IMS）部門已經確定分拆。對於明基而言，未來主體只專注在品牌經營，當然能以更輕盈的腳步迎接挑戰，但失去高成長的手機火車頭之後，除了撐盤的監視器產品之外，明基還要再尋找更多的火車頭，才能讓品牌復興的腳步跑得更快，也才有機會如明基總經理李錫華所說，「將付出的學費拿回來」。
星期四, 11月 30, 2006
星期三, 11月 29, 2006
星期四, 11月 23, 2006
NOKIA了解人們怎麼用手機 做出最符合市場的決策
NOKIA了解人們怎麼用手機 做出最符合市場的決策
不要埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計
《數位時代》撰文＝龐文真
雖然諾基亞的經營策略轉為擁抱網際網路、全力支援行動裝置上軟體平台建置和應用程式開發，但是手機或所謂的行動裝置開發與設計，卻仍是諾基亞最大的資產。
「品牌和設計是諾基亞非常重要的資產，創造了競爭優勢，我們仍會繼續優先投資在此，」諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen）說。他更強調，一直以來諾基亞以「情感來連結消費者」（connect emotionally with customers），美感、直覺式的簡易使用，讓消費者對諾基亞品牌持續忠誠。
「諾基亞在全球有六大設計中心，北京、東京、洛杉磯、丹麥的哥本哈根、英國紹斯伍德（Southwood）和芬蘭的赫爾辛基，」一頭金髮、一派斯文的瓦勒基（Kurt Walecki），目前擔任諾基亞設計中心總監，他仔細清楚地解釋著設計中心的運作。
「裡面除了工業設計、顏色、材質、使用者介面等設計師外，心理學、社會學、人類學等專業領域的研究人員和技術相關的科技專家、工程師等通通都有。」瓦勒基說。
他認為諾基亞手機設計之所以成功，在於諾基亞清楚了解人們到底是怎麼用手機的，而不是僅靠著設計師埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計。
早在一九九八年時，諾基亞就以每三十五天推出一款新手機，讓全球驚豔。二○○五年推出五十六款手機，更讓諾基亞創下幾乎每個星期都有新手機的紀錄。對於如此驚人的速度，瓦勒基表示，其實諾基亞只把握最簡單的三大原則：簡單（simplicity）、貼近人（relevance）、經驗（experience）。
不論手機未來會如何變化，能簡單使用是諾基亞的最高指導原則。而貼近人是要讓手機的設計與個人產生情感、文化上的關連，或連結在個人特殊品味和用途上，如時尚、運動、生活型態和工作上。
以使用經驗為設計原則
以經驗為重要的設計原則，則是在打電話功能外，徹底了解手機到底還能有哪些功能的核心訴求。「以影像觀賞（video watching）功能來說，我們發現很多人都喜歡與別人分享，電視不都一向放在客廳，大家一起看的？這樣的使用經驗，讓我們設計出可以橫向打開的N92，」瓦勒基從布滿手機的桌上，挑出的N92轉開，不久，正在芬蘭播出的數位電視節目就出現了。 諾基亞設計中心資深設計經理卡蒂納（Tiina Karhu）接著表示，二十多年來，諾基亞從車用電話開始，就以此三大原則不斷地追求設計上的創新，「甚至連聲音和重量都是設計上的創新。」
「讓消費者自己可以換面板，到使用不鋼材質來做手機，都不脫這三個原則。手機滑蓋打開的剎那瞬間，那個聲音（sound）就是一種經驗，給消費者一種奢華的經驗，」她拿起Nokia 8800，推開滑蓋剎那，手機順勢發出「鏘」一聲。
名片上特別標示著顏色和材質專家的卡蒂納說，8800的沈重感也是經驗設計的一種。撫摸著L'Amour浮世繪系列手機，她表示，「皮革、纖維材質的表面混搭和花色應用，都是設計團隊在發現消費者的需求、愛好後，精心的創新設計。」
總監瓦勒基（Kurt Walecki）更指出，「在設計產品時所面臨的種種挑戰，我們會考慮三個Ｆ：適合（fit）、功能（function）、時尚（fashion）。
「是否正好適合消費者？能配上消費者需求嗎？商務用手機就該設計成上班時可以用。新手機若要增加功能，也要讓消費者保持和過去一樣的使用習慣。時尚則是對應到不同的文化和消費者類別。」瓦勒基進一步闡釋。
「目前全球有二十億的人正在用著手機，未來有四十億人要加入，」瓦勒基說手機的設計重心絕對在人，諾基亞才做了一次六萬五千人的調查，最後把使用者區分成四大類別：商務型（achieve）、時尚風格型（style & fashion）、永遠連網型（connect）和探險型（explore）。
讓消費者決定自己要什麼
針對四大類使用者，諾基亞有不同的對應產品，「我們不只做瑞士刀般什麼功能都有的手機，我們也做只把幾種功能做到好的手機；同時還要做到手機的外型設計和內在功能平衡（balance）。」卡蒂納拿起桌面上的一支墨綠色手機。
「以3250這款音樂手機來說，考量到消費者的使用習慣，我們設計了扭轉（twist）造型。外表看起來只是一支普通按鍵的手機，但只要一扭，轉換下半部數字按鍵，音樂按鍵就會出現，就可以聽音樂。」她邊扭轉著手機邊說。
卡蒂納強調，諾基亞給消費者多種選擇（choices），讓消費者決定自己要什麼，「以音樂功能來說，我們設計的每一款手機，都有聽音樂的功能，就算想聽ＦＭ廣播也沒有問題，這是最基本的。但是，我們也會設計3250這種改變造型（transformation）的音樂手機，也有N80這種根本就是音樂驅動（music-driven）的手機，也有5300 XpressMusic這種音樂專屬（music focus）的手機。」
當然，這也充分解釋今年以來，諾基亞陸續推出四十餘款手機的基本原因了。他們不是想讓消費者搞不清諾基亞在做什麼，也不是故意靠著龐大數量迷惑消費者，而是要讓消費者有選擇權力。
那麼到底諾基亞的設計師是怎麼發現消費者的需求，設計出這麼多款手機呢？設計出來的東西，又怎麼能保證一定會暢銷，受到人們的喜愛呢？
所有策略都將人擺最優先
瓦勒基和卡蒂納不約而同地表示，這就是諾基亞設計中心會有那麼多來自不同專業訓練人員的原因。設計中心也和研發中心配合，一起做調查，「我們最常做的一件事情，就是在路上看人。」
「從人群中學習，跟著人閒逛，幸運的話到別人家裡看一看……，不然就是泡在超級市場裡，東摸摸、西碰碰，了解需求，這就是我們的方法，」卡蒂納說，「六個設計中心的人員也會不停地調動（rotation），接受不同的文化刺激。我之前就曾經在中國設計中心待過好一陣子。」 瓦勒基則表示，諾基亞也和全球大學合作，「我們有一個Only Planet（唯有地球）的計畫，和阿根廷、巴西、智利、以色列、法國、義大利、日本、中國等大學合作，和學生一起研究當地街頭、文化和社會，希望能找到下一波的設計趨勢，也找到符合每一地區人們的需求和喜愛。」
設計中心在進行新手機設計時，諾基亞會以技術為導向，還是設計優先呢？聽到這個問題時，瓦勒基停了一下，最後卻答非所問，毫不猶疑地說：「以人為優先考量。」
「技術？還是設計？都不是。我們絕對以人為本，諾基亞是第一個在手機上有控制鍵（control key）的廠商，控制鍵根本不是為了技術或設計，而是為了人的使用習慣，為了省使用者的電話費，而有一個掛掉的按鍵。」瓦勒基說。
未來諾基亞的設計會考量更多，為了地球著想，如何使用更少的、更無毒性的材質來製造行動裝置，如何能開發更節能的手機，或是更容易回收和再利用的手機，都是諾基亞設計中心更在意的。
對諾基亞來說，好的手機設計不是只有風格或品味。在優美中，還要讓人們愛用、想用、能用。精良的設計和美好的使用經驗，永遠是諾基亞設計和品牌的核心價值。
不要埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計
《數位時代》撰文＝龐文真
雖然諾基亞的經營策略轉為擁抱網際網路、全力支援行動裝置上軟體平台建置和應用程式開發，但是手機或所謂的行動裝置開發與設計，卻仍是諾基亞最大的資產。
「品牌和設計是諾基亞非常重要的資產，創造了競爭優勢，我們仍會繼續優先投資在此，」諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen）說。他更強調，一直以來諾基亞以「情感來連結消費者」（connect emotionally with customers），美感、直覺式的簡易使用，讓消費者對諾基亞品牌持續忠誠。
「諾基亞在全球有六大設計中心，北京、東京、洛杉磯、丹麥的哥本哈根、英國紹斯伍德（Southwood）和芬蘭的赫爾辛基，」一頭金髮、一派斯文的瓦勒基（Kurt Walecki），目前擔任諾基亞設計中心總監，他仔細清楚地解釋著設計中心的運作。
「裡面除了工業設計、顏色、材質、使用者介面等設計師外，心理學、社會學、人類學等專業領域的研究人員和技術相關的科技專家、工程師等通通都有。」瓦勒基說。
他認為諾基亞手機設計之所以成功，在於諾基亞清楚了解人們到底是怎麼用手機的，而不是僅靠著設計師埋頭苦幹、隨意發想的新奇設計。
早在一九九八年時，諾基亞就以每三十五天推出一款新手機，讓全球驚豔。二○○五年推出五十六款手機，更讓諾基亞創下幾乎每個星期都有新手機的紀錄。對於如此驚人的速度，瓦勒基表示，其實諾基亞只把握最簡單的三大原則：簡單（simplicity）、貼近人（relevance）、經驗（experience）。
不論手機未來會如何變化，能簡單使用是諾基亞的最高指導原則。而貼近人是要讓手機的設計與個人產生情感、文化上的關連，或連結在個人特殊品味和用途上，如時尚、運動、生活型態和工作上。
以使用經驗為設計原則
以經驗為重要的設計原則，則是在打電話功能外，徹底了解手機到底還能有哪些功能的核心訴求。「以影像觀賞（video watching）功能來說，我們發現很多人都喜歡與別人分享，電視不都一向放在客廳，大家一起看的？這樣的使用經驗，讓我們設計出可以橫向打開的N92，」瓦勒基從布滿手機的桌上，挑出的N92轉開，不久，正在芬蘭播出的數位電視節目就出現了。 諾基亞設計中心資深設計經理卡蒂納（Tiina Karhu）接著表示，二十多年來，諾基亞從車用電話開始，就以此三大原則不斷地追求設計上的創新，「甚至連聲音和重量都是設計上的創新。」
「讓消費者自己可以換面板，到使用不鋼材質來做手機，都不脫這三個原則。手機滑蓋打開的剎那瞬間，那個聲音（sound）就是一種經驗，給消費者一種奢華的經驗，」她拿起Nokia 8800，推開滑蓋剎那，手機順勢發出「鏘」一聲。
名片上特別標示著顏色和材質專家的卡蒂納說，8800的沈重感也是經驗設計的一種。撫摸著L'Amour浮世繪系列手機，她表示，「皮革、纖維材質的表面混搭和花色應用，都是設計團隊在發現消費者的需求、愛好後，精心的創新設計。」
總監瓦勒基（Kurt Walecki）更指出，「在設計產品時所面臨的種種挑戰，我們會考慮三個Ｆ：適合（fit）、功能（function）、時尚（fashion）。
「是否正好適合消費者？能配上消費者需求嗎？商務用手機就該設計成上班時可以用。新手機若要增加功能，也要讓消費者保持和過去一樣的使用習慣。時尚則是對應到不同的文化和消費者類別。」瓦勒基進一步闡釋。
「目前全球有二十億的人正在用著手機，未來有四十億人要加入，」瓦勒基說手機的設計重心絕對在人，諾基亞才做了一次六萬五千人的調查，最後把使用者區分成四大類別：商務型（achieve）、時尚風格型（style & fashion）、永遠連網型（connect）和探險型（explore）。
讓消費者決定自己要什麼
針對四大類使用者，諾基亞有不同的對應產品，「我們不只做瑞士刀般什麼功能都有的手機，我們也做只把幾種功能做到好的手機；同時還要做到手機的外型設計和內在功能平衡（balance）。」卡蒂納拿起桌面上的一支墨綠色手機。
「以3250這款音樂手機來說，考量到消費者的使用習慣，我們設計了扭轉（twist）造型。外表看起來只是一支普通按鍵的手機，但只要一扭，轉換下半部數字按鍵，音樂按鍵就會出現，就可以聽音樂。」她邊扭轉著手機邊說。
卡蒂納強調，諾基亞給消費者多種選擇（choices），讓消費者決定自己要什麼，「以音樂功能來說，我們設計的每一款手機，都有聽音樂的功能，就算想聽ＦＭ廣播也沒有問題，這是最基本的。但是，我們也會設計3250這種改變造型（transformation）的音樂手機，也有N80這種根本就是音樂驅動（music-driven）的手機，也有5300 XpressMusic這種音樂專屬（music focus）的手機。」
當然，這也充分解釋今年以來，諾基亞陸續推出四十餘款手機的基本原因了。他們不是想讓消費者搞不清諾基亞在做什麼，也不是故意靠著龐大數量迷惑消費者，而是要讓消費者有選擇權力。
那麼到底諾基亞的設計師是怎麼發現消費者的需求，設計出這麼多款手機呢？設計出來的東西，又怎麼能保證一定會暢銷，受到人們的喜愛呢？
所有策略都將人擺最優先
瓦勒基和卡蒂納不約而同地表示，這就是諾基亞設計中心會有那麼多來自不同專業訓練人員的原因。設計中心也和研發中心配合，一起做調查，「我們最常做的一件事情，就是在路上看人。」
「從人群中學習，跟著人閒逛，幸運的話到別人家裡看一看……，不然就是泡在超級市場裡，東摸摸、西碰碰，了解需求，這就是我們的方法，」卡蒂納說，「六個設計中心的人員也會不停地調動（rotation），接受不同的文化刺激。我之前就曾經在中國設計中心待過好一陣子。」 瓦勒基則表示，諾基亞也和全球大學合作，「我們有一個Only Planet（唯有地球）的計畫，和阿根廷、巴西、智利、以色列、法國、義大利、日本、中國等大學合作，和學生一起研究當地街頭、文化和社會，希望能找到下一波的設計趨勢，也找到符合每一地區人們的需求和喜愛。」
設計中心在進行新手機設計時，諾基亞會以技術為導向，還是設計優先呢？聽到這個問題時，瓦勒基停了一下，最後卻答非所問，毫不猶疑地說：「以人為優先考量。」
「技術？還是設計？都不是。我們絕對以人為本，諾基亞是第一個在手機上有控制鍵（control key）的廠商，控制鍵根本不是為了技術或設計，而是為了人的使用習慣，為了省使用者的電話費，而有一個掛掉的按鍵。」瓦勒基說。
未來諾基亞的設計會考量更多，為了地球著想，如何使用更少的、更無毒性的材質來製造行動裝置，如何能開發更節能的手機，或是更容易回收和再利用的手機，都是諾基亞設計中心更在意的。
對諾基亞來說，好的手機設計不是只有風格或品味。在優美中，還要讓人們愛用、想用、能用。精良的設計和美好的使用經驗，永遠是諾基亞設計和品牌的核心價值。
星期三, 11月 22, 2006
星期一, 11月 20, 2006
讓商品在顧客的潛意識裡上架
讓商品在顧客的潛意識裡上架
文／張漢宜
貨架上琳琅滿目的各種品牌，有些產品就是能讓顧客在○．○一秒之內毫不遲疑地放進購物籃裡。如何讓品牌成為「深植人心的品牌」？你可以思考三個原則……。
為了追逐流行時尚，人們會去購買當季的最新名牌時裝、聆聽排行榜上最受歡迎的歌曲、到超人氣的餐廳訂位用餐、閱讀目前話題正熱的書籍。從這些追逐流行的消費行為中，人們得到滿足，以及一種「跟得上時代潮流」的心情，讓自己感覺不孤獨、不自外於這個社會。
雖說購買行為可分為「衝動型」與「理智型」，但那只是根據消費過程中的思考模式來分類；真正的消費行為，是源自於「感情」，一種你可以從付費獲得的商品上得到的心理反應。這，就是明治大學教授友野典勇今年五月在日本出版的新書《行動經濟學》所談的主軸──經濟，是由人的「感情」所推動運轉的。
經濟學與心理學是一體的
友野典勇在書中表示，更精確一點來說，經濟是由「心」所推動的。所謂的「心」，包括知覺、認知、判斷、決定、感情、意志、動機等。心，決定了人類的行動，而人類的行動，則推動著經濟活動的運作，因而發展出「行動經濟學」。經濟活動背後蘊含心理的、社會的、生物的基本要素，正是行動經濟學研究的主要方向。
行動經濟學的範疇相當廣泛，包括認知心理學、社會心理學、進化心理學、社會學、倫理學、哲學，甚至牽涉到人類學、進化生物學、行動生態學、腦神經科學等不同領域的科學。
行動經濟學與心理學的關係尤其密切。事實上，在十八世紀時，經濟學已是確立的學科，而心理學尚未形成獨立科學，因此，當時的經濟學者往往兼任心理學者的角色。後來，認知心理學受到進化論的影響，衍生出進化心理學，並與腦神經科學匯流，產生認知神經心理學──這些都對行動經濟學產生重大影響。
人們對資訊的處理方式可分為兩種，一個是「直覺」，另一個是「分析」。長久以來，學者認為人們會以「直覺」或「分析」這兩種方式的其中一種，來處理當下所接收到的資訊。
然而，最近心理學界更提出一種新的觀點──「雙重流程理論」。所謂的「雙重流程理論」，是指人們對於處理資訊的方式，其實並不是那麼涇渭分明地分成「直覺」與「分析」兩部份，而是分成兩個層次來處理同一資訊。
「雙重流程理論」包含兩大系統。第一系統的特徵是：直覺的、聯想的、迅速的、自動的、感情的、橫向並列處理的、無須費力處理的。第二系統的特徵則是：分析的、統制的、縱向直列處理的、規則支配的、須費力處理的。無論人類或動物，都擁有第一系統的資訊處理能力；但第二系統的能力，卻只有在生物界已進化的人類才擁有。
以開車為例，剛學開車的人，是以第二系統來處理資訊。因此，他會牢記每一個動作（例如：轉彎時方向盤該打幾圈、油門該踩多少、路邊停車時的角度），以「分析」的方式來開車。然而，慢慢熟練之後，開車的方式會從「分析」變成「直覺」，處理資訊從第二系統轉為第一系統。
就像開車一樣，人類許多透過學習而來的行為，一開始是透過第二系統，但後來都會慢慢轉變為第一系統。因此，第一系統在人們做判斷與決定時所擔任的角色，愈來愈為心理學者與認知科學的學者所重視。
打品牌，先抓住顧客「直覺」
這正是企業應該注意的重點：讓自己的品牌，從顧客腦中的第二系統進入第一系統。
市面上充斥著五花八門的產品與品牌，企業透過廣告與行銷，釋放大量相關訊息。消費者一開始，是以腦中的第二系統，來接收並學習這些資訊。
然而，如果你的產品或品牌訊息，能從消費者腦中的第二系統進入第一系統，將會發生令企業欣喜的情況。那就是，顧客要購買某一類產品時，當他走進賣場，面對貨架上琳琅滿目的各種品牌，但他看到你的品牌時，腦中會在○．○一秒之內辨識並直覺地判斷「我就是要買這個」，然後毫不遲疑地直接拿起你的產品，放進購物籃裡。因為，對於你的品牌訊息，消費者已從先前透過學習、分析的第二系統，到後來進入憑直覺判斷的第一系統。
這，就是所謂「深植人心的品牌」在消費者腦中形成的過程。企業若希望自己的品牌能達到這樣的程度，就必須抓住顧客的「直覺」。
那麼，該如何讓品牌從消費者腦中的第二系統進入第一系統？要考量哪些原則？
思考１：「感覺」左右著顧客的抉擇
同樣是法國料理，在台灣的高級法國餐廳吃，即使廚師是特別從法國禮聘而來的，也總會覺得少了點什麼。但若在巴黎的餐廳用餐，就覺得夠道地。
同樣是美國籍、具資格的英文老師，但亞洲家長就是喜歡金髮碧眼的白種人，而不要東方臉孔的亞裔老師，即使這位東方臉孔的老師是在美國出生長大、教學經驗與師資程度均優。
