在像Intel般的公司成為CA的方法
How can I become the chief architect of a company such as Intel?
CA: Chief Architect, 主任架構師
出處：The Pentium Chronicles, pp 166-167
原作者：Robert P. Colwell
譯：AirL, 1st ver 20070328
<註>這段我很喜歡，特別挑出來試著譯看看。著作權當然屬於Colwell本人和Wiley出版社。如果收到律師信的話我會立刻拿掉。請勿轉錄……
一個經理的任務之一是協助他或她的部屬做生涯規劃。有些人對生涯規劃非常認真--他們很確定自己最終的目標為何，以及達到那個目標自己設定的時間。更多的人只是像我一樣。給我有趣的工作，創造有意義的產品，那麼我將會為這些目標躹躬盡瘁。如果我能完成我的工作，我的職涯會自己照顧自己。至少我希望如此。
我常被問到：「如果我在想在和你一樣的位子上退休，我該做些什麼？」我總是回答：「太遲了。你必須在很小的時候就壞到讓你能接受這種程度的處罰。」(這只是個玩笑：在P6計劃時我真的很愛那個工作)
有趣的是，這些提問者通常相當年輕，不是剛踏出校門，就是還在二十歲前半。我已經不記得在同樣的年紀時我是怎麼看這個世界的，但我知道那和我四十幾歲時的所見已經非常不同。提問者常要求我把我職涯上原來隨機走過的路濃縮成一個簡單的列表，其中只包含對我達到最後的位子時重要的經歷。然後他們可以照著收集這些經歷，寫在他們自己的履歷表上(而且他們肯定會比我來得有效率)。當列表上最後的一個項目也完成了，剩下的就只有蹺起二郎腿坐在沙發上，然後一個CA的職位就會從天上掉下來。
我可不這麼認為。如果要找出一件我唯一對主任架構師這個工作的瞭解，那就是我絕對無法在我二十幾歲時就勝任那個工作。幾乎所有我做過的事：寫 code/microcode，設計ECL硬體，設計TTL，設計custom CMOS，寫測試流程，在lab裡做硬體除錯，完成效能分析，寫技術文件和做簡報，閱讀雜誌，在研討會上和其他人談話，以及我讀過的無數非技術性書籍，都對我在做決定或幫忙做決定時有所影響。這些決定包括了產品和團隊的走向，以及我如何領導我負責的組織。經驗很重要，而且沒辦法用智商，政治眼光，或者和老闆的掌上明珠結婚(我可沒說我曾經試著這麼做過)來交換。
最後，對我來說最有意義的模式是：找一件你最有熱情的事，而且投注你的全身全靈在其上。全力以赴，無所保留，無論這個工作的性質為何，或它在其他人眼中是多麼地無聊。你可能會發現你真正的興趣是在設計PLL而不是管理人群，而且如果你完成被指派的每一樣工作，總有一天你會找到你的鍾愛，而且擁有它。完成卓越工作最酷的一點在於，隨著時間流逝，你將會發現你將身處於一個團體之中，這個團體的每個成員都像你一樣：追求完美，值得你的信賴，總是展現過人的智慧，而且可能以最讓人感動的方式挽救你的職業。沒有比這更美好的事了。完美地完成你的任務，然後你可以要求任何你自己想要的工作。
有些人可能會覺得「總是追求完美」是一個近乎不切實際的建議，像是一些來自聊齋誌異的故事(*)。不過我可是有實際目標的。不管你被指派什麼工作，把它當一回事，真的去瞭解那個工作的內容。為什麼這個工作被指派給你？在宏觀上，它在整個計畫中扮演什麼角色？為什麼你被要求達成某個特定目標？除了你的上司支持的做法以外，是不是有其他更好的選擇？總是給他多於他要求的，在每個任務上。有時候，暫時從細節中退後一步，以旁觀者的角度來看，可以發現更好的做法。其他時候你要做的就只是全心投入。無論如何，盡全力做好你的每一個工作，像要把它轟出全壘打牆外一樣。當你的老闆瞭解你能做好一些比較小的任務，他們會開始在比較大的任務上信任你。你會發現你已經進入一個更高的能源態。
勤奮工作是最重要的。但持續生涯學習也是，因為我們所處的這個領域實在是變化太快，你現在知道的東西可能過幾年就過時甚至已經是錯的。沒有人可以靠著散步保持在馬拉松的領先群裡。
溝通能力緊追在前面兩件事之後。如果你與生俱來就有管理人群的能力，那很好。那對你非常有用，而且你未來的老闆會很欣賞這點。如果你就像大多數工程師一樣，你將會從工作上，靠著不斷的嘗試和犯錯來學到這些。你可以靠著良好的溝通能力來把你拉出困境。當一切不順的時候，它能幫助你看清事情，同時從週圍的雜音中找出老闆試著要告訴你的訊息。
早先我對Intel的Operation Execellence計畫很有意見：我認為它錯誤地把重點放在如何設計產品，而不是專注在產品本身。但現在，我鼓勵你把追求完美當成把你帶向你夢想職涯的車票。我並沒有前後不一：如果你的任務是粉刷大樓外牆，當整棟大樓看起來美輪美奐，那代表你已經完美地完成你的工作。OpX會讓你把注意力放在你所踩的鷹架上。
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OpX那段我不是100%確定Bob的原意。再來，(*)的部分，原文是Bill and Ted's Excellent Adventures，在這裡看過的人大概不多。所以我擅自把它換成聊齋了。(話說回來，又有多少人看過聊齋呢？)
另外，"doing excellent work"，中文不是很容易翻……
星期五, 3月 30, 2007
星期四, 3月 29, 2007
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星期五, 3月 23, 2007
星期四, 3月 22, 2007
他和明基 還能再站起來？
今週刊 第535期 他和明基 還能再站起來？
李焜耀搏生機
撰文：李書齊、林哲良、陳永嘉
如果信用像一本銀行存摺，明基董事長李焜耀的信用存摺還剩多少？是正數，還是負數？李焜耀一手建立的明基、友達集團會不會也隨著他的信用一直遞減，而失去股東與員工的信任？從購併西門子手機部門失敗，到這次爆發明基高層涉嫌內線交易案，李焜耀的公司治理能力與個人誠信，正面臨最嚴酷的考驗；他該如何奮力一搏，為自己及明基殺出一條血路？
三月二十日早上，明基董事會在內湖總部召開，董事長李焜耀拿出二○○六年的結算財報，由於購併西門子手機事業失利，總計大虧二七六億餘元，每股稅後虧損十·七八元。明基成立二十三年迄今，這是最難看的一張成績單，李焜耀起身向所有董事深深一鞠躬，神色黯然地表示要請辭董事長，以示負責。
雖然明基董事會中，包括施振榮在內，均不同意李焜耀辭職，並希望他能夠堅守崗位，盡速達到轉虧為盈的目標。不過，董事們都很清楚，李焜耀的真正考驗，已不僅僅是要讓公司賺錢而已，現在的李焜耀，最重要的工作，是要捍衛自己進入職場三十年來，最重要的人格與清白。
公告虧損前 四個帳戶陸續賣股
三月十二日下午一點多，台北股市收盤後，桃園地檢署為偵辦明基內線交易案，兵分兩路在桃園、台北同步搜索。當時總財務長兼發言人遊克用立即從台北趕回桃園，總公司財務部門所有主管辦公室都被搜索，董事長、總經理辦公室也沒放過，主管辦公室電腦全數查扣。四名人力資源部員工被檢察官當場訊問，四人都說一進公司就開戶，但帳戶都交給公司使用，等於是當人頭，檢方隨後在游克用辦公室抽屜內找到這四人股票帳戶存摺，而游克用馬上成了檢察官鎖定的首要目標。檢方共帶走總財務長游克用、前財務長劉維宇、會計經理劉大文及明基人資部四名員工。
桃園地檢署襄閱主任檢察官張進豐指出，明基電通二○○五年購併德國西門子手機部門後當年第四季出現虧損，明基二○○六年三月中旬公佈虧損的財報，同年八月證券交易所發現明基股票有異常買賣現象，過濾出多筆異常交易共七千多張，屬於明基公司的內部人，交易期間都在二○○六年一月到三月間，也就是虧損財報公佈前，因此檢方認為有內線交易之嫌。
檢方根據證交所監視報告及金管會的告發書發現，這些股票在三十三到三十六元間，透過數個帳戶出手。檢方追查現金流向，查出大部分款項流到阮文珍等四名明基人力資源部的員工帳戶裡，再由這些帳戶匯出到國外，有些則是明基員工個人賣出股票，其中又以前財務長劉維宇五百多張最多，會計經理劉大文也有百餘張。
這些股票被賣出的方式，是每個戶頭賣九張，一天賣三十六張，到明基要公告重大虧損前，每天都賣一、二百張，相對於當時明基股票每天數萬張的交易量，可以說毫不起眼，而且也不會引起證交所的注意，但是這樣的賣股方式，看在證交所、金管會與檢察官眼裡，卻是標準的內線交易模式。
檢方認為，明基人力資源部四名員工職位不高，帳戶卻經手上億元股票交易所得，顯然是洗錢人頭帳戶，也間接證實明基內有人在財報公佈前賣股票。可是到底是誰在賣股票？股票從何而來？檢方翻遍明基二○○五年所有公佈訊息和股東會紀錄，研判存放在明基、卻尚未分配給海外員工的股票，應該就是出脫的來源。
而能動用這些股票，只有明基最高管理階層，而且檢方懷疑對像已直指李焜耀本人，尤其前財務長劉維宇還曾調往歐洲負責合併後的業務，卻自己先賣了五百多張股票，更讓金管會與檢方都對李焜耀的公司治理打上一個大問號。
總財務長被收押 宣稱已被授權
游克用在檢方偵訊時表示，這些股票是股東會授權給他處理，一切於法有據，但對賣股票所得款項去處卻不願意明確交代。
當天在明基公司待命的員工指出，為了趕緊讓同事交保離開地檢署，隨即展開湊錢行動。但因提款機單次提款不得超過新台幣三萬元上限，所以大家只得趕緊聯絡親朋好友，「前面幾位還好，都還可以湊到錢。」一位明基資深員工回憶，當半夜一點半，獲知劉維宇的交保金額高達五百萬元時，大家真的都快昏倒了。那一夜，員工一直忙到凌晨四點多，幾乎把桃園地區的提款機都提遍了，才把所有錢湊齊，把最後一位同事帶回家，但游克用卻被關進看守所。
曾經跟李焜耀及游克用共事過，如今已離開明基的人表示，李焜耀及游克用是那種出差都會選擇坐經濟艙的人，而李焜耀每次因搭飛機所累積的里程數，每年至少都可以折換幾張機票，這些因公務而衍生出來的機票，他每次都會交還給公司。「每年中秋節，他都會自掏腰包買柚子送給同事及好朋友，或是像買胡德夫的CD分送朋友，自己還親自去提款機匯款，實在很難相信，他會跟內線交易扯上關係。」
三天後，身為明基大家長的李焜耀，發表公開信對外強調明基的誠信不容質疑，絕無不法情事並願意配合檢方調查。也對內部員工齊心協力，幫忙湊錢保回明基員工的行為，發信感謝大家並鼓勵所有同仁繼續奮鬥。同時，為讓明基董監事瞭解整個搜索狀況，李焜耀親自跟所有董監事說明原委，絕無圖利任何人外，連因公不能出席的宏碁創辦人施振榮，也透過電話連線方式，報告事發後的處理過程。
從桃園地檢署的偵辦方向來看，這次明基被搜索的事件，可以分成兩部分。第一，就是桃園地檢署發現，明基在馬來西亞設立CREO公司，於去年第一季，游克用疑似將海外員工配股股票，經由人力資源處四位員工為人頭出售，將所得匯款到CREO公司，由於時間點剛好在二○○五年財報公佈前二個月，因此涉及內線交易罪嫌。
對此，許多明基資深員工大為不滿，「從以前宏碁時代，員工分紅配股就是這麼做的。」他們認為，公司代管員工分紅是業主為了留住人才，與勞方協議的作法，雖然各家公司的契約內容不同，保留分配比例不同，但多暫時寄放在資深專業經理人下，以特定的戶頭進行買賣，「八○％的科技業，都會採用這種方式留住人才。」金仁寶集團董事長許勝雄表示，一般而言，這種基金形態的代管契約，多以「保障員工權益」為前提，不會運用作為圖利個人的工具。
雖然，大多數科技公司不會將這筆分紅，作為圖利的工具，但是在缺乏董監事、法規管理下，這筆分紅究竟怎麼被使用，卻可能是永遠的謎。
動機與所得流向 全案的關鍵
以這次明基為例，游克用在財報公佈前出售股票，換得新台幣二億多元的現金，即使明基嚴正否認這筆錢匯回台灣護盤，但賣股動機為何？最終的流向為何？根據《今週刊》詢問明基公司，得到的回答是，「此部分明基將直接向檢方解釋，暫時不對媒體公佈。」不過，前理律法律事務所合夥人徐小波則認為，「這是這次賣股事件的關鍵，公司應該要講明白。」
第二個部分，對於劉維宇、劉大文兩名財務主管賣股涉及內線交易一事，目前明基高層與檢方的態度一致，認定這是私人行為，與公司無關，公司會尊重司法判決。明基主管私下表示，「這部分，就讓它回歸公理。」
雖然明基已有與兩位財務主管「切斷」處理的想法，但是對明基集團來說，類似這樣內控出現差錯的情況，不是第一次。
去年十月四日及五日，明基子公司達方財務管理師薛貽瑄，騙取公司會計網路轉帳的憑證資料，把五千六百多萬元的中秋節獎金，全轉到他人提供的帳戶結果被騙一案，就是典型的內控出問題。
事情爆發後，達方的上市審議案被迫擱置，證交所要求，達方必須出具承銷商、會計師內控內稽改善報告，及檢送二○○五年財報，上市申請案才能提到審議委員會。同時兼任達方董事長的李錫華，決定自行提高標準，原監察人全面請辭，改為成立由獨立董事組成的審計委員會。
明基營運 購併之前已亮紅燈
對李焜耀來說，現在的明基，是從宏碁獨立出來後，最黯淡的時候。但問題的根源，是早自購併西門子手機部門之前，明基本業的營運狀況就已亮起紅燈。