品質、功能、價格都差不多的商品，為何會給顧客不同的感受？其中關鍵，在於各種細微的「變化的感覺」。包括店面的溫度、光線、氣味，商品的觸覺、視覺、味覺，其中任何一個細節，都會影響到消費者的心裡感受，進而影響其購物抉擇。
此外，甚至當天的天氣、當天的熱門新聞，都會牽動人們的心情，進而間接地影響消費的選擇。例如，倒扁紅衫軍新聞正熱時，同樣屬於較低調、不參加遊行的大部份群眾，到服飾店消費時，有的會特別選購紅色衣服，以「無言地表示」自己對時政的不滿；有的則刻意不買紅色衣服，以避免被人貼上政治標籤，即使自己本來就很喜歡紅色。
感覺的變化，不是來自「單一的絕對值」，而是取決於「相對的比較值」。例如，一個年薪一百萬的人加薪變成年薪三百萬，除了心情上欣喜若狂之外，原本的消費習慣也會開始「升級」；年薪五百萬的人被減薪為三百萬，則會覺得人生變黑白，開始思考如何節約度日，少買一些名牌。二者同樣是年薪三百萬，同樣是社會上較高收入的階層，但由於感覺的變化，也影響到他們消費的態度。
當你的品牌還停留在顧客腦中的第二系統時，顧客每一次接收到你的訊息（包括廣告、行銷、店面、商品、設計等），都在跟你前一次的訊息、以及你的競爭對手所釋放的訊息做比較。每一個訊息的每一個細節，都馬虎不得，因為，它們都決定著你的品牌日後能否贏過競爭對手、搶先進入顧客腦中的第一系統，讓顧客在賣場面對眾多品牌爭妍鬥豔時，能夠不假思索地拿起你的產品去結帳；或是在逛街時，看到眼前同時出現好幾家相同性質的專賣店，而他就是會走進你的店裡去。
例如在歐洲，同一條街上出現西班牙的Zara、瑞典的Ｈ＆Ｍ等服飾品牌專門店，二者同樣是走平價路線。其中，Zara憑著「快速時尚」策略，讓顧客每個月上門都能看到新上架、新設計的服裝款式。久而久之，消費者心中「每次到Zara都有新貨色」的印象進入腦中的第一系統，那麼，當他同時看到好幾個同等級品牌的服飾店橫陳在眼前時，他自然而然就會走進Zara的店裡。
思考２：滿足顧客的「公平感」
消費者在選購商品時，除了品牌印象之外，另一個重要的考量因素是：公平感。
所謂「公平感」，是指顧客認為自己付出的代價，跟商品所能提供的滿足是平等的。能「物超所值」當然更好。
到百貨公司刷卡血拚名牌，跟在路邊攤買一件便宜卻好看的衣服，顧客心裡的期待是不同的。若能「把地攤貨穿出名牌的質感」，顧客會更樂，因為商品帶給來的滿足，超越所付出的價格。
「公平感」不只發生在價格，許多你意想不到的地方，也會讓顧客拿起心中的那把尺來丈量。例如，某一家賣甜甜圈的店，門口大排長龍，顧客因好奇想知道是否這家特別好吃，而去排隊購買。若是排了許久的隊才終於買到，吃起來卻覺得沒什麼特別，那麼，即使甜甜圈的定價與口味都能接受，顧客也不會再上門，因為他覺得自己排隊所付出時間，與對甜甜圈的期待「不公平」。
企業要特別注意的是，可千萬別讓顧客覺得你的產品「辜負」了他所付出的價錢。否則，只要發生過一次，你的品牌不僅在顧客心中永遠淘汰，顧客還會到處宣傳訴苦，徹底發揮負面的「病毒式行銷」威力，你的產品將陷入萬劫不復的境地。
因此，企業在打造商品時，從設計、功能、價格到品牌形象，都必須考慮顧客花錢購買之後使用的感受，而不是靠廣告與行銷手法賣出去就好。
思考３：「滿足化」vs.「最大化」
桌上有個杯子，裡面裝了半杯水，你會覺得「杯子裡只有半杯水」，或是「杯子裡還有半杯水」？這跟你只想喝兩口解渴、還是暢快地一飲而盡是否有關？
皮夾裡有一百元，你會覺得「我只有一百元」，或是「我還有一百元」？這跟你待會兒想買的東西價格是否相關？
對於同樣的事物、同樣的狀態，不同個性的人往往有不同的解讀。
類似的情形，也反映在消費行為上。價格與品質，是消費者抉擇時的拔河戰。顧客購物時，有兩種不同的考量：一個是「只要便宜好用就好」，一個是「要買就買最好的」。前者是「滿足化」即可的消費心態，後者則是追求「最大化」。
例如，去店裡買零食的時候，架上的Ａ產品定價兩百五十元、Ｂ是兩百元、Ｃ是一百五十元。從Ａ與Ｂ兩者做考量時，人們通常會選擇Ａ（只差五十元，乾脆買好一點的）；從Ｂ與Ｃ考量時，會選擇Ｂ（理由同上）；但從Ａ與Ｃ考量時，你會選擇哪一個？
同樣地，當你跟朋友或同事去吃飯，菜單裡有兩百五十元的牛肉套餐、兩百元的魚排套餐、一百五十元的排骨套餐、一百元的滷肉飯套餐，你點餐時會考量哪一點：皮夾還剩多少錢？這個月已花了多少？在座的同事有誰？同事點了什麼？當時是否很餓？真正想吃哪一種餐？
你的品牌形象與定價，跟其他競爭者相比時，顧客也會依「滿足化」或「最大化」的需求來做抉擇。因此，你的品牌定位必須清楚，在市場上有一個明確的位置，那麼，顧客在考量時（無論他是以「滿足化」或「最大化」做為思考基準），才會把你的產品列入選項。
手機市場，是觀察顧客「滿足化」或「最大化」消費心態的最佳例子之一。
市面上充斥著各種價位與功能的手機款式，令人眼花撩亂。但其中，其實可以分成幾大類：昂貴的多功能手機、平價的多功能手機、便宜的陽春手機。不同的消費者，對手機有不同的期待，因此，廠商的產品也有不同的定位，以滿足不同的消費階層。
有人把手機當成身分與時尚的表徵，不只功能必須齊全，還講究設計與質感──這就是追求「最大化」消費型的顧客。所以，摩托羅拉推出鑲鑽手機V70，Vertu更推出可根據客戶喜好量身打造的全球最昂貴手機，材質包括白金、黃金、不鏽鋼，價格從二十萬到七十萬台幣不等。
有人只要手機可以打電話就好，其他複雜的功能全部不要──這是屬於「滿足化」消費型的顧客。因此，日本Tu-Ka推出超陽春的老人手機，功能只有接電話、打電話，並將螢幕與數字鍵加大，沒想到除了銀髮族之外，也大受年輕人歡迎；原來，並不是每個人都希望用手機寫email、聽音樂、傳圖檔、玩遊戲、看影音……那麼複雜，他們希望手機就是手機，可以隨時方便打電話就好。
也有人想要多功能手機，但又不希望價格太昂貴。因此，全球手機業龍頭諾基亞同時拓展高、低階的手機產品，以滿足兩種不同消費者的需求。
催眠你的顧客
正如前面所述，經濟活動是由人們的感情所推動。當人們的感情被挑動，繼而產生消費行為，這就是經濟的原動力。無論是打造品牌或行銷產品，說穿了，其實都是一種「催眠」，目的就在於讓消費者對品牌與商品產生感覺、甚至感動，進而願意付費購買，從中獲得滿足。
因此，企業在打造品牌或推出新產品時，不妨從上述的三大思考方向，從消費心理學著手，直接進攻顧客的心。當你的品牌與產品，從顧客腦中理性的第二系統進入到感性的第一系統時，那麼，你的商品等於直接在消費者的潛意識「上架」，因為，顧客已經認同了你的品牌。
文／張漢宜
貨架上琳琅滿目的各種品牌，有些產品就是能讓顧客在○．○一秒之內毫不遲疑地放進購物籃裡。如何讓品牌成為「深植人心的品牌」？你可以思考三個原則……。
為了追逐流行時尚，人們會去購買當季的最新名牌時裝、聆聽排行榜上最受歡迎的歌曲、到超人氣的餐廳訂位用餐、閱讀目前話題正熱的書籍。從這些追逐流行的消費行為中，人們得到滿足，以及一種「跟得上時代潮流」的心情，讓自己感覺不孤獨、不自外於這個社會。
雖說購買行為可分為「衝動型」與「理智型」，但那只是根據消費過程中的思考模式來分類；真正的消費行為，是源自於「感情」，一種你可以從付費獲得的商品上得到的心理反應。這，就是明治大學教授友野典勇今年五月在日本出版的新書《行動經濟學》所談的主軸──經濟，是由人的「感情」所推動運轉的。
經濟學與心理學是一體的
友野典勇在書中表示，更精確一點來說，經濟是由「心」所推動的。所謂的「心」，包括知覺、認知、判斷、決定、感情、意志、動機等。心，決定了人類的行動，而人類的行動，則推動著經濟活動的運作，因而發展出「行動經濟學」。經濟活動背後蘊含心理的、社會的、生物的基本要素，正是行動經濟學研究的主要方向。
行動經濟學的範疇相當廣泛，包括認知心理學、社會心理學、進化心理學、社會學、倫理學、哲學，甚至牽涉到人類學、進化生物學、行動生態學、腦神經科學等不同領域的科學。
行動經濟學與心理學的關係尤其密切。事實上，在十八世紀時，經濟學已是確立的學科，而心理學尚未形成獨立科學，因此，當時的經濟學者往往兼任心理學者的角色。後來，認知心理學受到進化論的影響，衍生出進化心理學，並與腦神經科學匯流，產生認知神經心理學──這些都對行動經濟學產生重大影響。
人們對資訊的處理方式可分為兩種，一個是「直覺」，另一個是「分析」。長久以來，學者認為人們會以「直覺」或「分析」這兩種方式的其中一種，來處理當下所接收到的資訊。
然而，最近心理學界更提出一種新的觀點──「雙重流程理論」。所謂的「雙重流程理論」，是指人們對於處理資訊的方式，其實並不是那麼涇渭分明地分成「直覺」與「分析」兩部份，而是分成兩個層次來處理同一資訊。
「雙重流程理論」包含兩大系統。第一系統的特徵是：直覺的、聯想的、迅速的、自動的、感情的、橫向並列處理的、無須費力處理的。第二系統的特徵則是：分析的、統制的、縱向直列處理的、規則支配的、須費力處理的。無論人類或動物，都擁有第一系統的資訊處理能力；但第二系統的能力，卻只有在生物界已進化的人類才擁有。
以開車為例，剛學開車的人，是以第二系統來處理資訊。因此，他會牢記每一個動作（例如：轉彎時方向盤該打幾圈、油門該踩多少、路邊停車時的角度），以「分析」的方式來開車。然而，慢慢熟練之後，開車的方式會從「分析」變成「直覺」，處理資訊從第二系統轉為第一系統。
就像開車一樣，人類許多透過學習而來的行為，一開始是透過第二系統，但後來都會慢慢轉變為第一系統。因此，第一系統在人們做判斷與決定時所擔任的角色，愈來愈為心理學者與認知科學的學者所重視。
打品牌，先抓住顧客「直覺」
這正是企業應該注意的重點：讓自己的品牌，從顧客腦中的第二系統進入第一系統。
市面上充斥著五花八門的產品與品牌，企業透過廣告與行銷，釋放大量相關訊息。消費者一開始，是以腦中的第二系統，來接收並學習這些資訊。
然而，如果你的產品或品牌訊息，能從消費者腦中的第二系統進入第一系統，將會發生令企業欣喜的情況。那就是，顧客要購買某一類產品時，當他走進賣場，面對貨架上琳琅滿目的各種品牌，但他看到你的品牌時，腦中會在○．○一秒之內辨識並直覺地判斷「我就是要買這個」，然後毫不遲疑地直接拿起你的產品，放進購物籃裡。因為，對於你的品牌訊息，消費者已從先前透過學習、分析的第二系統，到後來進入憑直覺判斷的第一系統。
這，就是所謂「深植人心的品牌」在消費者腦中形成的過程。企業若希望自己的品牌能達到這樣的程度，就必須抓住顧客的「直覺」。
那麼，該如何讓品牌從消費者腦中的第二系統進入第一系統？要考量哪些原則？
思考１：「感覺」左右著顧客的抉擇
同樣是法國料理，在台灣的高級法國餐廳吃，即使廚師是特別從法國禮聘而來的，也總會覺得少了點什麼。但若在巴黎的餐廳用餐，就覺得夠道地。
同樣是美國籍、具資格的英文老師，但亞洲家長就是喜歡金髮碧眼的白種人，而不要東方臉孔的亞裔老師，即使這位東方臉孔的老師是在美國出生長大、教學經驗與師資程度均優。
品質、功能、價格都差不多的商品，為何會給顧客不同的感受？其中關鍵，在於各種細微的「變化的感覺」。包括店面的溫度、光線、氣味，商品的觸覺、視覺、味覺，其中任何一個細節，都會影響到消費者的心裡感受，進而影響其購物抉擇。
此外，甚至當天的天氣、當天的熱門新聞，都會牽動人們的心情，進而間接地影響消費的選擇。例如，倒扁紅衫軍新聞正熱時，同樣屬於較低調、不參加遊行的大部份群眾，到服飾店消費時，有的會特別選購紅色衣服，以「無言地表示」自己對時政的不滿；有的則刻意不買紅色衣服，以避免被人貼上政治標籤，即使自己本來就很喜歡紅色。
感覺的變化，不是來自「單一的絕對值」，而是取決於「相對的比較值」。例如，一個年薪一百萬的人加薪變成年薪三百萬，除了心情上欣喜若狂之外，原本的消費習慣也會開始「升級」；年薪五百萬的人被減薪為三百萬，則會覺得人生變黑白，開始思考如何節約度日，少買一些名牌。二者同樣是年薪三百萬，同樣是社會上較高收入的階層，但由於感覺的變化，也影響到他們消費的態度。
當你的品牌還停留在顧客腦中的第二系統時，顧客每一次接收到你的訊息（包括廣告、行銷、店面、商品、設計等），都在跟你前一次的訊息、以及你的競爭對手所釋放的訊息做比較。每一個訊息的每一個細節，都馬虎不得，因為，它們都決定著你的品牌日後能否贏過競爭對手、搶先進入顧客腦中的第一系統，讓顧客在賣場面對眾多品牌爭妍鬥豔時，能夠不假思索地拿起你的產品去結帳；或是在逛街時，看到眼前同時出現好幾家相同性質的專賣店，而他就是會走進你的店裡去。
例如在歐洲，同一條街上出現西班牙的Zara、瑞典的Ｈ＆Ｍ等服飾品牌專門店，二者同樣是走平價路線。其中，Zara憑著「快速時尚」策略，讓顧客每個月上門都能看到新上架、新設計的服裝款式。久而久之，消費者心中「每次到Zara都有新貨色」的印象進入腦中的第一系統，那麼，當他同時看到好幾個同等級品牌的服飾店橫陳在眼前時，他自然而然就會走進Zara的店裡。
思考２：滿足顧客的「公平感」
消費者在選購商品時，除了品牌印象之外，另一個重要的考量因素是：公平感。
所謂「公平感」，是指顧客認為自己付出的代價，跟商品所能提供的滿足是平等的。能「物超所值」當然更好。
到百貨公司刷卡血拚名牌，跟在路邊攤買一件便宜卻好看的衣服，顧客心裡的期待是不同的。若能「把地攤貨穿出名牌的質感」，顧客會更樂，因為商品帶給來的滿足，超越所付出的價格。
「公平感」不只發生在價格，許多你意想不到的地方，也會讓顧客拿起心中的那把尺來丈量。例如，某一家賣甜甜圈的店，門口大排長龍，顧客因好奇想知道是否這家特別好吃，而去排隊購買。若是排了許久的隊才終於買到，吃起來卻覺得沒什麼特別，那麼，即使甜甜圈的定價與口味都能接受，顧客也不會再上門，因為他覺得自己排隊所付出時間，與對甜甜圈的期待「不公平」。
企業要特別注意的是，可千萬別讓顧客覺得你的產品「辜負」了他所付出的價錢。否則，只要發生過一次，你的品牌不僅在顧客心中永遠淘汰，顧客還會到處宣傳訴苦，徹底發揮負面的「病毒式行銷」威力，你的產品將陷入萬劫不復的境地。
因此，企業在打造商品時，從設計、功能、價格到品牌形象，都必須考慮顧客花錢購買之後使用的感受，而不是靠廣告與行銷手法賣出去就好。
思考３：「滿足化」vs.「最大化」
桌上有個杯子，裡面裝了半杯水，你會覺得「杯子裡只有半杯水」，或是「杯子裡還有半杯水」？這跟你只想喝兩口解渴、還是暢快地一飲而盡是否有關？
皮夾裡有一百元，你會覺得「我只有一百元」，或是「我還有一百元」？這跟你待會兒想買的東西價格是否相關？
對於同樣的事物、同樣的狀態，不同個性的人往往有不同的解讀。
類似的情形，也反映在消費行為上。價格與品質，是消費者抉擇時的拔河戰。顧客購物時，有兩種不同的考量：一個是「只要便宜好用就好」，一個是「要買就買最好的」。前者是「滿足化」即可的消費心態，後者則是追求「最大化」。
例如，去店裡買零食的時候，架上的Ａ產品定價兩百五十元、Ｂ是兩百元、Ｃ是一百五十元。從Ａ與Ｂ兩者做考量時，人們通常會選擇Ａ（只差五十元，乾脆買好一點的）；從Ｂ與Ｃ考量時，會選擇Ｂ（理由同上）；但從Ａ與Ｃ考量時，你會選擇哪一個？
同樣地，當你跟朋友或同事去吃飯，菜單裡有兩百五十元的牛肉套餐、兩百元的魚排套餐、一百五十元的排骨套餐、一百元的滷肉飯套餐，你點餐時會考量哪一點：皮夾還剩多少錢？這個月已花了多少？在座的同事有誰？同事點了什麼？當時是否很餓？真正想吃哪一種餐？
你的品牌形象與定價，跟其他競爭者相比時，顧客也會依「滿足化」或「最大化」的需求來做抉擇。因此，你的品牌定位必須清楚，在市場上有一個明確的位置，那麼，顧客在考量時（無論他是以「滿足化」或「最大化」做為思考基準），才會把你的產品列入選項。
手機市場，是觀察顧客「滿足化」或「最大化」消費心態的最佳例子之一。
市面上充斥著各種價位與功能的手機款式，令人眼花撩亂。但其中，其實可以分成幾大類：昂貴的多功能手機、平價的多功能手機、便宜的陽春手機。不同的消費者，對手機有不同的期待，因此，廠商的產品也有不同的定位，以滿足不同的消費階層。
有人把手機當成身分與時尚的表徵，不只功能必須齊全，還講究設計與質感──這就是追求「最大化」消費型的顧客。所以，摩托羅拉推出鑲鑽手機V70，Vertu更推出可根據客戶喜好量身打造的全球最昂貴手機，材質包括白金、黃金、不鏽鋼，價格從二十萬到七十萬台幣不等。
有人只要手機可以打電話就好，其他複雜的功能全部不要──這是屬於「滿足化」消費型的顧客。因此，日本Tu-Ka推出超陽春的老人手機，功能只有接電話、打電話，並將螢幕與數字鍵加大，沒想到除了銀髮族之外，也大受年輕人歡迎；原來，並不是每個人都希望用手機寫email、聽音樂、傳圖檔、玩遊戲、看影音……那麼複雜，他們希望手機就是手機，可以隨時方便打電話就好。
也有人想要多功能手機，但又不希望價格太昂貴。因此，全球手機業龍頭諾基亞同時拓展高、低階的手機產品，以滿足兩種不同消費者的需求。
催眠你的顧客
正如前面所述，經濟活動是由人們的感情所推動。當人們的感情被挑動，繼而產生消費行為，這就是經濟的原動力。無論是打造品牌或行銷產品，說穿了，其實都是一種「催眠」，目的就在於讓消費者對品牌與商品產生感覺、甚至感動，進而願意付費購買，從中獲得滿足。
因此，企業在打造品牌或推出新產品時，不妨從上述的三大思考方向，從消費心理學著手，直接進攻顧客的心。當你的品牌與產品，從顧客腦中理性的第二系統進入到感性的第一系統時，那麼，你的商品等於直接在消費者的潛意識「上架」，因為，顧客已經認同了你的品牌。
不談使命感 只要贏！
不談使命感 只要贏！
王振堂掌權五年，逆轉宏碁二十五年文化
他不談空泛願景，敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除，有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意，因為全球化企業面對的，是「奧運級的戰爭」，先求生，才能談未來。
文●曠文琪
一名國際級企業主，當被問到對企業未來的任務，通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」；然而，宏董事長王振堂的答案卻跟許多ＣＥＯ、管理大師不一樣，他說：「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法）。」
這個答案，來自於王振堂接掌宏碁五年多，深刻的體會。
十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集，這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭，他說：「我很高興，JT（王振堂）能邀請我，還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心，今天是他第一次以主人身分，主持宏碁的生日。