二○○五年前三季，明基本業已發生二．六九億元的營業淨損。顯然，擺脫掉德國手機子公司BenQ Mobile之後，李焜耀回過頭來還是要面對如何讓本業轉虧為盈的問題。
以明基現在主力產品線來看，分割後的明基，在代工市場上將面對鴻海、華碩、華寶、冠捷等強大對手；至於品牌市場，無論是諾基亞、摩托羅拉或三星等，每一家都是國際級的大企業，場場都是硬仗。將來代工或品牌事業的競爭利基何在？頗令人好奇。
禍不單行，購併西門子手機部門失敗之後，原本財務狀況還算健全的明基，目前連財務狀況也拉起警報。
根據○六年前三季財報資料顯示，明基的流動比率罕見來到九八．四二％的「低標水準」，後續本業若無法早日轉虧為盈，就只能夠靠處分友達、達方、達信等轉投資資產，來應付財務調度的壓力。
因為購併西門子手機部門，明基短期借款急速增加，根據○六年前三季財報資料顯示，明基帳上短期借款有近一八九億元。據瞭解，明基內部訂出一年內償還一百億元的償債計畫。今年年初，明基以友達為交換標的，發行四十五億元的可交換公司債（EB），算是正式啟動這項計畫。
眼前看來，為因應資金需求，明基勢必要繼續處分友達等金雞母，而對這些轉投資公司的股權也會持續降低。彼此之間的關係是否因此發生一些變化，進而影響到明基的運作，值得觀察。
外界的種種質疑，對極為好強的李焜耀而言，真是情何以堪。不過，危機就是轉機，若李焜耀真要從本業下手改革，讓明基再現光芒，現在或許是個時機。
人才失血 手機事業面臨抉擇
先看手機事業。這個曾經讓李焜耀飛上枝頭的酷炫玩意，如今因西門子收購案回到原點，手機仍是他心中永遠的痛。去年九月，明基與德國子公司明基行動通訊（BenQ Mobile）切割後，獨立成為手機事業部（BMG），由老將陳盛穩帶隊。這位從晶片設計公司高通（Qualcomm）出身的技術高手，對部屬向來照顧，也培養出一批產品策略好手。
但可惜的是，自去年九月後，這些好手相繼前往聯發科等晶片廠商任職，核心團隊幾乎瓦解，加上機構件、軟體等研發人員，也以整隊的方式，跳槽到奇美通訊、鴻海等公司，人員嚴重流失。手上好牌不多的陳盛穩，打算穩紮穩打，計畫今年推出十四支手機，並且以智慧型及雙網手機將成為主力，同時也計畫揮軍UMPC（移動電腦）市場。至目前為止，成績零星出現，雖接續諾基亞代工訂單，但原本接觸的日本、歐洲電信業者訂單，卻遲遲未見下文。
谷底翻身 光電產品線仍有可為
與西門子分手後，李焜耀與陳盛穩，在走回代工與堅持品牌間陷入兩難。之前傳出，有意讓手機部門獨立，專心做純手機設計公司的想法，目前雖沒有進一步規畫，但這未必不是好方法，或許在跳脫品牌束縛後，更能爭得一片天。
IMS （整合製造服務部）的獨立，則是今年明基的重頭戲。這個部門的獨立，象徵明基正式走上品牌與代工分家之路。之所以會分家，跟當年惠普投影機、摩托羅拉與諾基亞手機等訂單，被原廠抽回有關。因此，為讓這個部門價值不被低估，李焜耀打算引進能帶進生意的策略夥伴，而將私募基金摒除在外。這一切的計畫，應在今年六月股東會召開前定案。
「我們不走群創模式，把IMS併進友達。」李焜耀分析：「一個是輕資產，一個是重資產投資，兩者合併並不適當。」目前，IMS定位在光電領域，主要代工產品為液晶螢幕、液晶電視、投影機與印表機，等於「群創＋中光電＋虹光」三者的組合，如果以液晶螢幕的代工量來看，目前是全球第五，客戶集中在二、三家PC廠。二○○五年，明基合併營收為新台幣一千六百多億元，扣除品牌後，代工營收近新台幣一千億元，已達經濟規模，不容小覷。
既然實力不錯，誰能入股，就是問題。目前，有投資銀行正在湊對，認為廣達、華碩進來都會有綜效，能夠掌握液晶螢幕的新客戶。對此，李焜耀不漏口風地表示：「我還在觀察，沒有任何決定，包括釋股比率。」
最後，則是品牌事業部，明基營收的大本營。二○○五年，明基自有品牌營收達新台幣六百億元，與優派（ViewSonic）規模相當。其中，液晶螢幕佔總體營收三成五，毛利率雖然不好，但也可稱上「乳牛級」產品，目前全球排名第七。擁有友達作面板奧援的明基，未來，也會以這個「沒有理由做不好」的產品為主，延伸出數位相機、投影機、液晶電視等，由專再廣，調整體質再出發。
因此，未來明基的新世代團隊，預料也會由此挑選。目前接掌兵符的事業處總經理李文德，在明基年資不是最長，但已獲提拔身居要職，中國區總經理曾文棋、台灣區總經理洪漢青，都是未來之星。即使在後端的產品中心，也有許多過去在前線打仗的五年級業務、行銷好手，埋藏於此，這些都是李焜耀可以動用的人才彈藥因此，未來明基的新世代團隊，預料也會由此挑選。目前接掌兵符的事業處總經理李文德，在明基年資不是最長，但已獲提拔身居要職，中國區總經理曾文棋、台灣區總經理洪漢青，都是未來之星。即使在後端的產品中心，也有許多過去在前線打仗的五年級業務、行銷好手，埋藏於此，這些都是李焜耀可以動用的人才彈藥庫，接替目前的經營團隊。
對一家陷入低潮的企業來說，人事調整是活化內部的方式，也是向股東展現變革的決心。例如重掌戴爾電腦執行長的麥克．戴爾，去年一上任就把原來高階主管換掉一大半，並從同業及異業找來許多高手；至於領導日產（Nissan）汽車反敗為勝的執行長高恩，近來面對七年來獲利首度無法達成財務預測的衝擊，承認自己面臨嚴重挑戰，也決定將權力下放，並將重大投資計畫的執行委員會委員，從七名增加至九名，「我要聆聽多方的聲音。」
對李焜耀來說，明基經營團隊多年來都是以李錫華、王文燦、陳盛穩等人為主要核心，除去年調整組織，把老臣陳其宏移往後防，掌管產品中心，拉拔歐洲區總經理李文德擔任三大事業群之一的總經理外，幾乎沒有更動過。「儘管明基經歷兩次大風暴，但我們都沒有看到，經營團隊有調動的跡象。」花旗環球證券亞太科技策略分析師陳衛斌表示。
重新出發 經營團隊醞釀重組
「這幾年，我們被要求快速成長，工作都還沒做穩，怎麼調動幹部，讓他們磨練其他工作？」陳其宏強調：「若是在一個成熟型組織，三年一調是正常的，但是明基還太年輕，不容易做到。」組織調整後的明基，也讓許多留下來的中階主管得以轉換職位，接受不同的磨練，「再給我們幾年，這些年輕人會上來接棒。」
李焜耀出身當年人才濟濟的宏碁，施振榮十分看重這些生力軍，包括林憲銘（現任緯創董事長）、李焜耀、施崇棠、盧宏鎰（現任宏碁創投董事長）、李昆銘（現任明基副總）、蔡國智（現任力晶副董事長）等人，宏碁都以淨值一半的條件，各配二％的股份給他們，成為公司股東。
在施振榮眼中，李焜耀的個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就直接說出來，所以管理風格較強勢。常常會不假辭色的批評，在他下面的人很難有機會打混，所以他會給人家很大的壓力，大家都很怕他。