跟王振堂同一桌的，有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等，這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑，那裡，英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人，已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力，而能讓這些人同時齊聚一堂的，只有宏碁。
除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史，剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天；第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元，比第二季成長三成，估計全年EPS（每股稅後盈餘）將創下二○○○年後新高，宏碁仍是全球成長最快的品牌。
外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等，預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元，對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。
接棒快六年，王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天，同是宏碁出身的明基董事長李焜耀，則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元，外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論，以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。
逆轉：有容乃大已成過去 把人利用到極致，守住二％淨利率
太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想，明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率，沒有長期投資這種事」的王振堂，反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱，但王振堂則是靠背棄這風格，走向了一切以績效為導向的制度，才得以讓宏碁存活。
現在的宏碁，人跟著制度走，五年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
有些老宏碁人扼腕過去文化不再，擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器，看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評？當天下午，在台北一○一大樓的第九十四樓，王振堂接受了《商業周刊》專訪，給了我們答案。
「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法），要知道，我們存在的，是一個真實世界。」王振堂說。
「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年，宏碁經歷非常風光的一年，打敗惠普，橫掃歐洲市場，然後把成功模式複製到美國與中國，企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時，王振堂曾意氣風發的說過：「我們的頭腦都一樣聰明，對手的策略，只要認真想，都可以拆解。」
沒人料到，惠普新任執行長賀德（Mark Hurd）上任後，卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤，「是我們太輕敵」，王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德，第一次交手，賀德整合各國資源，以全球部署完整的戰略，夾殺宏碁，讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果，宏碁獲利與出貨表現大降，股價從今年初八十五元的高峰，到八月時折損一半。
這一役，對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭，宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁，王振堂凝望遠處的基隆河，沉默了許久，然後說：「我們必須做對很多事，才能活，不能分神。」
從今年開始，王振堂把制度修得更嚴謹，經理人提出市場計畫，除了如何攻，還有當敵人反擊時的策略，所有的企畫都要由數字說話，「讓績效drive（驅動）一切」。為了留住頂級好手，宏碁實行全球職位評等計畫，把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的職等，然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍，「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式，那不是真正的公平。」根據這套制度規畫，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，並且把薪水拉高，「等於把八○％的資源（薪酬），放在二○％上面。」
心法：做所有事情贏就好 障礙通通殲滅，靠專業力才能存活
「我從不跟他們（員工）談這些（使命感）。」王振堂說，「總要先賺錢，才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在，王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評，他冷冷的說，「我沒時間管別人。」「我做所有事情，只有一個原則，贏就好。」「所有擋住這個的（目標），就要殲滅。」
王振堂一腳跨入國際殿堂，另一隻腳，卻不想依循其他大廠的價值觀。
「惠普有HP Way（編註：惠普風範，以追求正直、創新與團隊合作為主）又怎樣，現在還不是被迫變了？」「你有看到，世界上哪個頂尖企業，靠使命感可以存活的嗎？他們靠的，還是專業力。」
大家都認同，企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信，「企業除了賺錢外，總要有願景。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也主張，企業要有願景與文化，才能讓平凡的員工，能為了心靈上的目標，做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇，把一○○％的心思拿來賺錢。
記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念？他笑著說：「去問他們，他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）。
也有宏碁過去的高階員工認為，目前宏碁的組織氣氛，已很難培養出當年如施崇棠（現為華碩董事長）、李焜耀等將才，因為在宏，一切以數字說話，很難有包容犯錯的空間，恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通，但在未來需要更大想像力的數位家庭時代，或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢？
或許，PC戰場嚴苛的環境，逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做；先求生再談未來的手段，讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮，宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為，起碼宏碁做出了明白的抉擇。
蘭奇說，PC產業瞬息萬變，整個團隊都需要聚焦才能活，「我們總是在決定，什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時，赫然發現當年全球前十大PC品牌，只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年，以康柏（Compaq）帶頭的前五大品牌寶座，今日也完全易主，王振堂的謹慎其來有自。
貫徹：營運數字就是一切 強化執行力，建立可長可久的供應鏈
王振堂做出抉擇，就義無反顧。他大筆一揮，把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化，一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行，股東會上，就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場，小股東則聽得霧煞煞，有人覺得太「超過」了，王振堂卻不在乎。
王振堂形容自己在宏碁歷史的定位：「建立一個可長可久的供應鏈（編註：直接經銷）制度，然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖，只想做好專業經理人，營運數字就是他的一切。
「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路，」「站在宏碁股東的角度，我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。
長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說：「制度大家都能抄，但宏碁更強在執行。」
練好執行力的基本功，在PC產業進入成熟期時成為顯學，因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊（IDC）統計剛出爐，賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座，IDC剖析，惠普沒有特別的策略，只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力，吃下戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩住腳步。
決絕：切斷後路重生 務實是門好生意，也是種文化與形象
面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時，不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同，王振堂的回答是：「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意，未來仍然適用。」
王振堂邊與記者暢談，邊沿著大樓緩緩前行，他第一次登上一○一大樓，站在這麼高的位置。五年前，宏碁的二十五歲生日，沒有任何慶祝活動，那時宏碁品牌剛被獨立出來，前途茫然，他選擇割斷與過去宏碁的脈絡，以讓團隊明白沒有後路。這五年，他看的風景已大不同，宏碁也成功重生，但他決絕於過去，決絕於不做夢的態度，卻更堅定。
王振堂走回原點時，熙攘的慶祝人潮剛剛散去，只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除，站在「Continue breaking the barriers.」的口號前，我們問，他想要打破最大的障礙是什麼？「是人心（People mind）。」——讓客戶認同宏碁，讓員工體認到唯務實能存活的道理，或許這也是剛跳越掙扎，在實際與理想路口做出選擇的王振堂，最有感而發的回答。
王振堂掌權五年，逆轉宏碁二十五年文化
他不談空泛願景，敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除，有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意，因為全球化企業面對的，是「奧運級的戰爭」，先求生，才能談未來。
文●曠文琪
一名國際級企業主，當被問到對企業未來的任務，通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」；然而，宏董事長王振堂的答案卻跟許多ＣＥＯ、管理大師不一樣，他說：「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法）。」
這個答案，來自於王振堂接掌宏碁五年多，深刻的體會。
十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集，這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭，他說：「我很高興，JT（王振堂）能邀請我，還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心，今天是他第一次以主人身分，主持宏碁的生日。
跟王振堂同一桌的，有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等，這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑，那裡，英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人，已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力，而能讓這些人同時齊聚一堂的，只有宏碁。
除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史，剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天；第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元，比第二季成長三成，估計全年EPS（每股稅後盈餘）將創下二○○○年後新高，宏碁仍是全球成長最快的品牌。
外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等，預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元，對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。
接棒快六年，王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天，同是宏碁出身的明基董事長李焜耀，則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元，外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論，以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。
逆轉：有容乃大已成過去 把人利用到極致，守住二％淨利率
太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想，明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率，沒有長期投資這種事」的王振堂，反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱，但王振堂則是靠背棄這風格，走向了一切以績效為導向的制度，才得以讓宏碁存活。
現在的宏碁，人跟著制度走，五年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
有些老宏碁人扼腕過去文化不再，擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器，看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評？當天下午，在台北一○一大樓的第九十四樓，王振堂接受了《商業周刊》專訪，給了我們答案。
「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法），要知道，我們存在的，是一個真實世界。」王振堂說。
「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年，宏碁經歷非常風光的一年，打敗惠普，橫掃歐洲市場，然後把成功模式複製到美國與中國，企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時，王振堂曾意氣風發的說過：「我們的頭腦都一樣聰明，對手的策略，只要認真想，都可以拆解。」
沒人料到，惠普新任執行長賀德（Mark Hurd）上任後，卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤，「是我們太輕敵」，王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德，第一次交手，賀德整合各國資源，以全球部署完整的戰略，夾殺宏碁，讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果，宏碁獲利與出貨表現大降，股價從今年初八十五元的高峰，到八月時折損一半。
這一役，對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭，宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁，王振堂凝望遠處的基隆河，沉默了許久，然後說：「我們必須做對很多事，才能活，不能分神。」
從今年開始，王振堂把制度修得更嚴謹，經理人提出市場計畫，除了如何攻，還有當敵人反擊時的策略，所有的企畫都要由數字說話，「讓績效drive（驅動）一切」。為了留住頂級好手，宏碁實行全球職位評等計畫，把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的職等，然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍，「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式，那不是真正的公平。」根據這套制度規畫，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，並且把薪水拉高，「等於把八○％的資源（薪酬），放在二○％上面。」
心法：做所有事情贏就好 障礙通通殲滅，靠專業力才能存活
「我從不跟他們（員工）談這些（使命感）。」王振堂說，「總要先賺錢，才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在，王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評，他冷冷的說，「我沒時間管別人。」「我做所有事情，只有一個原則，贏就好。」「所有擋住這個的（目標），就要殲滅。」
王振堂一腳跨入國際殿堂，另一隻腳，卻不想依循其他大廠的價值觀。
「惠普有HP Way（編註：惠普風範，以追求正直、創新與團隊合作為主）又怎樣，現在還不是被迫變了？」「你有看到，世界上哪個頂尖企業，靠使命感可以存活的嗎？他們靠的，還是專業力。」
大家都認同，企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信，「企業除了賺錢外，總要有願景。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也主張，企業要有願景與文化，才能讓平凡的員工，能為了心靈上的目標，做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇，把一○○％的心思拿來賺錢。
記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念？他笑著說：「去問他們，他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）。
也有宏碁過去的高階員工認為，目前宏碁的組織氣氛，已很難培養出當年如施崇棠（現為華碩董事長）、李焜耀等將才，因為在宏，一切以數字說話，很難有包容犯錯的空間，恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通，但在未來需要更大想像力的數位家庭時代，或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢？
或許，PC戰場嚴苛的環境，逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做；先求生再談未來的手段，讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮，宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為，起碼宏碁做出了明白的抉擇。
蘭奇說，PC產業瞬息萬變，整個團隊都需要聚焦才能活，「我們總是在決定，什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時，赫然發現當年全球前十大PC品牌，只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年，以康柏（Compaq）帶頭的前五大品牌寶座，今日也完全易主，王振堂的謹慎其來有自。
貫徹：營運數字就是一切 強化執行力，建立可長可久的供應鏈
王振堂做出抉擇，就義無反顧。他大筆一揮，把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化，一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行，股東會上，就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場，小股東則聽得霧煞煞，有人覺得太「超過」了，王振堂卻不在乎。
王振堂形容自己在宏碁歷史的定位：「建立一個可長可久的供應鏈（編註：直接經銷）制度，然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖，只想做好專業經理人，營運數字就是他的一切。
「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路，」「站在宏碁股東的角度，我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。
長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說：「制度大家都能抄，但宏碁更強在執行。」
練好執行力的基本功，在PC產業進入成熟期時成為顯學，因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊（IDC）統計剛出爐，賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座，IDC剖析，惠普沒有特別的策略，只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力，吃下戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩住腳步。
決絕：切斷後路重生 務實是門好生意，也是種文化與形象
面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時，不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同，王振堂的回答是：「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意，未來仍然適用。」
王振堂邊與記者暢談，邊沿著大樓緩緩前行，他第一次登上一○一大樓，站在這麼高的位置。五年前，宏碁的二十五歲生日，沒有任何慶祝活動，那時宏碁品牌剛被獨立出來，前途茫然，他選擇割斷與過去宏碁的脈絡，以讓團隊明白沒有後路。這五年，他看的風景已大不同，宏碁也成功重生，但他決絕於過去，決絕於不做夢的態度，卻更堅定。
王振堂走回原點時，熙攘的慶祝人潮剛剛散去，只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除，站在「Continue breaking the barriers.」的口號前，我們問，他想要打破最大的障礙是什麼？「是人心（People mind）。」——讓客戶認同宏碁，讓員工體認到唯務實能存活的道理，或許這也是剛跳越掙扎，在實際與理想路口做出選擇的王振堂，最有感而發的回答。
一堂350億元的購併課
一堂350億元的購併課
‧管理雜誌 2006/11/20
【文／李宜萍】
這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。
明基購併西門子（Siemens）失敗，至今仍餘波盪漾，在德國及南美的十餘家子公司陸續傳出破產，短短一年之內虧損了超過新台幣350億元，明基斷尾求生，終止了這場跨國合併案，從情急之下的決策過程，可以看出董事長李焜耀萬般無奈的心境，也透露出購併過程前後，似乎高估了綜效，低估了風險。
任何購併案都必須經過三個重要過程：購併前的策略目標釐清、策略計畫，以及合併初期的執行調整階段，和後續營運整合的綜效發揮。
如今回首來看，很多人會質疑明基為何會造成虧損比預期大，且營運資金不足的狼狽下場，難道當初在財務上沒有好好算計規劃？
從策略目標釐清來檢視，明基與西門子是在雙方合意的情況下結合，明基擁有製造成本優勢，西門子具備品牌、通路優勢，雙方具備互補性，而明基的策略目標是希望能進階全球手機品牌前五名之列，大步跨進品牌前五名的門檻。初步看來，明基覺得大有可為，也樂觀其成。但進一步思考策略計畫與執行的部份，會發現潛藏著種種風險。
國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高，一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難；其二是組織文化的融合難度高，企業內部多少存在一些既定的習慣與行事風格，也可能是陋習，不是說改就能改，也不是尊重、授權就能夠解決。
高困難度的合併案也延伸出深刻的合併問題，在此從策略、執行、營運整合三個面向，找出企業可能遇到的問題癥結，並提出解決之道。
問題一：不理性看待策略目標與合併好處
解方一：掌握正確關鍵數字，不過度期待
所謂的不理性，就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」，如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等，或預估數字不正確，造成後續策略擬定、預算核定不正確。
勤業眾信執行董事謝煜中表示，較常發生經營者憑著主觀判斷來決定合併與否，缺乏詳實的關鍵數字佐證，且有著不理性的預期，或過度期待可能產生的好處。
一般將購併視為成長策略的公司，如思科（Cisco）、奇異（GE）等，都會成立購併成長部門（Business Division），他們會負責從策略、財務的角度，找出正確的關鍵數字，這些都會影響預算決策。
謝煜中建議，對沒有跨國購併經驗的公司來說，可在內部各部門培養財務、法務、研發技術、產業研究等購併人才，當需要購併時再組織起來，並結合外部經驗豐富的顧問，提供客觀的意見與建議。
主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後，評估明年的營收成長是3％，但營運成本增加30％，且向銀行籌資需付4％的利息，明顯形成嚴重虧損，此刻，主事者仍舊認為合併的好處多多，認為品牌、規模變大了，以後一定可以賺回來，但忽略多久才可以賺回來，也沒有衡量合併初期，維持穩定成長的營運資金夠不夠？當營收不如預期時，有何應變之道？
決定一項購併交易時，如果背負著錯誤的預期，那麼，終將會是一場失敗的購併案。
問題二：執行實地查核階段時無法掌握真相，造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二：設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期：一百天或六個月
所謂的「企業調查」（due diligence），是雙方在合併執行的過程中，一旦發現與預期狀況有所誤差，就要找出原因，並且可以重新談判溝通，尋求雙方都能接受的解決方案。
金愷建議，可以成立「審查委員會」，由購併雙方的主管共同參與，直到合併運作結束。目的在於查核組織流程的實際效益，或技術知識的移轉，讓雙方達成共識，並合而為一。
「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月，謝煜中建議，可以邀請專門顧問進駐，從旁提供建議與協助，以找出關鍵的落差之處。
例如明基的應收帳款周轉率（A/R Turnover），合併之初，2005年第四季為47天，2006年第一季增加為58天；存貨周轉率（Inventory Turnover）也由38天增加為58天，明顯顯示營運資金效率降低，商品銷售情況轉壞。
此刻，可以和當初預期做一比較，並且找出造成落差的原因，若無法改善，就必須考慮是否能接受虧損的結果。
假如當初明基預估虧損為200億元，但在實地查核階段，卻發現可能造成350億元的虧損，並且在當時就和西門子談判，以爭取更有利的條件或協助，或許能夠緩解後續嚴重虧損的問題。
更好的情況是，如果明基能夠在第一階段策略目標評估時，就找出可能造成鉅額虧損的風險評估，或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。
問題三：組織文化整合成效不彰，雙方各行其事
解方三：安排適當的最高管理階層，最好參考外部人員的意見
一般的跨國合併案中，組織文化融合是合併的重點工作項目之一，必須在整合前雙方先舉行定期會議，並列入實地查核的範圍，參考組織內外部不同的意見。
明基為了讓雙方快速完成合併，組織架構及管理階層採取交叉安排的方式，也就是最高主管的董事長由王文燦擔任，CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟（Clemens Joos）出任，並由台灣派駐15位主管在各個部門。
明基將尤科盟放在第一線，所做的考量，應如金愷所認為的，做決策的人必須能掌握外部產業的變化與內部產品生產週期運作，所以要將最適當、最好的人放在第一線。但顯然的，從結果來看，這個安排似乎不是很恰當。
因為除了專業上的考量外，也要考慮管理上執行的部份。有了尤科盟撐腰，當台灣主管與德國員工意見不合時，員工常常越級向尤科盟報告，長期下來，造成嚴重的溝通問題，以及成本結構改善不如預期、新產品研發進度嚴重落後等，各部門績效目標難以達成。
謝煜中也認為，購併者要了解被併組織內部人事的狀況，除了關鍵職位者的現身說法外，也可以參考離職員工的說法，通常這樣較能客觀地判斷出主管的個性與作風，也較能找出組織的問題，以避免合併後，同樣的管理問題重複發生。
許多成功的跨國購併案，在審慎地評估過後，發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題，但因其行事作風，容易產生管理上的問題，並不適合繼續擔任該職務，因此會從相同文化背景的國家中，再找更合適的人選來擔任。
‧管理雜誌 2006/11/20
【文／李宜萍】
這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。
明基購併西門子（Siemens）失敗，至今仍餘波盪漾，在德國及南美的十餘家子公司陸續傳出破產，短短一年之內虧損了超過新台幣350億元，明基斷尾求生，終止了這場跨國合併案，從情急之下的決策過程，可以看出董事長李焜耀萬般無奈的心境，也透露出購併過程前後，似乎高估了綜效，低估了風險。
任何購併案都必須經過三個重要過程：購併前的策略目標釐清、策略計畫，以及合併初期的執行調整階段，和後續營運整合的綜效發揮。
如今回首來看，很多人會質疑明基為何會造成虧損比預期大，且營運資金不足的狼狽下場，難道當初在財務上沒有好好算計規劃？
從策略目標釐清來檢視，明基與西門子是在雙方合意的情況下結合，明基擁有製造成本優勢，西門子具備品牌、通路優勢，雙方具備互補性，而明基的策略目標是希望能進階全球手機品牌前五名之列，大步跨進品牌前五名的門檻。初步看來，明基覺得大有可為，也樂觀其成。但進一步思考策略計畫與執行的部份，會發現潛藏著種種風險。
國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高，一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難；其二是組織文化的融合難度高，企業內部多少存在一些既定的習慣與行事風格，也可能是陋習，不是說改就能改，也不是尊重、授權就能夠解決。
高困難度的合併案也延伸出深刻的合併問題，在此從策略、執行、營運整合三個面向，找出企業可能遇到的問題癥結，並提出解決之道。
問題一：不理性看待策略目標與合併好處
解方一：掌握正確關鍵數字，不過度期待
所謂的不理性，就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」，如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等，或預估數字不正確，造成後續策略擬定、預算核定不正確。
勤業眾信執行董事謝煜中表示，較常發生經營者憑著主觀判斷來決定合併與否，缺乏詳實的關鍵數字佐證，且有著不理性的預期，或過度期待可能產生的好處。
一般將購併視為成長策略的公司，如思科（Cisco）、奇異（GE）等，都會成立購併成長部門（Business Division），他們會負責從策略、財務的角度，找出正確的關鍵數字，這些都會影響預算決策。
謝煜中建議，對沒有跨國購併經驗的公司來說，可在內部各部門培養財務、法務、研發技術、產業研究等購併人才，當需要購併時再組織起來，並結合外部經驗豐富的顧問，提供客觀的意見與建議。
主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後，評估明年的營收成長是3％，但營運成本增加30％，且向銀行籌資需付4％的利息，明顯形成嚴重虧損，此刻，主事者仍舊認為合併的好處多多，認為品牌、規模變大了，以後一定可以賺回來，但忽略多久才可以賺回來，也沒有衡量合併初期，維持穩定成長的營運資金夠不夠？當營收不如預期時，有何應變之道？
決定一項購併交易時，如果背負著錯誤的預期，那麼，終將會是一場失敗的購併案。
問題二：執行實地查核階段時無法掌握真相，造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二：設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期：一百天或六個月
所謂的「企業調查」（due diligence），是雙方在合併執行的過程中，一旦發現與預期狀況有所誤差，就要找出原因，並且可以重新談判溝通，尋求雙方都能接受的解決方案。
金愷建議，可以成立「審查委員會」，由購併雙方的主管共同參與，直到合併運作結束。目的在於查核組織流程的實際效益，或技術知識的移轉，讓雙方達成共識，並合而為一。
「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月，謝煜中建議，可以邀請專門顧問進駐，從旁提供建議與協助，以找出關鍵的落差之處。
例如明基的應收帳款周轉率（A/R Turnover），合併之初，2005年第四季為47天，2006年第一季增加為58天；存貨周轉率（Inventory Turnover）也由38天增加為58天，明顯顯示營運資金效率降低，商品銷售情況轉壞。
此刻，可以和當初預期做一比較，並且找出造成落差的原因，若無法改善，就必須考慮是否能接受虧損的結果。
假如當初明基預估虧損為200億元，但在實地查核階段，卻發現可能造成350億元的虧損，並且在當時就和西門子談判，以爭取更有利的條件或協助，或許能夠緩解後續嚴重虧損的問題。
更好的情況是，如果明基能夠在第一階段策略目標評估時，就找出可能造成鉅額虧損的風險評估，或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。