「衝」與「直」的個性加總，往往就會形成「敢賭」，這是李焜耀給人的第一印象。「如果他是創辦人，或許就不會這麼敢，硬是跟西門子合併，」鴻海董事長郭台銘分析：「是不是玩自己拿出來的錢，差異很大。」
但敢賭的李焜耀，卻讓自己在本業的競爭力和購併西門子手機部門上，都重重地摔了一跤，現在還多加一項內線交易的陰霾，更讓李焜耀處於險象環生的情境。
顯而易見，李焜耀面臨的並不單只是官司的問題，他最嚴苛的挑戰將是如何在位居劣勢，以及資金不充裕的情況下，為明基找出一條生路。惟有讓明基扭轉乾坤，李焜耀才能從容地在長期以來充分信賴他的小股東面前，重拾往日的風采。
李焜耀搏生機
撰文：李書齊、林哲良、陳永嘉
如果信用像一本銀行存摺，明基董事長李焜耀的信用存摺還剩多少？是正數，還是負數？李焜耀一手建立的明基、友達集團會不會也隨著他的信用一直遞減，而失去股東與員工的信任？從購併西門子手機部門失敗，到這次爆發明基高層涉嫌內線交易案，李焜耀的公司治理能力與個人誠信，正面臨最嚴酷的考驗；他該如何奮力一搏，為自己及明基殺出一條血路？
三月二十日早上，明基董事會在內湖總部召開，董事長李焜耀拿出二○○六年的結算財報，由於購併西門子手機事業失利，總計大虧二七六億餘元，每股稅後虧損十·七八元。明基成立二十三年迄今，這是最難看的一張成績單，李焜耀起身向所有董事深深一鞠躬，神色黯然地表示要請辭董事長，以示負責。
雖然明基董事會中，包括施振榮在內，均不同意李焜耀辭職，並希望他能夠堅守崗位，盡速達到轉虧為盈的目標。不過，董事們都很清楚，李焜耀的真正考驗，已不僅僅是要讓公司賺錢而已，現在的李焜耀，最重要的工作，是要捍衛自己進入職場三十年來，最重要的人格與清白。
公告虧損前 四個帳戶陸續賣股
三月十二日下午一點多，台北股市收盤後，桃園地檢署為偵辦明基內線交易案，兵分兩路在桃園、台北同步搜索。當時總財務長兼發言人遊克用立即從台北趕回桃園，總公司財務部門所有主管辦公室都被搜索，董事長、總經理辦公室也沒放過，主管辦公室電腦全數查扣。四名人力資源部員工被檢察官當場訊問，四人都說一進公司就開戶，但帳戶都交給公司使用，等於是當人頭，檢方隨後在游克用辦公室抽屜內找到這四人股票帳戶存摺，而游克用馬上成了檢察官鎖定的首要目標。檢方共帶走總財務長游克用、前財務長劉維宇、會計經理劉大文及明基人資部四名員工。
桃園地檢署襄閱主任檢察官張進豐指出，明基電通二○○五年購併德國西門子手機部門後當年第四季出現虧損，明基二○○六年三月中旬公佈虧損的財報，同年八月證券交易所發現明基股票有異常買賣現象，過濾出多筆異常交易共七千多張，屬於明基公司的內部人，交易期間都在二○○六年一月到三月間，也就是虧損財報公佈前，因此檢方認為有內線交易之嫌。
檢方根據證交所監視報告及金管會的告發書發現，這些股票在三十三到三十六元間，透過數個帳戶出手。檢方追查現金流向，查出大部分款項流到阮文珍等四名明基人力資源部的員工帳戶裡，再由這些帳戶匯出到國外，有些則是明基員工個人賣出股票，其中又以前財務長劉維宇五百多張最多，會計經理劉大文也有百餘張。
這些股票被賣出的方式，是每個戶頭賣九張，一天賣三十六張，到明基要公告重大虧損前，每天都賣一、二百張，相對於當時明基股票每天數萬張的交易量，可以說毫不起眼，而且也不會引起證交所的注意，但是這樣的賣股方式，看在證交所、金管會與檢察官眼裡，卻是標準的內線交易模式。
檢方認為，明基人力資源部四名員工職位不高，帳戶卻經手上億元股票交易所得，顯然是洗錢人頭帳戶，也間接證實明基內有人在財報公佈前賣股票。可是到底是誰在賣股票？股票從何而來？檢方翻遍明基二○○五年所有公佈訊息和股東會紀錄，研判存放在明基、卻尚未分配給海外員工的股票，應該就是出脫的來源。
而能動用這些股票，只有明基最高管理階層，而且檢方懷疑對像已直指李焜耀本人，尤其前財務長劉維宇還曾調往歐洲負責合併後的業務，卻自己先賣了五百多張股票，更讓金管會與檢方都對李焜耀的公司治理打上一個大問號。
總財務長被收押 宣稱已被授權
游克用在檢方偵訊時表示，這些股票是股東會授權給他處理，一切於法有據，但對賣股票所得款項去處卻不願意明確交代。
當天在明基公司待命的員工指出，為了趕緊讓同事交保離開地檢署，隨即展開湊錢行動。但因提款機單次提款不得超過新台幣三萬元上限，所以大家只得趕緊聯絡親朋好友，「前面幾位還好，都還可以湊到錢。」一位明基資深員工回憶，當半夜一點半，獲知劉維宇的交保金額高達五百萬元時，大家真的都快昏倒了。那一夜，員工一直忙到凌晨四點多，幾乎把桃園地區的提款機都提遍了，才把所有錢湊齊，把最後一位同事帶回家，但游克用卻被關進看守所。
曾經跟李焜耀及游克用共事過，如今已離開明基的人表示，李焜耀及游克用是那種出差都會選擇坐經濟艙的人，而李焜耀每次因搭飛機所累積的里程數，每年至少都可以折換幾張機票，這些因公務而衍生出來的機票，他每次都會交還給公司。「每年中秋節，他都會自掏腰包買柚子送給同事及好朋友，或是像買胡德夫的CD分送朋友，自己還親自去提款機匯款，實在很難相信，他會跟內線交易扯上關係。」
三天後，身為明基大家長的李焜耀，發表公開信對外強調明基的誠信不容質疑，絕無不法情事並願意配合檢方調查。也對內部員工齊心協力，幫忙湊錢保回明基員工的行為，發信感謝大家並鼓勵所有同仁繼續奮鬥。同時，為讓明基董監事瞭解整個搜索狀況，李焜耀親自跟所有董監事說明原委，絕無圖利任何人外，連因公不能出席的宏碁創辦人施振榮，也透過電話連線方式，報告事發後的處理過程。
從桃園地檢署的偵辦方向來看，這次明基被搜索的事件，可以分成兩部分。第一，就是桃園地檢署發現，明基在馬來西亞設立CREO公司，於去年第一季，游克用疑似將海外員工配股股票，經由人力資源處四位員工為人頭出售，將所得匯款到CREO公司，由於時間點剛好在二○○五年財報公佈前二個月，因此涉及內線交易罪嫌。
對此，許多明基資深員工大為不滿，「從以前宏碁時代，員工分紅配股就是這麼做的。」他們認為，公司代管員工分紅是業主為了留住人才，與勞方協議的作法，雖然各家公司的契約內容不同，保留分配比例不同，但多暫時寄放在資深專業經理人下，以特定的戶頭進行買賣，「八○％的科技業，都會採用這種方式留住人才。」金仁寶集團董事長許勝雄表示，一般而言，這種基金形態的代管契約，多以「保障員工權益」為前提，不會運用作為圖利個人的工具。
雖然，大多數科技公司不會將這筆分紅，作為圖利的工具，但是在缺乏董監事、法規管理下，這筆分紅究竟怎麼被使用，卻可能是永遠的謎。