問題三：組織文化整合成效不彰，雙方各行其事
解方三：安排適當的最高管理階層，最好參考外部人員的意見
一般的跨國合併案中，組織文化融合是合併的重點工作項目之一，必須在整合前雙方先舉行定期會議，並列入實地查核的範圍，參考組織內外部不同的意見。
明基為了讓雙方快速完成合併，組織架構及管理階層採取交叉安排的方式，也就是最高主管的董事長由王文燦擔任，CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟（Clemens Joos）出任，並由台灣派駐15位主管在各個部門。
明基將尤科盟放在第一線，所做的考量，應如金愷所認為的，做決策的人必須能掌握外部產業的變化與內部產品生產週期運作，所以要將最適當、最好的人放在第一線。但顯然的，從結果來看，這個安排似乎不是很恰當。
因為除了專業上的考量外，也要考慮管理上執行的部份。有了尤科盟撐腰，當台灣主管與德國員工意見不合時，員工常常越級向尤科盟報告，長期下來，造成嚴重的溝通問題，以及成本結構改善不如預期、新產品研發進度嚴重落後等，各部門績效目標難以達成。
謝煜中也認為，購併者要了解被併組織內部人事的狀況，除了關鍵職位者的現身說法外，也可以參考離職員工的說法，通常這樣較能客觀地判斷出主管的個性與作風，也較能找出組織的問題，以避免合併後，同樣的管理問題重複發生。
許多成功的跨國購併案，在審慎地評估過後，發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題，但因其行事作風，容易產生管理上的問題，並不適合繼續擔任該職務，因此會從相同文化背景的國家中，再找更合適的人選來擔任。
星期四, 11月 16, 2006
揭開Nokia不玩手機 玩軟體的秘密
揭開Nokia不玩手機 玩軟體的秘密
《數位時代雙週》撰文＝龐文真 2006-11-16
《華爾街日報》以「埋葬的寶藏」（Buried Treasure）來形容在行動通訊上的多媒體應用和服務，這讓業界投資上億資金的寶藏，是否就要開挖？《數位時代雙週》將與讀者一起分享諾基亞的挖寶行動，一起揭開行動網路（mobile internet或wireless broadband）的大未來。
赫爾辛基機場不大，出海關不久就到了搭計程車的地方。排班的司機擺完行李，問了要去的地方，他眉頭輕皺：「新旅館？」點了點駕駛盤旁的七吋小螢幕，導航系統立即出現。 司機戴著藍芽耳機，當電話進來時，七吋小螢幕上的地圖馬上變成一行行的密麻文字，奇怪的字母組合，一定是芬蘭文，應該是來電人的姓名和其他相關資料。
司機手煞車附近擺了五支手行動電話，其中有三支是諾基亞（Nokia）的。在前座下方，卡有個小小盒子，上面有諾基亞的標誌。 問司機那是什麼，他點了一下螢幕，影音畫面出現，「行動電視」，他泛起微笑，然後東點西點，展示強大的連網功能。
歡迎來到諾基亞的故鄉──芬蘭，一個無線通訊暢行無阻的地方。 一個星期前才坐在電腦前，看諾基亞在紐約舉行的「創意空間」網路轉播，「整合所有功能，沒有任何犧牲（converging without compromising），」諾基亞全球多媒體電腦的執行副總裁范安席（Anssi Vanjoki）大聲疾呼：「你在個人電腦上能做的，在諾基亞的多媒體電腦上都能做到。」
洞悉市場危機 手機獲利率僅剩一○％
是的，諾基亞不再說「行動電話」（phone），諾基亞的新「多媒體電腦」（multimedia computer）要讓消費者「隨時、隨地」（anytime, anywhere）永遠連著網路（always on）。「這是一扇通往全世界的大門，」拿著新手機的范安席說。眼前的司機，正是諾基亞的標準使用者嗎？而這些使用者能帶著諾基亞登上另一次高峰嗎？
二○○五年諾基亞營收達三百四十一億歐元（約一萬四千三百億元台幣），營業利潤為四十六億歐元（約一千九百億元台幣）。根據二○○六年第三季的財報資料，諾基亞手機出貨量達八千八百五十萬支，市場占有率高達三五％，在全球約有八億使用者。
雖然穩居業界龍頭，也遙遙領先排名二、三的摩托羅拉（Motorola）和三星（Samsung），但是諾基亞卻了解自己的獲利能力正在逐年逐季滑落中。今年第三季獲利率仍有一○％左右，但是比起以往動輒三○％的獲利能力，任何人都知道，再這樣下去不是辦法。
「電訊產業會消失，以後只有一個大的網際網路，」范安席對我說。在芬蘭的第二天，諾基亞總部的「羅馬」會議室（諾基亞的會議室以各國首都為名）裡和范安席見面，才沒幾分鐘，他就「唱衰」起諾基亞的老本行。 「諾基亞是個軟體公司，是個服務公司，也是個電腦公司，」范安席繼續暢談著正在轉變中的諾基亞，他表示，明日在技術論壇上，讓人們更了解網路、軟體、Web 2.0對諾基亞的意義。
「以前諾基亞以connecting people為口號，現在開始強調有意義的資訊連結（connecting people what matters to you）；諾基亞的願景是一個人人相互連結的世界，不僅因為通話，更經由有意義的資訊連結。」二○○六年十月三日，諾基亞研究中心歡慶二十週年，技術論壇上第一位演講者是諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen），他一開場就表示，諾基亞的策略有了改變。
這有意義的資訊連結就是網際網路。先進市場的人們早已離不開網路，電子郵件、娛樂（音樂、影音）、部落格、相片……早上一起床就坐在電腦前的，一定是黏在網路上，不論是遊戲、使用者產生的內容，都得靠網路呼朋引伴。
佈局未來 網際網路將影響行動產業
二○○○年當網路泡沫時，諾基亞的股票和市值也受到牽累，面臨裁員等窘境，不景氣的狀況一直延續到○四年。靠著在中國、印度和拉丁美洲等新興市場篳路藍縷的打拚，市場占有率一度跌落三○％的諾基亞，終於才又在這兩年取回三分之一的市占率，穩穩地繼續當龍頭老大。
進入新興市場之後，諾基亞也同時發現全球二十億使用行動電話的人，有一半人口家裡沒有電視，而能以電腦接觸到網路的人就更少了，但渴望連結資訊的慾望卻人人相同。
談到諾基亞現今技術的優先順序時，諾基亞的執行副總裁暨技術長歐泰羅（Tero Ojanpera）說：「擁抱網際網路（Embracing the Internet）第一優先，」他表示網路最美好之處在於讓消費者有選擇權，「任何你在網路上能做的，現在都能在諾基亞的行動裝置上做到；有些行為很像，有些不一樣，但是卻以更好的方式呈現。」
在網路上早已習慣的行為，很自然地會發生在行動裝置上，「例如搜尋功能，誰在網路上不搜尋？但行動網路上的搜尋結果將會更優於網路上的搜尋。」歐泰羅說。
在電腦前，人人用Google搜尋所得到的結果大致相同，但在行動裝置上，因為個人化加上定位功能，「知道消費者在這個當下（context）為什麼要做這樣的搜尋、位置在何處、喜好又是什麼，行動搜尋的結果，每一個人是會不一樣的。」 如果每一支電話也有伺服器般的功能，如果全二十億人口所用的行動電話能串在一起，將有著比電視發送和網際網路更大的威力。原有的網際網路服務再加上行動電話定位功能和創新服務，行動網路（mobile internet）將更有爆發力。
「在中國和印度，行動電話通常是個人和家庭的第一支電話，由於他們不是電腦使用者，他們第一次的上網經驗就是透過行動電話。」已在中、印市場做田野調查數年的諾基亞研發中心總工程師楊杰斯（Jan Chipchase）確切指出。
啟動改革 開發軟體平台刻不容緩
就像掀開潘朵拉的盒子，諾基亞逐步掀開了中國、印度、俄羅斯和拉丁美洲的行動通訊市場，許多網路和內容服務廠商原本僅在歐美先進市場舒服區裡爭食，隨著諾基亞行動網路平台即將完成，他們如大夢初醒。
今年九月，新聞集團（News Corp.）執行長柴寧（Peter Chernin）在CTIA無線電信大展的開場演講上公開呼籲：「（昨天）我們買下知名手機網站Jamba後，希望能在行動網路上更有作為，讓我們成為你們（台下電信營運商和手機大廠）的夥伴，一起來定義行動娛樂的未來。」 柴寧在演講中使用了好幾次「從現在開始」，非常強烈地強調行動網路平台的重要。但他卻也同時指出，行動網路是相當個人化的產品。
「在洛杉磯的美國消費者和在香港的消費者，口味一定不同，」柴寧說，互動和獨特的行動內容很重要，而行動網路上的軟體格式、連結標準等，需要盡快確認下來，好讓消費者有更好的體驗。
也許柴寧看出來了，但這樣的需求，早已在諾基亞的規劃當中。 技術長歐泰羅說，諾基亞第二優先的技術就是軟體平台的持續開發和支援所有的行動軟體開發廠商。
早在規劃Ｇ和３Ｇ的標準時，諾基亞就和松下電器（Panasonic）、西門子（Siemens）、索尼愛立信（Sony Ericsson）和三星（Samsung）等手機大廠共同定出Symbian軟體平台，一九九八年共組Symbian公司。
以Symbian為平台，諾基亞開發了Series 30、Series 40、S 60、Series 80等作業系統和應用程式，授權給其他廠商使用。「新S60平台，在智慧行動裝置的市場占有率達五一％。」手機廠商三星、ＬＧ和聯想，行動營運商伏得風（Vodafone）和Orange都採用S60。 諾基亞作業系統和應用軟體在行動產業裡的支配力量，與微軟在個人電腦的位置相似：既定義技術又制訂標準。但不同於微軟，諾基亞以合作、策略聯盟、開放標準的方式進行，以一致的架構，吸引全球軟體開發廠商投入。
《數位時代雙週》撰文＝龐文真 2006-11-16
《華爾街日報》以「埋葬的寶藏」（Buried Treasure）來形容在行動通訊上的多媒體應用和服務，這讓業界投資上億資金的寶藏，是否就要開挖？《數位時代雙週》將與讀者一起分享諾基亞的挖寶行動，一起揭開行動網路（mobile internet或wireless broadband）的大未來。
赫爾辛基機場不大，出海關不久就到了搭計程車的地方。排班的司機擺完行李，問了要去的地方，他眉頭輕皺：「新旅館？」點了點駕駛盤旁的七吋小螢幕，導航系統立即出現。 司機戴著藍芽耳機，當電話進來時，七吋小螢幕上的地圖馬上變成一行行的密麻文字，奇怪的字母組合，一定是芬蘭文，應該是來電人的姓名和其他相關資料。
司機手煞車附近擺了五支手行動電話，其中有三支是諾基亞（Nokia）的。在前座下方，卡有個小小盒子，上面有諾基亞的標誌。 問司機那是什麼，他點了一下螢幕，影音畫面出現，「行動電視」，他泛起微笑，然後東點西點，展示強大的連網功能。
歡迎來到諾基亞的故鄉──芬蘭，一個無線通訊暢行無阻的地方。 一個星期前才坐在電腦前，看諾基亞在紐約舉行的「創意空間」網路轉播，「整合所有功能，沒有任何犧牲（converging without compromising），」諾基亞全球多媒體電腦的執行副總裁范安席（Anssi Vanjoki）大聲疾呼：「你在個人電腦上能做的，在諾基亞的多媒體電腦上都能做到。」
洞悉市場危機 手機獲利率僅剩一○％
是的，諾基亞不再說「行動電話」（phone），諾基亞的新「多媒體電腦」（multimedia computer）要讓消費者「隨時、隨地」（anytime, anywhere）永遠連著網路（always on）。「這是一扇通往全世界的大門，」拿著新手機的范安席說。眼前的司機，正是諾基亞的標準使用者嗎？而這些使用者能帶著諾基亞登上另一次高峰嗎？
二○○五年諾基亞營收達三百四十一億歐元（約一萬四千三百億元台幣），營業利潤為四十六億歐元（約一千九百億元台幣）。根據二○○六年第三季的財報資料，諾基亞手機出貨量達八千八百五十萬支，市場占有率高達三五％，在全球約有八億使用者。
雖然穩居業界龍頭，也遙遙領先排名二、三的摩托羅拉（Motorola）和三星（Samsung），但是諾基亞卻了解自己的獲利能力正在逐年逐季滑落中。今年第三季獲利率仍有一○％左右，但是比起以往動輒三○％的獲利能力，任何人都知道，再這樣下去不是辦法。
「電訊產業會消失，以後只有一個大的網際網路，」范安席對我說。在芬蘭的第二天，諾基亞總部的「羅馬」會議室（諾基亞的會議室以各國首都為名）裡和范安席見面，才沒幾分鐘，他就「唱衰」起諾基亞的老本行。 「諾基亞是個軟體公司，是個服務公司，也是個電腦公司，」范安席繼續暢談著正在轉變中的諾基亞，他表示，明日在技術論壇上，讓人們更了解網路、軟體、Web 2.0對諾基亞的意義。
「以前諾基亞以connecting people為口號，現在開始強調有意義的資訊連結（connecting people what matters to you）；諾基亞的願景是一個人人相互連結的世界，不僅因為通話，更經由有意義的資訊連結。」二○○六年十月三日，諾基亞研究中心歡慶二十週年，技術論壇上第一位演講者是諾基亞企業策略副總裁施亞克（Jarkko Sairanen），他一開場就表示，諾基亞的策略有了改變。
這有意義的資訊連結就是網際網路。先進市場的人們早已離不開網路，電子郵件、娛樂（音樂、影音）、部落格、相片……早上一起床就坐在電腦前的，一定是黏在網路上，不論是遊戲、使用者產生的內容，都得靠網路呼朋引伴。
佈局未來 網際網路將影響行動產業
二○○○年當網路泡沫時，諾基亞的股票和市值也受到牽累，面臨裁員等窘境，不景氣的狀況一直延續到○四年。靠著在中國、印度和拉丁美洲等新興市場篳路藍縷的打拚，市場占有率一度跌落三○％的諾基亞，終於才又在這兩年取回三分之一的市占率，穩穩地繼續當龍頭老大。
進入新興市場之後，諾基亞也同時發現全球二十億使用行動電話的人，有一半人口家裡沒有電視，而能以電腦接觸到網路的人就更少了，但渴望連結資訊的慾望卻人人相同。
談到諾基亞現今技術的優先順序時，諾基亞的執行副總裁暨技術長歐泰羅（Tero Ojanpera）說：「擁抱網際網路（Embracing the Internet）第一優先，」他表示網路最美好之處在於讓消費者有選擇權，「任何你在網路上能做的，現在都能在諾基亞的行動裝置上做到；有些行為很像，有些不一樣，但是卻以更好的方式呈現。」
在網路上早已習慣的行為，很自然地會發生在行動裝置上，「例如搜尋功能，誰在網路上不搜尋？但行動網路上的搜尋結果將會更優於網路上的搜尋。」歐泰羅說。
在電腦前，人人用Google搜尋所得到的結果大致相同，但在行動裝置上，因為個人化加上定位功能，「知道消費者在這個當下（context）為什麼要做這樣的搜尋、位置在何處、喜好又是什麼，行動搜尋的結果，每一個人是會不一樣的。」 如果每一支電話也有伺服器般的功能，如果全二十億人口所用的行動電話能串在一起，將有著比電視發送和網際網路更大的威力。原有的網際網路服務再加上行動電話定位功能和創新服務，行動網路（mobile internet）將更有爆發力。
「在中國和印度，行動電話通常是個人和家庭的第一支電話，由於他們不是電腦使用者，他們第一次的上網經驗就是透過行動電話。」已在中、印市場做田野調查數年的諾基亞研發中心總工程師楊杰斯（Jan Chipchase）確切指出。
啟動改革 開發軟體平台刻不容緩
就像掀開潘朵拉的盒子，諾基亞逐步掀開了中國、印度、俄羅斯和拉丁美洲的行動通訊市場，許多網路和內容服務廠商原本僅在歐美先進市場舒服區裡爭食，隨著諾基亞行動網路平台即將完成，他們如大夢初醒。
今年九月，新聞集團（News Corp.）執行長柴寧（Peter Chernin）在CTIA無線電信大展的開場演講上公開呼籲：「（昨天）我們買下知名手機網站Jamba後，希望能在行動網路上更有作為，讓我們成為你們（台下電信營運商和手機大廠）的夥伴，一起來定義行動娛樂的未來。」 柴寧在演講中使用了好幾次「從現在開始」，非常強烈地強調行動網路平台的重要。但他卻也同時指出，行動網路是相當個人化的產品。
「在洛杉磯的美國消費者和在香港的消費者，口味一定不同，」柴寧說，互動和獨特的行動內容很重要，而行動網路上的軟體格式、連結標準等，需要盡快確認下來，好讓消費者有更好的體驗。
也許柴寧看出來了，但這樣的需求，早已在諾基亞的規劃當中。 技術長歐泰羅說，諾基亞第二優先的技術就是軟體平台的持續開發和支援所有的行動軟體開發廠商。
早在規劃Ｇ和３Ｇ的標準時，諾基亞就和松下電器（Panasonic）、西門子（Siemens）、索尼愛立信（Sony Ericsson）和三星（Samsung）等手機大廠共同定出Symbian軟體平台，一九九八年共組Symbian公司。
以Symbian為平台，諾基亞開發了Series 30、Series 40、S 60、Series 80等作業系統和應用程式，授權給其他廠商使用。「新S60平台，在智慧行動裝置的市場占有率達五一％。」手機廠商三星、ＬＧ和聯想，行動營運商伏得風（Vodafone）和Orange都採用S60。 諾基亞作業系統和應用軟體在行動產業裡的支配力量，與微軟在個人電腦的位置相似：既定義技術又制訂標準。但不同於微軟，諾基亞以合作、策略聯盟、開放標準的方式進行，以一致的架構，吸引全球軟體開發廠商投入。
星期二, 11月 14, 2006
[carrier] 如何成為一位傑出的工程師
如何成為一位傑出的工程師
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
星期一, 11月 13, 2006
徹底顛覆網路環境－Net 2.0
徹底顛覆網路環境－Net 2.0
文/蘇碩鈞 (記者) 2006-11-13
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，不僅有助於網路普及，Net也即將進入2.0時代。
未來兩年，隨著新一代網路環境普及，使用者不必擔心連接網路的方式，就可以隨時隨地上網，網路更從局端邁向個人端，無論是iPod、PSP或手機，都紛紛拉近我們與網路世界的距離。
迎接網路無接縫時代來臨
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），不同於現在3G網路宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端採用IP網路，NGN的概念是將電信網裡的接取端、傳輸端及交換端都為IP網路。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
802.11n採用MIMO多天線方式，強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，提升無線網路的覆蓋範圍，預計版本穩定後，可達600Mbps。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX可分為固定式及移動式，固定式接收端可放置在定點，提供有線網路外另一種網路部署機制，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式則適用於行動終端設備，可在高速移動中傳輸資料，傳輸速度與移動速度有正相關。
高速無線電信網路－HSDPA帶動高速行動數據時代
可將3G網路的傳輸速度提升至14.4Mbps，並具備電信網路高速漫遊的特性，在高速移動的過程中，依然能有穩定的傳輸品質，可視為下一代網路環境中，最具潛力的技術。
有線網路最後一哩－PLC是電力線整合網路新趨勢
PLC即利用現有電力線路，將數據或資訊，以數位訊號方式傳輸，由於電力線鋪設較乙太網路線路還多，可不用另外部署新線路即可直接使用，目前傳輸為200Mbps，可當成最後一哩的選擇之一。
迎接網路無接縫時代來臨
自從Web 2.0帶動的熱潮後，幾乎所有名詞都要帶著2.0的光環，才顯得特別，或許網際網路是帶領這一切變革的來源，包括應用方向、網路內容到服務類型等，都因為網際網路的發展而紛紛改變，其中，當然不能忽視實體網路層帶來的改變動力。
只是過往受限於乙太網路的限制，只能在有限的環境下，傳輸窄頻資料，我們很難在網路上有高頻率的互動，若要登入網路，除了找尋環境、購買傳輸帳號外，還可能只有低速傳輸等，這一連串過程很難提供用戶良好的使用經驗，但新一代網路環境中，網路基礎建設的變革，或許能改良這些問題。在高速寬頻網路的帶動下，使用者能接收更多元資訊，也能提供更特別的內容，除了強化互動性外，還能提升使用者自主性，行動電視是最常被提出的概念，在影像、聲音及資料的匯流下，用戶能自己選擇適合的節目，而且還不限於電視機前面，無時無刻都可接收最新的資訊。以前，網路無法提供這類型服務，現在，網路底層的變化也讓上層服務開始改變。
不論何種方式，都能連結網際網路
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
以往，我們大多只能從電腦連接網路，但在網路從局端向個人端發展後，就改變了這個情勢，無論手持設備、家電產品或隨身配件等，都開始串聯網路，網路可以無所不在，幾乎生活周邊的產品，都可以受益於網路，我們不用再個別操作單一產品，每項設備也能串聯後端資料庫，當缺少某項元件時自然會通知，其串聯方式不再依賴電腦，而是個別技術整合在IP網路上。
網路基礎建設就是這一切變革的源頭，新一代網路環境從底層改良過往技術上的門檻，強化資料傳輸頻寬及速度，更能部署在特殊環境中，讓網路鋪天蓋地於四周，使用者則可在上層，提供良好的服務內容。
高速無線網路異軍突起
所有的改變都要依賴基礎建設，因此無論有線或無線網路，只要能連結上網際網路即可，只是過去（1990年代）用戶大多以10/100 BASE-T連結，會被線路限制範圍，直到2000年Intel帶動Wi-Fi後，無線網路也成為另一種新興趨勢。無線網路因為採用RF訊號傳遞，訊號品質會隨著部署環境改變，無法有效掌控網路品質，就算後端骨幹網路提供大量頻寬及高效能QoS服務，依然無法克服用戶端到無線基地臺間訊號品質的問題。
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，例如提高訊號回應時間、改變基地臺與控制端的部署方式等，以突破現階段無線網路傳輸上的瓶頸，無論是提高傳輸效率、或利用散射原理增加覆蓋率，從個人到廣域端，都有對應的技術發酵（例如UWB、802.11n及WiMAX等）這些改變也都希望讓網路更普及。
有線網路朝向不同介質發展
區域網路一直是乙太網路主力戰場，10/100 Base-T更是主要傳輸介質，隨著無線網路的普遍，其重要性依然不減，特別在臺灣的網路環境中，因為網路基礎建設的普及，就算乙太網路有距離及空間的限制，但無線網路技術也很難完全取代有線網路環境，因此乙太網路的發展更特別，除了提升傳輸速度外，更發展出不同傳輸方式。例如過往，廣域網路的傳輸都是ATM、專線或SONET/SDH （Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但乙太網路在發展至10Gb Ethernet（簡稱10GbE）後，也要邁進此領域中。企業也能利用乙太網路的優勢，直接連接10GbE至廣域網路，不用另外建置其他設備。
此外在大樓中，電力線屬於基礎建設，部署遠比乙太網路多，也不太需要另外找人拉線，其便利性更高，這也讓網路朝向電力線路發展，PLC（Power Line Communication）就是新興應用，除了HomePlug外，也可在變電器中掛載PLC設備，在此變電器下的電源插座就能提供網路功能。
IP網路將徹底解放遠端與近端傳輸
IP化是網路發展的目標，希望透過共通的標準，讓各種廠商都可自行發展對應的服務，使用者也可用單一控制方式，管理所有設備，不用個別處理，增加維護負擔。
基於IP網路的服務越來越多，雖然目前一般企業大多為IP網路環境，但還是有非IP化的區域，例如電信網路一直是專屬網路環境，其架構設計完整，但進入門檻也高，較難自由地開發相關應用，使用者侷限在只能依靠電信業所提供的服務。然而IP化後，因為IP網路自由的特性，開發商不需完全依賴電信業，使用者也能選擇適合的應用服務，可增加電信網路的附加價值，這也是NGN（Next Generation Networks）的目標。
另外，目前近端傳輸產品還以專用協定傳輸資料（例如Bluetooth），若要在IP網路傳輸資訊，大多還要先連接電腦轉換資料，較為麻煩。但新一代網路環境中，所有產品都會邁入IP網路，數位家庭是最顯而易見的案例，無論電視、冷氣或冰箱，結合IP網路後，不再需要個別管理不同家電設備，可直接從IP網路控制，還能整合訊號控制能力，加入自動化程序，能同時具備IP化及非IP化的優點。
新技術讓網路向高速發展
過往，因規格制定不良，導致傳輸效率變差，訊號傳輸方式從TDM（Time -Division Multiplexing）到FDM（Frequency-Division Multiplexing），也是希望利用不同的傳輸方式，提升訊號傳輸速度，而且在無線/電信網路中，因為干擾源多，為了對抗這些問題，還使用CDM（Code-Division Multiplexing）技術，但面對現在越來越多干擾源的問題，似乎舊技術已不符合使用。現在新一代網路技術已朝向OFDM（Orthogonal Frequency-Division Multiplexing，基於FDM的複雜調變技術）發展，像UWB、Wi-Fi、PLC、WiMAX及ADSL等都如此。
新興無線網路是最早採用新技術的應用，像行動式WiMAX甚至採用OFDMA（Orthogonal Frequency-Division Multiple Access）強化既有傳輸品質，另外MIMO（Multiple-Input Multiple-Output）也是無線技術上的改變，從個人、區域到廣域無線，許多規格已採用MIMO技術，以提高速度及覆蓋率。新一代網路技術透過調變或其他技術，強化傳輸速率，突破物理層的限制，讓網路更普及，終端用戶能在任何地方連接網路，不受空間環境的干擾。
完全相容舊有技術是普及關鍵
以往，網路技術以提升傳輸速度為主要目的，從28.8kbps、56kbps、128kbps逐步發展，現在則因為網路發展這麼多年以來，帶動各式各樣的網路應用後，反而必須著重於與舊有環境的相容度，因為每種新技術都是一種投資成本，當企業更換設備時，也不可能一次更換所有設備，而是從優先權上，逐步汰換產品，因此向下相容的特性是必備標準。
只是規格不斷翻新，新規格背負的包袱也越多。例如UWB（Ultra-Wideband），雖然UWB只規範PHY與MAC層，但USB聯盟也已把UWB視為新一代Wireless USB的底層標準，對於推展UWB是好事，但開發驅動程式的門檻就很高，原本USB就有許多層級的驅動程式（Class Driver），現在UWB光是要認可USB是有線或無線連結，就很複雜，而且還要相容舊有USB規格，就韌體開發角度而言很困難，但也因為強調相容性高。
不限制使用者應用範圍，也才能普及UWB的使用率。
新技術改寫網路基礎建設布建方式
全球還有許多連網路基礎建設都沒有的地區，若要在這些地區部署像乙太或光纖網路，光找人施工、布線，成本就很驚人，而且像山區、河堤等特殊地形，更難部署線路。新一代網路技術（例如WiMAX、3G/3.5G）則能有效節省布線成本，例如企業不一定需要向固網業者申請專線，也能像其他類型業者申請服務，例如WiMAX業者，只要在公司窗口放置接取設備，依然可以串聯區域網路與網際網路，或者當成備援線路的新選擇。
在個人端方面，也不用受限於所處位置，使用者可在移動狀態（例如搭車或捷運）高速連接網路，而不會發生現在Wi-Fi漫遊效果差、且無法在高速移動中等問題。雖然3G網路已能達成高速移動的需求，但下載速度只384kbps，無法傳輸高量資料，反觀3.5G HSDPA能同時滿足高速及寬頻需求，我們能在網路範圍中，下載大檔案資料，而不受時空限制。
最後，電力線在臺灣是最普及的線路，無論戶內外，都有電源插頭，使用者只要有PLC（利用電力線供電）接取端產品，就可直接從電力線登入網路，不用另外找尋網路接孔，企業也只需要在變電箱架設PLC產品，並連接網際網路，就可提供整棟大樓網路服務能力，也不需要另外施工安裝網路線。
新一代網路環境面臨的困難
雖然新一代網路技術將網路從局端帶入個人端，但相較於現有網路環境，它還是存在許多困難（例如規畫、部署或成本），都讓這些技術無法立即進入生活，改善舊技術的缺點。加上地區性的影響，更增加許多導入門檻（例如臺灣政府壓寶WiMAX及業者態度較保守等，都會排擠其他技術），唯有突破這些問題，才能有效普及新一般網路環境。
穩定性不足
企業網路應以穩定性為主要考量，若新技術無法在穩定的網路傳輸品質下提供服務，大部分企業會持保留態度。而且新一代網路環境會改變現有網路架構，投資風險較高，若安全上沒有完整的考量，更不易被接受。
乙太網路的排擠
乙太網路約占90%以上的區域網路通訊方式，除了成本低廉外，相容性高更是其他技術無可比擬，像臺灣網路環境中，ADSL及FTTx已成為企業建置網路的首選，從廣域端或區域端，也都大量部署乙太網路的情況下，都會排擠新一代網路環境的布建，使得普及率很難提高。
規格互相競爭
規格的競爭從制定、推廣，不論是業者或政府都有關係。像WiMAX與Wi-Fi Mesh網路，每個業者都希望其產品涵蓋所有範圍，也導致相互競爭產生。WiMAX與3GPP更是嚴重，當某一方提出新概念後，另一方也會提出類似的新版本，從規格上來看，是彼此的廝殺，但對使用者卻是好事，因為最後留下來的技術，就會是兼具穩定、效率及成本的網路環境。
整合異質網路，才能提供最方便的網路環境
新一代網路環境包括許多環節，UWB、802.11n、WiMAX、HSDPA及PLC是未來1~2年內可預見的技術，另外像10GbE及NGN也是可重視的方向，這些技術已存在生活四周，只是沒有發現，這中間有業者的利益糾葛、政府的選擇態度及技術間的排他性等層面，但並沒有哪種技術特別優異，未來唯有整合異質網路，例如Wi-Fi/Mesh/WiMAX/PLC/ADSL等，讓不同網路技術適用在不同層面，彌補單一技術的問題，而且技術間還能互通有無，企業也能在各種技術的爭競下，取得較好的部署方式，才能建立新一代網路環境。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN（Next Generation Networks）並不是指單一網路元件或多種設備的組合，雖然現在還沒有某個組織明確定NGN架構，但從服務層面來看，NGN的終極目的是將電信服務完全轉化成IP網路。
從頭端到尾端，完全轉為IP化
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），雖然現在3G網路也宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端（Exchange指訊號交換，每通Call就是1個交換單位，不同於IP網路中的Switch）採用IP網路。電信網可分為接取端（Access）、傳輸端（Transport）及交換端（Exchange），NGN的概念是上述3個部分都為IP網路。傳統上電信網路為集中式服務，結合呼叫（CallSetup）與承載（Payload）方式，當電話撥出後（呼叫），受話端也會採用相同路由，回傳訊號給電信業者（承載），訊號的來回都由電信業者處理，在NGN中，呼叫還是由電信業者處理，但承載則是用戶端自行處理，會依據受話端與發話端的距離，自行選擇最佳傳輸路徑，類似點對點（Point to Ponit）的方式。
目前最困難的部分，就是如何確保語音封包在IP網路上的服務品質，這也是各大廠商在面對NGN最大的考驗。另一方面，在3GPP（3rd Generation Partnership Project）也已經定義以語音為基礎，在上層提供網路服務（例如短訊、定位服務或預先展示個人資訊的功能），已經很完整，就看如何提供最佳品質。也因為NGN是以IP網路為基礎的電信服務，另一種NGI（Next Generation Internet）也應運而生， NGI是網際網路朝向電信網路發展，概念更模糊，不過都是希望整合雙方的特點，提供最佳網路環境。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
乙太網路一直在區域網路中屹立不搖，但都會網路及廣域網路的環境中，卻都是ATM、專線或SONET/SDH（Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但在10Gb Ethernet（10GbE）成為IEEE 802.3ae標準後，這個界線趨向模糊，它將乙太網路帶入另一個新的紀元。
結合電信與數據的里程碑
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝，LAN PHY能接入10/100/1000Mbps乙太網路標準，而WAN PHY則提供WIS（WAN Interface Sublayer），可納入SONET的框架格式，讓Packet over SONET/SDH與10G WAN PHY介接，也能延伸傳輸距離。雖然目前只有光纖介面，但預計2007年IEEE可完成電質介面的標準，到時10GbE的影響會更廣。
10GbE提供LAN PHY與WAN PHY，可連結LAN與WAN端。
不過10GbE在控制訊號上，還是占了大量的頻寬，現在LAN端約可傳輸10Gbps流量、WAN端則可傳輸9.6Gbps，其中差異的400Mbps流量都屬於控制訊號位元，但因提供的流量還是很大，所以可以省略不談。
目前臺灣電信業都已經在核心網路部署10GbE，若在未來的NGN（Next Generation Networks）網路中，其接取端（Access）與傳輸端（Transport）都適合使用10GbE傳輸流量，不過臺灣約400公里，在傳輸端需求較高，不像美國各州距離遠，連接取端都需要，加上現在臺灣推廣FTTx（Fiber To The x），成本比10GbE低廉，因此接取端對10GbE的需求還不高。
桃園縣政府教育網路中心莊斯凱也曾評估過10GbE的適用性，但他說現在桃園縣中小學到縣府中心的網路流量約只有20~30Mbps，未來5~6年內，約100Mbps的骨幹流量就已經符合需求，就算是TANET到縣府中心的網路流量，未來5年也用不到10GbE，除非將來建立異地備援機房，才可能採用10GbE。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB（Ultra-Wideband）以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範，將來使用者採用的產品，外觀與現階段產品很類似，只是底層架構將轉換成UWB技術。
WiMedia UWB成為新一代個人無線傳輸技術
原本UWB由IEEE 802.15 TG3a負責主導，當時有WiMedia（例如Intel、TI及Philips等）及UWB Forum（Freescale、Motorola及SONY等）2大陣營，其中WiMedia-MBOA採用MB-OFDM，UWB Forum則採用DS-CDMA，但因為兩方僵持不下，也無法組成單一版本，導成2006年1月IEEE解散802.15 TG3a組織，直接交由市場機制決定生死。但是在Bluetooth的領導廠商CSR2006年3月決定採用WiMedia UWB技術，而且Bluetooth SIG（Special Interest Group）也規畫2007年整合Bluetooth及WiMedia USB後，似乎USB Forum的地位已搖搖欲墜。
WiMedia UWB可動態改變調頻方式
中山科學研究所UWB計畫專案經理莊郁民認為，從技術上，WiMedia可以動態調頻，更符合現在全球頻譜規畫。UWB Forum的DS-CDMA，在單次傳輸必須耗占1.6GMHz，但大多數的頻譜都已經被使用，很難空出一段專門給UWB的頻帶，因此只有傳送與不傳送訊號的差別。而WiMedia的MB-OFDM則將大頻帶切割成數個子頻帶，每個子頻帶可以獨立或協同作業，再把訊號傳送出去，彈性較高。
此外，為了符合全球頻譜規畫，UWB預計加入DAA（Detection and Avoidance，偵測與迴避），也可稱為閃躲技術。UWB採用-41dBm/MHz的功率傳輸訊號，雖然-41dBm的噪音比很高，各國多屬於開放頻帶，但還是運行許多無線服務，若UWB在傳輸中，遇到這些無線服務，就必須降低功率（約至-70dBm），以免相互干擾訊號傳輸。WiMedia UWB的動態動調頻技術，能符合DAA的要求，也讓WiMedia處於不敗之地。
進軍數位家庭
UWB以個人為中心，舉凡DVD播放器、LCD螢幕、Apple iPod等都可使用UWB技術，這似乎與802.11n想發展的市場雷同，莊郁民則認為UWB在數位家庭上更有優勢。
首先Wi-Fi多半外掛功率放大器，而且802.11n的至少具備2支以上天線，功率放大器要靠近天線，否則訊號傳輸可能不穩定，而UWB多採用單晶片製成，這方面問題較少。其次，802.11n涵蓋面積廣，但臺灣樓層環境太多，802.11n又採用ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶，例如2.4GHz及5GHz），太多訊號干擾，反而不穩定。UWB較沒這方面的問題，加上DAA技術，更能阻抗干擾來源。
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
Buffalo N系列產品就是802.11n Draft 1.0產品。
802.11n是區域無線網路的突破，採用MIMO（Multiple Input and Multiple Output）多天線方式，提升無線網路的覆蓋範圍，雖然目前約只能到300Mbps，預計版本穩定後，可達600Mbps。
提高傳輸範圍及同時使用人數