動機與所得流向 全案的關鍵
以這次明基為例，游克用在財報公佈前出售股票，換得新台幣二億多元的現金，即使明基嚴正否認這筆錢匯回台灣護盤，但賣股動機為何？最終的流向為何？根據《今週刊》詢問明基公司，得到的回答是，「此部分明基將直接向檢方解釋，暫時不對媒體公佈。」不過，前理律法律事務所合夥人徐小波則認為，「這是這次賣股事件的關鍵，公司應該要講明白。」
第二個部分，對於劉維宇、劉大文兩名財務主管賣股涉及內線交易一事，目前明基高層與檢方的態度一致，認定這是私人行為，與公司無關，公司會尊重司法判決。明基主管私下表示，「這部分，就讓它回歸公理。」
雖然明基已有與兩位財務主管「切斷」處理的想法，但是對明基集團來說，類似這樣內控出現差錯的情況，不是第一次。
去年十月四日及五日，明基子公司達方財務管理師薛貽瑄，騙取公司會計網路轉帳的憑證資料，把五千六百多萬元的中秋節獎金，全轉到他人提供的帳戶結果被騙一案，就是典型的內控出問題。
事情爆發後，達方的上市審議案被迫擱置，證交所要求，達方必須出具承銷商、會計師內控內稽改善報告，及檢送二○○五年財報，上市申請案才能提到審議委員會。同時兼任達方董事長的李錫華，決定自行提高標準，原監察人全面請辭，改為成立由獨立董事組成的審計委員會。
明基營運 購併之前已亮紅燈
對李焜耀來說，現在的明基，是從宏碁獨立出來後，最黯淡的時候。但問題的根源，是早自購併西門子手機部門之前，明基本業的營運狀況就已亮起紅燈。
二○○五年前三季，明基本業已發生二．六九億元的營業淨損。顯然，擺脫掉德國手機子公司BenQ Mobile之後，李焜耀回過頭來還是要面對如何讓本業轉虧為盈的問題。
以明基現在主力產品線來看，分割後的明基，在代工市場上將面對鴻海、華碩、華寶、冠捷等強大對手；至於品牌市場，無論是諾基亞、摩托羅拉或三星等，每一家都是國際級的大企業，場場都是硬仗。將來代工或品牌事業的競爭利基何在？頗令人好奇。
禍不單行，購併西門子手機部門失敗之後，原本財務狀況還算健全的明基，目前連財務狀況也拉起警報。
根據○六年前三季財報資料顯示，明基的流動比率罕見來到九八．四二％的「低標水準」，後續本業若無法早日轉虧為盈，就只能夠靠處分友達、達方、達信等轉投資資產，來應付財務調度的壓力。
因為購併西門子手機部門，明基短期借款急速增加，根據○六年前三季財報資料顯示，明基帳上短期借款有近一八九億元。據瞭解，明基內部訂出一年內償還一百億元的償債計畫。今年年初，明基以友達為交換標的，發行四十五億元的可交換公司債（EB），算是正式啟動這項計畫。
眼前看來，為因應資金需求，明基勢必要繼續處分友達等金雞母，而對這些轉投資公司的股權也會持續降低。彼此之間的關係是否因此發生一些變化，進而影響到明基的運作，值得觀察。
外界的種種質疑，對極為好強的李焜耀而言，真是情何以堪。不過，危機就是轉機，若李焜耀真要從本業下手改革，讓明基再現光芒，現在或許是個時機。
人才失血 手機事業面臨抉擇
先看手機事業。這個曾經讓李焜耀飛上枝頭的酷炫玩意，如今因西門子收購案回到原點，手機仍是他心中永遠的痛。去年九月，明基與德國子公司明基行動通訊（BenQ Mobile）切割後，獨立成為手機事業部（BMG），由老將陳盛穩帶隊。這位從晶片設計公司高通（Qualcomm）出身的技術高手，對部屬向來照顧，也培養出一批產品策略好手。
但可惜的是，自去年九月後，這些好手相繼前往聯發科等晶片廠商任職，核心團隊幾乎瓦解，加上機構件、軟體等研發人員，也以整隊的方式，跳槽到奇美通訊、鴻海等公司，人員嚴重流失。手上好牌不多的陳盛穩，打算穩紮穩打，計畫今年推出十四支手機，並且以智慧型及雙網手機將成為主力，同時也計畫揮軍UMPC（移動電腦）市場。至目前為止，成績零星出現，雖接續諾基亞代工訂單，但原本接觸的日本、歐洲電信業者訂單，卻遲遲未見下文。
谷底翻身 光電產品線仍有可為
與西門子分手後，李焜耀與陳盛穩，在走回代工與堅持品牌間陷入兩難。之前傳出，有意讓手機部門獨立，專心做純手機設計公司的想法，目前雖沒有進一步規畫，但這未必不是好方法，或許在跳脫品牌束縛後，更能爭得一片天。
IMS （整合製造服務部）的獨立，則是今年明基的重頭戲。這個部門的獨立，象徵明基正式走上品牌與代工分家之路。之所以會分家，跟當年惠普投影機、摩托羅拉與諾基亞手機等訂單，被原廠抽回有關。因此，為讓這個部門價值不被低估，李焜耀打算引進能帶進生意的策略夥伴，而將私募基金摒除在外。這一切的計畫，應在今年六月股東會召開前定案。
「我們不走群創模式，把IMS併進友達。」李焜耀分析：「一個是輕資產，一個是重資產投資，兩者合併並不適當。」目前，IMS定位在光電領域，主要代工產品為液晶螢幕、液晶電視、投影機與印表機，等於「群創＋中光電＋虹光」三者的組合，如果以液晶螢幕的代工量來看，目前是全球第五，客戶集中在二、三家PC廠。二○○五年，明基合併營收為新台幣一千六百多億元，扣除品牌後，代工營收近新台幣一千億元，已達經濟規模，不容小覷。
既然實力不錯，誰能入股，就是問題。目前，有投資銀行正在湊對，認為廣達、華碩進來都會有綜效，能夠掌握液晶螢幕的新客戶。對此，李焜耀不漏口風地表示：「我還在觀察，沒有任何決定，包括釋股比率。」
最後，則是品牌事業部，明基營收的大本營。二○○五年，明基自有品牌營收達新台幣六百億元，與優派（ViewSonic）規模相當。其中，液晶螢幕佔總體營收三成五，毛利率雖然不好，但也可稱上「乳牛級」產品，目前全球排名第七。擁有友達作面板奧援的明基，未來，也會以這個「沒有理由做不好」的產品為主，延伸出數位相機、投影機、液晶電視等，由專再廣，調整體質再出發。
因此，未來明基的新世代團隊，預料也會由此挑選。目前接掌兵符的事業處總經理李文德，在明基年資不是最長，但已獲提拔身居要職，中國區總經理曾文棋、台灣區總經理洪漢青，都是未來之星。即使在後端的產品中心，也有許多過去在前線打仗的五年級業務、行銷好手，埋藏於此，這些都是李焜耀可以動用的人才彈藥因此，未來明基的新世代團隊，預料也會由此挑選。目前接掌兵符的事業處總經理李文德，在明基年資不是最長，但已獲提拔身居要職，中國區總經理曾文棋、台灣區總經理洪漢青，都是未來之星。即使在後端的產品中心，也有許多過去在前線打仗的五年級業務、行銷好手，埋藏於此，這些都是李焜耀可以動用的人才彈藥庫，接替目前的經營團隊。