802.11a/b/g Wi-Fi技術最被詬病的是，每個人所分配的無線網路頻寬，會隨著上線人數越多而減少。
雖然802.11n是延續802.11a/b/g的傳輸方式，但已從實體線路改善先天上問題，首先就是多天線設計。傳統上，無線設備大多只有單天線，就算外觀上採用2支天線，但還是由單顆RF元件處理（接收與發射端相同），802.11n的MIMO則強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，架構上為2×2（2支天線發射訊號、2支天線接收訊號）才能符合802.11n規範。其次是每個通道的傳輸頻寬，目前802.11n支援20MHz與40MHz等2種，20MHz適用於相容過去版本，在2.4GHz頻帶中使用20MHz，可提供3個沒有相互干擾的完整頻道，而40MHz與Super G類似，採用Channel Bonding技術，占用所有頻道傳輸，可大幅提升傳輸速率與範圍，但範圍內無法使用其他頻道，干擾性較高，目前802.11n草案 Draft-1.0以20MHz、2×2天線為基礎規範，但可選用擴展性的40MHz及3×3以上天線。
相容性導致802.11n效率生變
現在Wi-Fi環境中，若有802.11b用戶上網，為了符合其調變技術，會降低802.11a/g的調變方式，讓每個人都可登入無線網路，但這也讓無線網路效率變差，稱為混合模式（Mixed-Mode）。為了向下相容，802.11n也提供混合模式，只是現在因為802.11b/g無線網卡多、成本低，也是筆記型電腦的標準配備，可以要求使用802.11g、拋棄802.11b，但802.11n較難依循此模式，雖然唯有向下相容，才能使802.11n使用普及，但也代表很難達到802.11n預期的傳輸速率。
802.11n Draft-1.0產品多半宣示意味大於實質效應
在EWC（Enhanced Wireless Consortium）組織主導下，終於整合TGnSync及WWiSE的版本，制定出802.11n Draft-1.0版，Atheros也馬上推出符合Draft 1.0版的晶片，臺灣市場在2006年下半年也陸續引進相關產品，但沒有廠商願意保證現在的版本會相容於未來版本。
現在的情勢是，若未來版本可從韌體更新解決，大多數廠商多願意提供新版本，但假如連實體線路都改變規格，則必須重新採購新產品，廠商大多不願提供免費更換服務，但為了證明自家技術的領導地位，廠商還是紛紛推出相關產品，試圖搶占未來市場布局。
Wi-Fi組織預計2007年初才會通過802.11n的相容性認證，目前雖然有廠商在推動相容性測試，但在Wi-Fi組織還未確定前，其他的測試認證還是無法確保傳輸品質，因此，現在市面上Draft 1.0的產品間，相容性還有待考驗。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX（World Interoperability for Microwave Access）是將IP網路從有線網路發展至都會無線網路的重要里程碑，技術上，它已經納入MIMO（Multiple Input and Multiple Output）及OFDM（Orthogonal Frequency Division Multiplexing）等多種改良無線訊號的方式，更改善過去Wi-Fi規格面的問題，可成為最後一哩或無線行動裝置的新選擇。
基礎規格已完成，朝向部署方式發展
由IEEE 802.16發展的WiMAX，是IEEE成功發展802.11/Wi-Fi後的重要技術。WiMAX可分為固定式及移動式，固定式即802.16d，或稱802.16-2004，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式就是802.16e，也稱802.16-2005，可適用於行動終端設備。
其實在IEEE 802.16底下，除了d與e為人所知外，還有f（負責MIB）、g（管理部署及服務）、j（負責Relay）等眾多子組織，而且在802.16d納入先前的802.16a/b/c子組織，甚至推出802.16e後，其研究RF訊號已大致完成，現在主力則朝向如何規畫出適合的無線環境，並提供最佳的網路品質，因此全球各地已經開始邁入WiMAX實驗性計畫或商業運轉的服務發展。
WiMAX支援TDD（Time Division Duplex）及FDD（Frequency Division Duplex）。如同字面上的意思，TDD以時間切割訊號，訊號的上下鏈可應用在相同頻帶中，成本較低，但傳輸效果較FDD差，FDD則以頻帶切割訊號，上鏈及下鏈使用不同頻帶，成本較高，傳輸品質佳。
目前全球討論WiMAX可適用在700MHz、2.5MHz、3.5MHz及5.8MHz等4種頻帶，其實不管哪種頻帶，都可以使用FDD或TDD模式，依現在情勢而言，2.5MHz及3.5MHz不屬於ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶），以FDD為主，必須由國家的電信主管單位重新規畫譜頻使用權；5.8MHz屬於ISM Band（為低度管理，符合國家認證即可），以TDD為主，企業可以自行採購使用。
臺灣在WiMAX最重要的發展以802.16j為主，因為802.16d/e在實際部署上，BS（Base Station，基地臺端）與SS（Subscriber Station，接收端）中間的干擾太多，802.16j則從MMR（Mobile Multi-hop Relay）解決此問題，透過新增RS（Relay Station）節點，RS會動態提供BS與SS訊號交流，並採用樹狀架構，支援點對點（Point to Point）及點對多點（Point to Multipoint）模式，訊號能從頂端回傳到骨幹網路，訊號傳輸比Mesh網路容易。Mesh網路採用多點對多點，訊號必須自行找到頂端的骨幹網路，實作問題較多
WiMAX與HSDPA相互抗衡
中山科學研究院UWB計畫專案經理莊郁民認說：「WiMAX可比擬為窮人的3G/HSDPA，讓原先無法沾到電信領域的業者（例如臺灣廠商），分到一杯羹。」電信業者的技術很成熟，例如3G/3.5G，而且能商業運轉，相較之下，WiMAX才剛起步，基礎建設不足外，也缺乏商業運轉經驗，最快還需2年才氣候（等基礎建設完成），但這2年內還要面臨電信業者的競爭，都導致臺灣WiMAX困難重重。
此外，臺灣發展WiMAX與PLC（電力網路）會遇到類似的問題，就是網路基礎建設太普及，特別在都會區。例如中華電信的FTTB雙向2Mbps（16個固定IP）到2006年底前的費用為7000元/月（雙向1Mbps為3750元），ADSL 4M/1M網路型在2007年3月底前為4310元/月，而且電信業者能馬上提供網路服務。雖然固定式WiMAX可取代最後一哩的應用，但還無法預見商業運轉的機制下，很難在費用與服務上，與現階段電信業者抗衡。
反觀行動式WiMAX，電信業者從2006年下半年開始部署HSDPA，手機端也陸續支援，但行動式WiMAX的雙網手機遲遲無法商業化（例如漫遊效果不佳），而且沒有應用服務，就算臺北市獲得美國世界電信協會（WTA）「智慧社區論壇」（ICF）2006年智慧城市首獎，但是使用人數不多，這一切仍然只是成為空殼。
狹縫中求生存，必須提供多網整合服務
原本臺灣希望像韓國WiBro模式，能帶動使用經驗，但時程上較為緩慢，不僅基礎建設的投資很大，還要面臨電信業者的夾殺，在WiMAX還未成形前，只要電信業者發動價格戰，背負投資基礎建設包袱的WiMAX業者，很難與其抗衡。或許必須有業者同時擁有多種網路環境，使用者不需要考慮上網方式（例如3G、Wi-Fi及WiMAX），可利用相同帳號，隨時隨地連結網路，才有可能發揮WiMAX效應，提供無接縫的網路環境。
目前臺灣電信業以中華電信、台灣大哥大及遠傳為大宗，雖然威寶及亞太行動市占率較低，但還是有用戶量，而各家電信業者在花費大筆鈔票購買3G執照後，目前仍很難從3G上獲利，是否還有能力跨入WiMAX領域，仍未知數（目前都有實驗計畫，技術可行，但不易商業運轉）。另一方面，臺灣NCC（National Communications Commission，國家通訊傳播委員會）已規2550MHz~2640MHz提供行動式WiMAX使用（頻帶為90MHz），在北中南分別提供3張執照，意指臺灣將有9張行動式WiMAX執照，雖然當初3G執照以5張489億元售出，尚不知未來WiMAX執照費是否還會這麼高，但臺灣地小，廠商營運範圍太小，9張執照似乎太過競爭，從中獲利難，接下來的發展將更加困難，廠商為了提供多網服務，或許最後又是一連串的企業併購風潮。
文/蘇碩鈞 (記者) 2006-11-13
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，不僅有助於網路普及，Net也即將進入2.0時代。
未來兩年，隨著新一代網路環境普及，使用者不必擔心連接網路的方式，就可以隨時隨地上網，網路更從局端邁向個人端，無論是iPod、PSP或手機，都紛紛拉近我們與網路世界的距離。
迎接網路無接縫時代來臨
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），不同於現在3G網路宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端採用IP網路，NGN的概念是將電信網裡的接取端、傳輸端及交換端都為IP網路。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
802.11n採用MIMO多天線方式，強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，提升無線網路的覆蓋範圍，預計版本穩定後，可達600Mbps。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX可分為固定式及移動式，固定式接收端可放置在定點，提供有線網路外另一種網路部署機制，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式則適用於行動終端設備，可在高速移動中傳輸資料，傳輸速度與移動速度有正相關。
高速無線電信網路－HSDPA帶動高速行動數據時代
可將3G網路的傳輸速度提升至14.4Mbps，並具備電信網路高速漫遊的特性，在高速移動的過程中，依然能有穩定的傳輸品質，可視為下一代網路環境中，最具潛力的技術。
有線網路最後一哩－PLC是電力線整合網路新趨勢
PLC即利用現有電力線路，將數據或資訊，以數位訊號方式傳輸，由於電力線鋪設較乙太網路線路還多，可不用另外部署新線路即可直接使用，目前傳輸為200Mbps，可當成最後一哩的選擇之一。
迎接網路無接縫時代來臨
自從Web 2.0帶動的熱潮後，幾乎所有名詞都要帶著2.0的光環，才顯得特別，或許網際網路是帶領這一切變革的來源，包括應用方向、網路內容到服務類型等，都因為網際網路的發展而紛紛改變，其中，當然不能忽視實體網路層帶來的改變動力。
只是過往受限於乙太網路的限制，只能在有限的環境下，傳輸窄頻資料，我們很難在網路上有高頻率的互動，若要登入網路，除了找尋環境、購買傳輸帳號外，還可能只有低速傳輸等，這一連串過程很難提供用戶良好的使用經驗，但新一代網路環境中，網路基礎建設的變革，或許能改良這些問題。在高速寬頻網路的帶動下，使用者能接收更多元資訊，也能提供更特別的內容，除了強化互動性外，還能提升使用者自主性，行動電視是最常被提出的概念，在影像、聲音及資料的匯流下，用戶能自己選擇適合的節目，而且還不限於電視機前面，無時無刻都可接收最新的資訊。以前，網路無法提供這類型服務，現在，網路底層的變化也讓上層服務開始改變。
不論何種方式，都能連結網際網路
新一代網路環境最大的特色就是，使用者不用理會連線方式，只要能連結網路即可，而終端設備則會提供多種連結網路的方法，使用者可依據不同環境，自行選擇適合的連線方式。
以往，我們大多只能從電腦連接網路，但在網路從局端向個人端發展後，就改變了這個情勢，無論手持設備、家電產品或隨身配件等，都開始串聯網路，網路可以無所不在，幾乎生活周邊的產品，都可以受益於網路，我們不用再個別操作單一產品，每項設備也能串聯後端資料庫，當缺少某項元件時自然會通知，其串聯方式不再依賴電腦，而是個別技術整合在IP網路上。
網路基礎建設就是這一切變革的源頭，新一代網路環境從底層改良過往技術上的門檻，強化資料傳輸頻寬及速度，更能部署在特殊環境中，讓網路鋪天蓋地於四周，使用者則可在上層，提供良好的服務內容。
高速無線網路異軍突起
所有的改變都要依賴基礎建設，因此無論有線或無線網路，只要能連結上網際網路即可，只是過去（1990年代）用戶大多以10/100 BASE-T連結，會被線路限制範圍，直到2000年Intel帶動Wi-Fi後，無線網路也成為另一種新興趨勢。無線網路因為採用RF訊號傳遞，訊號品質會隨著部署環境改變，無法有效掌控網路品質，就算後端骨幹網路提供大量頻寬及高效能QoS服務，依然無法克服用戶端到無線基地臺間訊號品質的問題。
新一代網路環境在無線網路方面，從底層架構改善效能上的問題，例如提高訊號回應時間、改變基地臺與控制端的部署方式等，以突破現階段無線網路傳輸上的瓶頸，無論是提高傳輸效率、或利用散射原理增加覆蓋率，從個人到廣域端，都有對應的技術發酵（例如UWB、802.11n及WiMAX等）這些改變也都希望讓網路更普及。
有線網路朝向不同介質發展
區域網路一直是乙太網路主力戰場，10/100 Base-T更是主要傳輸介質，隨著無線網路的普遍，其重要性依然不減，特別在臺灣的網路環境中，因為網路基礎建設的普及，就算乙太網路有距離及空間的限制，但無線網路技術也很難完全取代有線網路環境，因此乙太網路的發展更特別，除了提升傳輸速度外，更發展出不同傳輸方式。例如過往，廣域網路的傳輸都是ATM、專線或SONET/SDH （Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但乙太網路在發展至10Gb Ethernet（簡稱10GbE）後，也要邁進此領域中。企業也能利用乙太網路的優勢，直接連接10GbE至廣域網路，不用另外建置其他設備。
此外在大樓中，電力線屬於基礎建設，部署遠比乙太網路多，也不太需要另外找人拉線，其便利性更高，這也讓網路朝向電力線路發展，PLC（Power Line Communication）就是新興應用，除了HomePlug外，也可在變電器中掛載PLC設備，在此變電器下的電源插座就能提供網路功能。
IP網路將徹底解放遠端與近端傳輸
IP化是網路發展的目標，希望透過共通的標準，讓各種廠商都可自行發展對應的服務，使用者也可用單一控制方式，管理所有設備，不用個別處理，增加維護負擔。
基於IP網路的服務越來越多，雖然目前一般企業大多為IP網路環境，但還是有非IP化的區域，例如電信網路一直是專屬網路環境，其架構設計完整，但進入門檻也高，較難自由地開發相關應用，使用者侷限在只能依靠電信業所提供的服務。然而IP化後，因為IP網路自由的特性，開發商不需完全依賴電信業，使用者也能選擇適合的應用服務，可增加電信網路的附加價值，這也是NGN（Next Generation Networks）的目標。
另外，目前近端傳輸產品還以專用協定傳輸資料（例如Bluetooth），若要在IP網路傳輸資訊，大多還要先連接電腦轉換資料，較為麻煩。但新一代網路環境中，所有產品都會邁入IP網路，數位家庭是最顯而易見的案例，無論電視、冷氣或冰箱，結合IP網路後，不再需要個別管理不同家電設備，可直接從IP網路控制，還能整合訊號控制能力，加入自動化程序，能同時具備IP化及非IP化的優點。
新技術讓網路向高速發展
過往，因規格制定不良，導致傳輸效率變差，訊號傳輸方式從TDM（Time -Division Multiplexing）到FDM（Frequency-Division Multiplexing），也是希望利用不同的傳輸方式，提升訊號傳輸速度，而且在無線/電信網路中，因為干擾源多，為了對抗這些問題，還使用CDM（Code-Division Multiplexing）技術，但面對現在越來越多干擾源的問題，似乎舊技術已不符合使用。現在新一代網路技術已朝向OFDM（Orthogonal Frequency-Division Multiplexing，基於FDM的複雜調變技術）發展，像UWB、Wi-Fi、PLC、WiMAX及ADSL等都如此。
新興無線網路是最早採用新技術的應用，像行動式WiMAX甚至採用OFDMA（Orthogonal Frequency-Division Multiple Access）強化既有傳輸品質，另外MIMO（Multiple-Input Multiple-Output）也是無線技術上的改變，從個人、區域到廣域無線，許多規格已採用MIMO技術，以提高速度及覆蓋率。新一代網路技術透過調變或其他技術，強化傳輸速率，突破物理層的限制，讓網路更普及，終端用戶能在任何地方連接網路，不受空間環境的干擾。
完全相容舊有技術是普及關鍵
以往，網路技術以提升傳輸速度為主要目的，從28.8kbps、56kbps、128kbps逐步發展，現在則因為網路發展這麼多年以來，帶動各式各樣的網路應用後，反而必須著重於與舊有環境的相容度，因為每種新技術都是一種投資成本，當企業更換設備時，也不可能一次更換所有設備，而是從優先權上，逐步汰換產品，因此向下相容的特性是必備標準。
只是規格不斷翻新，新規格背負的包袱也越多。例如UWB（Ultra-Wideband），雖然UWB只規範PHY與MAC層，但USB聯盟也已把UWB視為新一代Wireless USB的底層標準，對於推展UWB是好事，但開發驅動程式的門檻就很高，原本USB就有許多層級的驅動程式（Class Driver），現在UWB光是要認可USB是有線或無線連結，就很複雜，而且還要相容舊有USB規格，就韌體開發角度而言很困難，但也因為強調相容性高。
不限制使用者應用範圍，也才能普及UWB的使用率。
新技術改寫網路基礎建設布建方式
全球還有許多連網路基礎建設都沒有的地區，若要在這些地區部署像乙太或光纖網路，光找人施工、布線，成本就很驚人，而且像山區、河堤等特殊地形，更難部署線路。新一代網路技術（例如WiMAX、3G/3.5G）則能有效節省布線成本，例如企業不一定需要向固網業者申請專線，也能像其他類型業者申請服務，例如WiMAX業者，只要在公司窗口放置接取設備，依然可以串聯區域網路與網際網路，或者當成備援線路的新選擇。
在個人端方面，也不用受限於所處位置，使用者可在移動狀態（例如搭車或捷運）高速連接網路，而不會發生現在Wi-Fi漫遊效果差、且無法在高速移動中等問題。雖然3G網路已能達成高速移動的需求，但下載速度只384kbps，無法傳輸高量資料，反觀3.5G HSDPA能同時滿足高速及寬頻需求，我們能在網路範圍中，下載大檔案資料，而不受時空限制。
最後，電力線在臺灣是最普及的線路，無論戶內外，都有電源插頭，使用者只要有PLC（利用電力線供電）接取端產品，就可直接從電力線登入網路，不用另外找尋網路接孔，企業也只需要在變電箱架設PLC產品，並連接網際網路，就可提供整棟大樓網路服務能力，也不需要另外施工安裝網路線。
新一代網路環境面臨的困難
雖然新一代網路技術將網路從局端帶入個人端，但相較於現有網路環境，它還是存在許多困難（例如規畫、部署或成本），都讓這些技術無法立即進入生活，改善舊技術的缺點。加上地區性的影響，更增加許多導入門檻（例如臺灣政府壓寶WiMAX及業者態度較保守等，都會排擠其他技術），唯有突破這些問題，才能有效普及新一般網路環境。
穩定性不足
企業網路應以穩定性為主要考量，若新技術無法在穩定的網路傳輸品質下提供服務，大部分企業會持保留態度。而且新一代網路環境會改變現有網路架構，投資風險較高，若安全上沒有完整的考量，更不易被接受。
乙太網路的排擠
乙太網路約占90%以上的區域網路通訊方式，除了成本低廉外，相容性高更是其他技術無可比擬，像臺灣網路環境中，ADSL及FTTx已成為企業建置網路的首選，從廣域端或區域端，也都大量部署乙太網路的情況下，都會排擠新一代網路環境的布建，使得普及率很難提高。
規格互相競爭
規格的競爭從制定、推廣，不論是業者或政府都有關係。像WiMAX與Wi-Fi Mesh網路，每個業者都希望其產品涵蓋所有範圍，也導致相互競爭產生。WiMAX與3GPP更是嚴重，當某一方提出新概念後，另一方也會提出類似的新版本，從規格上來看，是彼此的廝殺，但對使用者卻是好事，因為最後留下來的技術，就會是兼具穩定、效率及成本的網路環境。
整合異質網路，才能提供最方便的網路環境
新一代網路環境包括許多環節，UWB、802.11n、WiMAX、HSDPA及PLC是未來1~2年內可預見的技術，另外像10GbE及NGN也是可重視的方向，這些技術已存在生活四周，只是沒有發現，這中間有業者的利益糾葛、政府的選擇態度及技術間的排他性等層面，但並沒有哪種技術特別優異，未來唯有整合異質網路，例如Wi-Fi/Mesh/WiMAX/PLC/ADSL等，讓不同網路技術適用在不同層面，彌補單一技術的問題，而且技術間還能互通有無，企業也能在各種技術的爭競下，取得較好的部署方式，才能建立新一代網路環境。
NGN將電信服務轉向IP網路
NGN（Next Generation Networks）並不是指單一網路元件或多種設備的組合，雖然現在還沒有某個組織明確定NGN架構，但從服務層面來看，NGN的終極目的是將電信服務完全轉化成IP網路。
從頭端到尾端，完全轉為IP化
NGN是以IP網路為基礎，向外可延伸各種網路環境（包括802.11n、WiMAX及3G等），雖然現在3G網路也宣稱採用IP網路架構，但事實上只有交換端（Exchange指訊號交換，每通Call就是1個交換單位，不同於IP網路中的Switch）採用IP網路。電信網可分為接取端（Access）、傳輸端（Transport）及交換端（Exchange），NGN的概念是上述3個部分都為IP網路。傳統上電信網路為集中式服務，結合呼叫（CallSetup）與承載（Payload）方式，當電話撥出後（呼叫），受話端也會採用相同路由，回傳訊號給電信業者（承載），訊號的來回都由電信業者處理，在NGN中，呼叫還是由電信業者處理，但承載則是用戶端自行處理，會依據受話端與發話端的距離，自行選擇最佳傳輸路徑，類似點對點（Point to Ponit）的方式。
目前最困難的部分，就是如何確保語音封包在IP網路上的服務品質，這也是各大廠商在面對NGN最大的考驗。另一方面，在3GPP（3rd Generation Partnership Project）也已經定義以語音為基礎，在上層提供網路服務（例如短訊、定位服務或預先展示個人資訊的功能），已經很完整，就看如何提供最佳品質。也因為NGN是以IP網路為基礎的電信服務，另一種NGI（Next Generation Internet）也應運而生， NGI是網際網路朝向電信網路發展，概念更模糊，不過都是希望整合雙方的特點，提供最佳網路環境。
10GbE把乙太網路帶入廣域網路
乙太網路一直在區域網路中屹立不搖，但都會網路及廣域網路的環境中，卻都是ATM、專線或SONET/SDH（Synchronous Optical Networking/Synchronous Digital Hierarchy）等技術的天下，但在10Gb Ethernet（10GbE）成為IEEE 802.3ae標準後，這個界線趨向模糊，它將乙太網路帶入另一個新的紀元。
結合電信與數據的里程碑
10GbE最大的優勢在於能保障現有軟硬體的投資成本，還能快速地轉移至更高速的網路環境，因為10GbE提供LAN PHY與WAN PHY等2種介面，能跨越區域網路與廣域網路的鴻溝，LAN PHY能接入10/100/1000Mbps乙太網路標準，而WAN PHY則提供WIS（WAN Interface Sublayer），可納入SONET的框架格式，讓Packet over SONET/SDH與10G WAN PHY介接，也能延伸傳輸距離。雖然目前只有光纖介面，但預計2007年IEEE可完成電質介面的標準，到時10GbE的影響會更廣。
10GbE提供LAN PHY與WAN PHY，可連結LAN與WAN端。
不過10GbE在控制訊號上，還是占了大量的頻寬，現在LAN端約可傳輸10Gbps流量、WAN端則可傳輸9.6Gbps，其中差異的400Mbps流量都屬於控制訊號位元，但因提供的流量還是很大，所以可以省略不談。
目前臺灣電信業都已經在核心網路部署10GbE，若在未來的NGN（Next Generation Networks）網路中，其接取端（Access）與傳輸端（Transport）都適合使用10GbE傳輸流量，不過臺灣約400公里，在傳輸端需求較高，不像美國各州距離遠，連接取端都需要，加上現在臺灣推廣FTTx（Fiber To The x），成本比10GbE低廉，因此接取端對10GbE的需求還不高。
桃園縣政府教育網路中心莊斯凱也曾評估過10GbE的適用性，但他說現在桃園縣中小學到縣府中心的網路流量約只有20~30Mbps，未來5~6年內，約100Mbps的骨幹流量就已經符合需求，就算是TANET到縣府中心的網路流量，未來5年也用不到10GbE，除非將來建立異地備援機房，才可能採用10GbE。
無線個人網路－UWB提供超高速近端無線傳輸
UWB（Ultra-Wideband）以極大的無線電頻帶傳送數位資訊，適用於個人端傳輸，傳輸速率可達480Mbps，甚至可高達1GHz，目前像Bluetooth、USB等組織，都把UWB技術視為下一代無線通訊的基礎規範，將來使用者採用的產品，外觀與現階段產品很類似，只是底層架構將轉換成UWB技術。
WiMedia UWB成為新一代個人無線傳輸技術
原本UWB由IEEE 802.15 TG3a負責主導，當時有WiMedia（例如Intel、TI及Philips等）及UWB Forum（Freescale、Motorola及SONY等）2大陣營，其中WiMedia-MBOA採用MB-OFDM，UWB Forum則採用DS-CDMA，但因為兩方僵持不下，也無法組成單一版本，導成2006年1月IEEE解散802.15 TG3a組織，直接交由市場機制決定生死。但是在Bluetooth的領導廠商CSR2006年3月決定採用WiMedia UWB技術，而且Bluetooth SIG（Special Interest Group）也規畫2007年整合Bluetooth及WiMedia USB後，似乎USB Forum的地位已搖搖欲墜。
WiMedia UWB可動態改變調頻方式
中山科學研究所UWB計畫專案經理莊郁民認為，從技術上，WiMedia可以動態調頻，更符合現在全球頻譜規畫。UWB Forum的DS-CDMA，在單次傳輸必須耗占1.6GMHz，但大多數的頻譜都已經被使用，很難空出一段專門給UWB的頻帶，因此只有傳送與不傳送訊號的差別。而WiMedia的MB-OFDM則將大頻帶切割成數個子頻帶，每個子頻帶可以獨立或協同作業，再把訊號傳送出去，彈性較高。
此外，為了符合全球頻譜規畫，UWB預計加入DAA（Detection and Avoidance，偵測與迴避），也可稱為閃躲技術。UWB採用-41dBm/MHz的功率傳輸訊號，雖然-41dBm的噪音比很高，各國多屬於開放頻帶，但還是運行許多無線服務，若UWB在傳輸中，遇到這些無線服務，就必須降低功率（約至-70dBm），以免相互干擾訊號傳輸。WiMedia UWB的動態動調頻技術，能符合DAA的要求，也讓WiMedia處於不敗之地。
進軍數位家庭
UWB以個人為中心，舉凡DVD播放器、LCD螢幕、Apple iPod等都可使用UWB技術，這似乎與802.11n想發展的市場雷同，莊郁民則認為UWB在數位家庭上更有優勢。
首先Wi-Fi多半外掛功率放大器，而且802.11n的至少具備2支以上天線，功率放大器要靠近天線，否則訊號傳輸可能不穩定，而UWB多採用單晶片製成，這方面問題較少。其次，802.11n涵蓋面積廣，但臺灣樓層環境太多，802.11n又採用ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶，例如2.4GHz及5GHz），太多訊號干擾，反而不穩定。UWB較沒這方面的問題，加上DAA技術，更能阻抗干擾來源。
無線區域網路－第三代WLAN問市：802.11n
Buffalo N系列產品就是802.11n Draft 1.0產品。
802.11n是區域無線網路的突破，採用MIMO（Multiple Input and Multiple Output）多天線方式，提升無線網路的覆蓋範圍，雖然目前約只能到300Mbps，預計版本穩定後，可達600Mbps。
提高傳輸範圍及同時使用人數
802.11a/b/g Wi-Fi技術最被詬病的是，每個人所分配的無線網路頻寬，會隨著上線人數越多而減少。
雖然802.11n是延續802.11a/b/g的傳輸方式，但已從實體線路改善先天上問題，首先就是多天線設計。傳統上，無線設備大多只有單天線，就算外觀上採用2支天線，但還是由單顆RF元件處理（接收與發射端相同），802.11n的MIMO則強調每支天線都具備獨立的RF元件，從PHY層上改良訊號問題，架構上為2×2（2支天線發射訊號、2支天線接收訊號）才能符合802.11n規範。其次是每個通道的傳輸頻寬，目前802.11n支援20MHz與40MHz等2種，20MHz適用於相容過去版本，在2.4GHz頻帶中使用20MHz，可提供3個沒有相互干擾的完整頻道，而40MHz與Super G類似，採用Channel Bonding技術，占用所有頻道傳輸，可大幅提升傳輸速率與範圍，但範圍內無法使用其他頻道，干擾性較高，目前802.11n草案 Draft-1.0以20MHz、2×2天線為基礎規範，但可選用擴展性的40MHz及3×3以上天線。
相容性導致802.11n效率生變
現在Wi-Fi環境中，若有802.11b用戶上網，為了符合其調變技術，會降低802.11a/g的調變方式，讓每個人都可登入無線網路，但這也讓無線網路效率變差，稱為混合模式（Mixed-Mode）。為了向下相容，802.11n也提供混合模式，只是現在因為802.11b/g無線網卡多、成本低，也是筆記型電腦的標準配備，可以要求使用802.11g、拋棄802.11b，但802.11n較難依循此模式，雖然唯有向下相容，才能使802.11n使用普及，但也代表很難達到802.11n預期的傳輸速率。
802.11n Draft-1.0產品多半宣示意味大於實質效應
在EWC（Enhanced Wireless Consortium）組織主導下，終於整合TGnSync及WWiSE的版本，制定出802.11n Draft-1.0版，Atheros也馬上推出符合Draft 1.0版的晶片，臺灣市場在2006年下半年也陸續引進相關產品，但沒有廠商願意保證現在的版本會相容於未來版本。
現在的情勢是，若未來版本可從韌體更新解決，大多數廠商多願意提供新版本，但假如連實體線路都改變規格，則必須重新採購新產品，廠商大多不願提供免費更換服務，但為了證明自家技術的領導地位，廠商還是紛紛推出相關產品，試圖搶占未來市場布局。
Wi-Fi組織預計2007年初才會通過802.11n的相容性認證，目前雖然有廠商在推動相容性測試，但在Wi-Fi組織還未確定前，其他的測試認證還是無法確保傳輸品質，因此，現在市面上Draft 1.0的產品間，相容性還有待考驗。
無線都會網路－WiMAX把無線網路帶入都會應用
WiMAX（World Interoperability for Microwave Access）是將IP網路從有線網路發展至都會無線網路的重要里程碑，技術上，它已經納入MIMO（Multiple Input and Multiple Output）及OFDM（Orthogonal Frequency Division Multiplexing）等多種改良無線訊號的方式，更改善過去Wi-Fi規格面的問題，可成為最後一哩或無線行動裝置的新選擇。
基礎規格已完成，朝向部署方式發展
由IEEE 802.16發展的WiMAX，是IEEE成功發展802.11/Wi-Fi後的重要技術。WiMAX可分為固定式及移動式，固定式即802.16d，或稱802.16-2004，能取代ADSL的最後一哩線路，也有人稱為Wireless ADSL；移動式就是802.16e，也稱802.16-2005，可適用於行動終端設備。
其實在IEEE 802.16底下，除了d與e為人所知外，還有f（負責MIB）、g（管理部署及服務）、j（負責Relay）等眾多子組織，而且在802.16d納入先前的802.16a/b/c子組織，甚至推出802.16e後，其研究RF訊號已大致完成，現在主力則朝向如何規畫出適合的無線環境，並提供最佳的網路品質，因此全球各地已經開始邁入WiMAX實驗性計畫或商業運轉的服務發展。
WiMAX支援TDD（Time Division Duplex）及FDD（Frequency Division Duplex）。如同字面上的意思，TDD以時間切割訊號，訊號的上下鏈可應用在相同頻帶中，成本較低，但傳輸效果較FDD差，FDD則以頻帶切割訊號，上鏈及下鏈使用不同頻帶，成本較高，傳輸品質佳。
目前全球討論WiMAX可適用在700MHz、2.5MHz、3.5MHz及5.8MHz等4種頻帶，其實不管哪種頻帶，都可以使用FDD或TDD模式，依現在情勢而言，2.5MHz及3.5MHz不屬於ISM Band（Industrial Scientific and Medical Band，為免費頻帶），以FDD為主，必須由國家的電信主管單位重新規畫譜頻使用權；5.8MHz屬於ISM Band（為低度管理，符合國家認證即可），以TDD為主，企業可以自行採購使用。
臺灣在WiMAX最重要的發展以802.16j為主，因為802.16d/e在實際部署上，BS（Base Station，基地臺端）與SS（Subscriber Station，接收端）中間的干擾太多，802.16j則從MMR（Mobile Multi-hop Relay）解決此問題，透過新增RS（Relay Station）節點，RS會動態提供BS與SS訊號交流，並採用樹狀架構，支援點對點（Point to Point）及點對多點（Point to Multipoint）模式，訊號能從頂端回傳到骨幹網路，訊號傳輸比Mesh網路容易。Mesh網路採用多點對多點，訊號必須自行找到頂端的骨幹網路，實作問題較多
WiMAX與HSDPA相互抗衡
中山科學研究院UWB計畫專案經理莊郁民認說：「WiMAX可比擬為窮人的3G/HSDPA，讓原先無法沾到電信領域的業者（例如臺灣廠商），分到一杯羹。」電信業者的技術很成熟，例如3G/3.5G，而且能商業運轉，相較之下，WiMAX才剛起步，基礎建設不足外，也缺乏商業運轉經驗，最快還需2年才氣候（等基礎建設完成），但這2年內還要面臨電信業者的競爭，都導致臺灣WiMAX困難重重。
此外，臺灣發展WiMAX與PLC（電力網路）會遇到類似的問題，就是網路基礎建設太普及，特別在都會區。例如中華電信的FTTB雙向2Mbps（16個固定IP）到2006年底前的費用為7000元/月（雙向1Mbps為3750元），ADSL 4M/1M網路型在2007年3月底前為4310元/月，而且電信業者能馬上提供網路服務。雖然固定式WiMAX可取代最後一哩的應用，但還無法預見商業運轉的機制下，很難在費用與服務上，與現階段電信業者抗衡。
反觀行動式WiMAX，電信業者從2006年下半年開始部署HSDPA，手機端也陸續支援，但行動式WiMAX的雙網手機遲遲無法商業化（例如漫遊效果不佳），而且沒有應用服務，就算臺北市獲得美國世界電信協會（WTA）「智慧社區論壇」（ICF）2006年智慧城市首獎，但是使用人數不多，這一切仍然只是成為空殼。
狹縫中求生存，必須提供多網整合服務
原本臺灣希望像韓國WiBro模式，能帶動使用經驗，但時程上較為緩慢，不僅基礎建設的投資很大，還要面臨電信業者的夾殺，在WiMAX還未成形前，只要電信業者發動價格戰，背負投資基礎建設包袱的WiMAX業者，很難與其抗衡。或許必須有業者同時擁有多種網路環境，使用者不需要考慮上網方式（例如3G、Wi-Fi及WiMAX），可利用相同帳號，隨時隨地連結網路，才有可能發揮WiMAX效應，提供無接縫的網路環境。
目前臺灣電信業以中華電信、台灣大哥大及遠傳為大宗，雖然威寶及亞太行動市占率較低，但還是有用戶量，而各家電信業者在花費大筆鈔票購買3G執照後，目前仍很難從3G上獲利，是否還有能力跨入WiMAX領域，仍未知數（目前都有實驗計畫，技術可行，但不易商業運轉）。另一方面，臺灣NCC（National Communications Commission，國家通訊傳播委員會）已規2550MHz~2640MHz提供行動式WiMAX使用（頻帶為90MHz），在北中南分別提供3張執照，意指臺灣將有9張行動式WiMAX執照，雖然當初3G執照以5張489億元售出，尚不知未來WiMAX執照費是否還會這麼高，但臺灣地小，廠商營運範圍太小，9張執照似乎太過競爭，從中獲利難，接下來的發展將更加困難，廠商為了提供多網服務，或許最後又是一連串的企業併購風潮。
星期二, 11月 07, 2006
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