對一家陷入低潮的企業來說，人事調整是活化內部的方式，也是向股東展現變革的決心。例如重掌戴爾電腦執行長的麥克．戴爾，去年一上任就把原來高階主管換掉一大半，並從同業及異業找來許多高手；至於領導日產（Nissan）汽車反敗為勝的執行長高恩，近來面對七年來獲利首度無法達成財務預測的衝擊，承認自己面臨嚴重挑戰，也決定將權力下放，並將重大投資計畫的執行委員會委員，從七名增加至九名，「我要聆聽多方的聲音。」
對李焜耀來說，明基經營團隊多年來都是以李錫華、王文燦、陳盛穩等人為主要核心，除去年調整組織，把老臣陳其宏移往後防，掌管產品中心，拉拔歐洲區總經理李文德擔任三大事業群之一的總經理外，幾乎沒有更動過。「儘管明基經歷兩次大風暴，但我們都沒有看到，經營團隊有調動的跡象。」花旗環球證券亞太科技策略分析師陳衛斌表示。
重新出發 經營團隊醞釀重組
「這幾年，我們被要求快速成長，工作都還沒做穩，怎麼調動幹部，讓他們磨練其他工作？」陳其宏強調：「若是在一個成熟型組織，三年一調是正常的，但是明基還太年輕，不容易做到。」組織調整後的明基，也讓許多留下來的中階主管得以轉換職位，接受不同的磨練，「再給我們幾年，這些年輕人會上來接棒。」
李焜耀出身當年人才濟濟的宏碁，施振榮十分看重這些生力軍，包括林憲銘（現任緯創董事長）、李焜耀、施崇棠、盧宏鎰（現任宏碁創投董事長）、李昆銘（現任明基副總）、蔡國智（現任力晶副董事長）等人，宏碁都以淨值一半的條件，各配二％的股份給他們，成為公司股東。
在施振榮眼中，李焜耀的個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就直接說出來，所以管理風格較強勢。常常會不假辭色的批評，在他下面的人很難有機會打混，所以他會給人家很大的壓力，大家都很怕他。
「衝」與「直」的個性加總，往往就會形成「敢賭」，這是李焜耀給人的第一印象。「如果他是創辦人，或許就不會這麼敢，硬是跟西門子合併，」鴻海董事長郭台銘分析：「是不是玩自己拿出來的錢，差異很大。」
但敢賭的李焜耀，卻讓自己在本業的競爭力和購併西門子手機部門上，都重重地摔了一跤，現在還多加一項內線交易的陰霾，更讓李焜耀處於險象環生的情境。
顯而易見，李焜耀面臨的並不單只是官司的問題，他最嚴苛的挑戰將是如何在位居劣勢，以及資金不充裕的情況下，為明基找出一條生路。惟有讓明基扭轉乾坤，李焜耀才能從容地在長期以來充分信賴他的小股東面前，重拾往日的風采。
星期六, 3月 17, 2007
星期五, 3月 16, 2007
星期四, 3月 15, 2007
[news] 李焜耀親筆致各界公開信；相信最後的真相會還給明基公道
李焜耀親筆致各界公開信；相信最後的真相會還給明基公道
2007/03/15 18:50 鉅亨網
【鉅亨網記者賴雅淳／台北． 3月15日】 明基 2352(TW)驚爆內線交易案進入第 3天，儘管 案情尚未向上延燒到明基董事長李焜耀，但是各種商戰陰謀論、惡意併購等傳言，不僅讓李焜耀飽受困擾，形 象、名譽也幾乎毀於一旦。李焜耀今(15)日下午就親筆寫下一封公開信，相信「最後的真相必會還給明基一個 公道」。以下是李焜耀致各界公開信全文：
3 月13日桃園地檢署赴明基蒐集海外員工分紅作業 相關文件，至今引起眾多不實揣測，造成明基股東、消 費者、員工與社會大眾等不安與疑慮，明基及本人尊重 司法並願全力配合調查之態度不變。但近日媒體報導與 事實諸多不合，影響公司信譽甚鉅，本人在此鄭重澄清。
媒體關於明基從事內線交易、盜賣公司股票、或是 操縱股價等行為之報導或影射，絕非事實。對資深財務 副總游克用的負面報導，本人基於與游克用多年共事的認識，相信亦非事實。明基為國際性企業，海外員工甚 多，為延攬人才，有必要妥適處理海外員工分紅，此為 成立CREO公司之本意，絕非為圖利任何個人。
明基自成立20多年以來，一向秉持「誠信」為公司 治理核心與經營原則，經營團隊一直以來以誠信立基，強調「老實聰明人」精神，兢兢業業與誠實負責的敬業 態度業界聞名，謹在此呼籲媒體與各界靜待司法調查以釐清事實，以免造成明基股東、消費者、客戶與社會不 必要的恐慌。
檢調單位的後續調查，明基將盡全力配合，為維護 公司長久以來的誠信形象與聲譽，本人亦極願意配合司 法單位之調查，以求儘速釐清事實，確信最後的真相必 會還給明基一個公道。
2007/03/15 18:50 鉅亨網
【鉅亨網記者賴雅淳／台北． 3月15日】 明基 2352(TW)驚爆內線交易案進入第 3天，儘管 案情尚未向上延燒到明基董事長李焜耀，但是各種商戰陰謀論、惡意併購等傳言，不僅讓李焜耀飽受困擾，形 象、名譽也幾乎毀於一旦。李焜耀今(15)日下午就親筆寫下一封公開信，相信「最後的真相必會還給明基一個 公道」。以下是李焜耀致各界公開信全文：
3 月13日桃園地檢署赴明基蒐集海外員工分紅作業 相關文件，至今引起眾多不實揣測，造成明基股東、消 費者、員工與社會大眾等不安與疑慮，明基及本人尊重 司法並願全力配合調查之態度不變。但近日媒體報導與 事實諸多不合，影響公司信譽甚鉅，本人在此鄭重澄清。
媒體關於明基從事內線交易、盜賣公司股票、或是 操縱股價等行為之報導或影射，絕非事實。對資深財務 副總游克用的負面報導，本人基於與游克用多年共事的認識，相信亦非事實。明基為國際性企業，海外員工甚 多，為延攬人才，有必要妥適處理海外員工分紅，此為 成立CREO公司之本意，絕非為圖利任何個人。
明基自成立20多年以來，一向秉持「誠信」為公司 治理核心與經營原則，經營團隊一直以來以誠信立基，強調「老實聰明人」精神，兢兢業業與誠實負責的敬業 態度業界聞名，謹在此呼籲媒體與各界靜待司法調查以釐清事實，以免造成明基股東、消費者、客戶與社會不 必要的恐慌。
檢調單位的後續調查，明基將盡全力配合，為維護 公司長久以來的誠信形象與聲譽，本人亦極願意配合司 法單位之調查，以求儘速釐清事實，確信最後的真相必 會還給明基一個公道。
星期三, 3月 14, 2007
星期一, 3月 12, 2007
星期三, 3月 07, 2007
星期二, 3月 06, 2007
星期一, 3月 05, 2007
星期四, 3月 01, 2007
[carrier] 十年自學程式設計
十年自學程式設計
本文簡介
作者：Peter Norvig (Copyright 2001)
原文：原文網址
譯稿：2005/01
內文
為何人人都如此匆忙？
走進任何一家書店，你會看到如《７天自學爪哇語言》這類的書，擺了長長一排幾乎看不到盡頭。這些並排的書還有視窗作業系統、網際網路、視覺化培基語言等。有些甚至強調只要幾天甚至幾個小時。我在亞馬遜網路書店，以下列關鍵字，進行條件交叉的強力搜尋：
出版年限：１９９２以後 且 書名：天數 且 書名：學習 或 書名：自學
我找到了２４８個條件相符的結果。前７８個是電腦書（排第７９的是《３０天學會孟加拉語》）。我把關鍵詞『天數』換成了『小時』，得到近似的結果；這次有２５３本，前７７本是電腦書籍，第７８本是《２４小時自學文法與風格》。排名前２００本書中，有９６％是電腦書籍。
我得到的結論是，人們要不是急著想學會電腦，就是電腦太簡單了，比其他事物都要容易學得會。沒有一本書是要在幾天裏，就教會如何欣賞貝多芬或量子物理學，甚至是幫狗兒打扮。
讓我們分析像《三天學會巴斯卡語言》這樣書名想傳達什麼意旨：
◎學會
在三天內，你沒有時間去寫幾支有意義的程式，並從其中領略對與錯。你也沒時間跟有經驗的程式師一塊兒工作，所以你無法瞭解在那種環境下的實際情形。簡單來說，就學習而言，時間根本不夠用。所以這些書只能談談表面的『精通』，而不是深度的認知。如同亞歷山大˙蒲柏所言：「一知半解是件危險的事。」
◎巴斯卡語言
三天內你或可學會巴斯卡語言的語法（如果你已會一個類似的電腦語言），但你無法學會如何妥善運用。簡言之，如果你是個培基語言程式師，你可以用巴斯卡語言寫出類似培基語言風格的程式，但你學不到巴斯卡語言的優點（還有缺點）。那麼重點宄竟是什麼？艾倫˙柏立士曾說：「如果電腦語言不能影響你寫程式時的思維，那就不值得去學。」
另一個可能的觀點是，你必須學會一點點巴斯卡語言（或是像視覺化培基語言、爪哇描述語言），因為你需要跟現成的工具配合，用它來完成特定的工作。不過這個時候，你可不是在學怎麼寫程式，而是要學會完成工作。
◎三天
很不幸，這根本不夠；在下節我會告訴你的。
十年自學程式設計
研究學者（海斯、布盧姆）的研究說明，在許多領域，大約十年才能培養出專業技能；包括下西洋棋、作曲、繪畫、鋼琴演奏、游泳、網球，及神經心理學和數學拓撲的研究。似乎沒有真正的捷徑；即便是莫扎特在四歲就展露出音樂天才，在他寫出世界級的音樂之前仍然用了超過十三年的時間。
再看另一種類型的代表，披頭四樂團，他們似乎是在１９６４年的艾德˙蘇利文劇場表演，突然地成為熱門樂團首席。其實他們從１９５７年開始，就在利物浦、漢堡等地的小型俱樂部表演了。雖然他們很早就顯現強大的吸引力，但他們具決定性的成功作品《胡椒中士》也要到１９６７年才首次發行。山姆爾˙強森則認為十年根本不夠：「任何領域的卓越成就，只能用一生的努力才能取得；稍微低一點的代價是換不到的。」喬瑟抱怨說：「生命如此短促，學習技藝卻要這麼地長。」
以下是我在程式設計這個領域獲致成功的秘訣：
˙對程式設計感興趣，因為樂趣而寫程式。確信你自始至終都能樂在其中，這樣你才願意將十年光陰投入。
◎與其他程式師交流；閱讀其他人的程式。這比任何書、任何訓練課程都來得重要。
◎不斷地寫程式。最好的學習方式是做中學。更專業地說，「在特定領域的個人最高績效，並不是經驗夠久就會從天下掉下來；但若個人極具經驗，那麼可以透過有計劃的努力來改進並提昇這種層次的績效。」（第３６６頁）
而「最有效的學習需要，定義明確的任務，特定人則有其相應難度，能增進知識的回饋，還有重複及修正錯誤的機會。」（第２０～２１頁）《實踐中認知：心智、數學與日常生活的文化》是這個觀點的一本有趣參考書籍。
◎如果你想，你可以去讀四年大學（或再讀研究所）。這是你找工作時所需的資格，同時也可讓你對這個領域有更深的認識。但如你不喜歡學校，你還是可以（得有犧牲）透過工作獲得類似的經驗。就任何情況來說，只從書本上學是不夠的。「電腦科學的教育無法讓人成為程式設計的專家，正如研究畫筆跟顏料，也不會讓人成為專業畫家。」艾瑞克˙雷蒙，《新駭客辭典》的作者這麼說。
我曾聘請最優秀的程式師之一，他只有高中畢業；但他寫出一堆很棒的軟體，還有他自己的新聞群組。毫無疑問的，股票選擇權讓他變得富有，他的財力令我難以企及。
◎跟其他的程式師一起完成專案。在某些專案成為最佳的程式師；在某些專案中則變成最差的一個。當你是最佳的，你要測試自己領導專案的能力，並以你的真知灼見鼓勵他人。當你是最差的，你要學的是，高手做些什麼，還有他們不喜歡做什麼。（因為他們會叫你去幫他們做。）
◎接手別的程式師完成專案。全心投入並理解別人所寫的程式。當原作者已不在，看看在理解與修改時有什麼要注意的。想想如何設計程式，能讓後來維護的人容易上手。
◎至少學會五、六種程式語言。其中一種要支援類別抽象的語言（如Ｊａｖａ或Ｃ＋＋），一種支援函數抽象（如Ｌｉｓｐ或ＭＬ），一種支援語法抽象（如Ｌｉｓｐ），一種支援宣告規格（如Ｐｒｏｌｏｇ或Ｃ＋＋樣板），一種支援並行常式（如Ｉｃｏｎ或Ｓｃｈｅｍｅ），還有一種支援並行處理（如Ｓｉｓａｌ）。
◎記住在『電腦科學』中包括電腦這個詞。要知道你的電腦執行一條指令需時多久，到記憶體中取一個字組需時多久（快取內有無資料的情形），到磁碟機讀取邏輯相連的字組需時多久，而磁碟的定位又需要多久。解答在此。
◎參加語言標準化的工作。可以像是ＡＮＳＩ Ｃ＋＋委員會，或由你自己的團隊，來決定你們的編碼風格，譬如說縮排是２或４個空格。兩者選一，你都能學到別人到底喜歡什麼，感受有多深，又或許只是稍微瞭解到他們為什麼有這樣的感覺。
◎儘快從語言標準化工作中抽離，並具備良好的判斷力。
自從有了這些想法，我不禁要問究竟能從書上學到多少。在第一個孩子出生前，我讀完了所有的『怎樣…』的書，仍覺得自己是個一無所知的生手。３０個月後，第二個孩子出世，我要重回這些書當個好的複習生嗎？不！相反的，我憑著自己的經驗，重拾自信；這些個人難得的經驗，比專家寫的幾千頁手冊還要有用。
佛雷德瑞克˙布魯克在他的論說文《沒有銀子彈》中指出，發掘卓越軟體設計者的三
部曲：
１．儘早儘可能地，以系統化的方式，發掘最佳設計人員。
２．指派生涯規劃師負責有潛力者的發展，並謹慎地維繫他的生涯規劃。
３．提供機會，讓設計者能相互影響，彼此激勵，藉以成長。
這是假定某些人已具備成為卓越設計師的必要潛能；要做的工作只是誘導他們前進。艾倫˙柏立士說得更簡潔了。「你可以教任何人學雕塑，但對米開朗基羅而言，要教他的反倒是有那些事不要做。卓越的程式師也一樣。」
Ｊａｖａ那些書儘管買吧！你或許能從中找到點兒用處。在未來可預見的日子裏，或許是２４小時，幾天，甚至是幾個月吧！你都毋需改變你的生活，或做為一個真正的程式師應該具備的全能本領。
參考書目
１．Bloom, Benjamin (ed.) Developing Talent in Young People, Ballantine, 1985.
２．Brooks, Fred, No Silver Bullets, IEEE Computer, vol. 20, no. 4, 1987, p. 10-19.
３．Hayes, John R., Complete Problem Solver Lawrence Erlbaum, 1989.
４．Lave, Jean, Cognition in Practice: Mind, Mathematics, and Culture in Everyday Life, Cambridge University Press, 1988.
解答
各種操作的時間，以２００１年夏季，具代表性的１ＧＨｚ個人電腦為標準：
執行單一指令 １奈秒
從Ｌ１快取記憶體取一個字組 ２奈秒
從主記憶體取一個字組 １０奈秒
從連續磁碟位址取一個字組 ２００奈秒
重定位由磁碟取一個字組（磁碟存取時間） ８百萬奈秒＝８毫秒
備註：
凱伯指出在亞馬遜網站有關《徹底解決問題的人》的網頁中，《２１天自學孟加拉語》和《自學文法與風格》二書，被列在『購買此書的顧客也買了以下書籍』區。我猜一大部份看到這兩本書的人，是從這個網頁連過去的。
本文簡介
作者：Peter Norvig (Copyright 2001)
原文：原文網址
譯稿：2005/01
內文
為何人人都如此匆忙？
走進任何一家書店，你會看到如《７天自學爪哇語言》這類的書，擺了長長一排幾乎看不到盡頭。這些並排的書還有視窗作業系統、網際網路、視覺化培基語言等。有些甚至強調只要幾天甚至幾個小時。我在亞馬遜網路書店，以下列關鍵字，進行條件交叉的強力搜尋：
出版年限：１９９２以後 且 書名：天數 且 書名：學習 或 書名：自學
我找到了２４８個條件相符的結果。前７８個是電腦書（排第７９的是《３０天學會孟加拉語》）。我把關鍵詞『天數』換成了『小時』，得到近似的結果；這次有２５３本，前７７本是電腦書籍，第７８本是《２４小時自學文法與風格》。排名前２００本書中，有９６％是電腦書籍。
我得到的結論是，人們要不是急著想學會電腦，就是電腦太簡單了，比其他事物都要容易學得會。沒有一本書是要在幾天裏，就教會如何欣賞貝多芬或量子物理學，甚至是幫狗兒打扮。
讓我們分析像《三天學會巴斯卡語言》這樣書名想傳達什麼意旨：
◎學會
在三天內，你沒有時間去寫幾支有意義的程式，並從其中領略對與錯。你也沒時間跟有經驗的程式師一塊兒工作，所以你無法瞭解在那種環境下的實際情形。簡單來說，就學習而言，時間根本不夠用。所以這些書只能談談表面的『精通』，而不是深度的認知。如同亞歷山大˙蒲柏所言：「一知半解是件危險的事。」
◎巴斯卡語言
三天內你或可學會巴斯卡語言的語法（如果你已會一個類似的電腦語言），但你無法學會如何妥善運用。簡言之，如果你是個培基語言程式師，你可以用巴斯卡語言寫出類似培基語言風格的程式，但你學不到巴斯卡語言的優點（還有缺點）。那麼重點宄竟是什麼？艾倫˙柏立士曾說：「如果電腦語言不能影響你寫程式時的思維，那就不值得去學。」
另一個可能的觀點是，你必須學會一點點巴斯卡語言（或是像視覺化培基語言、爪哇描述語言），因為你需要跟現成的工具配合，用它來完成特定的工作。不過這個時候，你可不是在學怎麼寫程式，而是要學會完成工作。
◎三天
很不幸，這根本不夠；在下節我會告訴你的。
十年自學程式設計
研究學者（海斯、布盧姆）的研究說明，在許多領域，大約十年才能培養出專業技能；包括下西洋棋、作曲、繪畫、鋼琴演奏、游泳、網球，及神經心理學和數學拓撲的研究。似乎沒有真正的捷徑；即便是莫扎特在四歲就展露出音樂天才，在他寫出世界級的音樂之前仍然用了超過十三年的時間。
再看另一種類型的代表，披頭四樂團，他們似乎是在１９６４年的艾德˙蘇利文劇場表演，突然地成為熱門樂團首席。其實他們從１９５７年開始，就在利物浦、漢堡等地的小型俱樂部表演了。雖然他們很早就顯現強大的吸引力，但他們具決定性的成功作品《胡椒中士》也要到１９６７年才首次發行。山姆爾˙強森則認為十年根本不夠：「任何領域的卓越成就，只能用一生的努力才能取得；稍微低一點的代價是換不到的。」喬瑟抱怨說：「生命如此短促，學習技藝卻要這麼地長。」
以下是我在程式設計這個領域獲致成功的秘訣：
˙對程式設計感興趣，因為樂趣而寫程式。確信你自始至終都能樂在其中，這樣你才願意將十年光陰投入。
◎與其他程式師交流；閱讀其他人的程式。這比任何書、任何訓練課程都來得重要。
◎不斷地寫程式。最好的學習方式是做中學。更專業地說，「在特定領域的個人最高績效，並不是經驗夠久就會從天下掉下來；但若個人極具經驗，那麼可以透過有計劃的努力來改進並提昇這種層次的績效。」（第３６６頁）
而「最有效的學習需要，定義明確的任務，特定人則有其相應難度，能增進知識的回饋，還有重複及修正錯誤的機會。」（第２０～２１頁）《實踐中認知：心智、數學與日常生活的文化》是這個觀點的一本有趣參考書籍。
◎如果你想，你可以去讀四年大學（或再讀研究所）。這是你找工作時所需的資格，同時也可讓你對這個領域有更深的認識。但如你不喜歡學校，你還是可以（得有犧牲）透過工作獲得類似的經驗。就任何情況來說，只從書本上學是不夠的。「電腦科學的教育無法讓人成為程式設計的專家，正如研究畫筆跟顏料，也不會讓人成為專業畫家。」艾瑞克˙雷蒙，《新駭客辭典》的作者這麼說。
我曾聘請最優秀的程式師之一，他只有高中畢業；但他寫出一堆很棒的軟體，還有他自己的新聞群組。毫無疑問的，股票選擇權讓他變得富有，他的財力令我難以企及。
◎跟其他的程式師一起完成專案。在某些專案成為最佳的程式師；在某些專案中則變成最差的一個。當你是最佳的，你要測試自己領導專案的能力，並以你的真知灼見鼓勵他人。當你是最差的，你要學的是，高手做些什麼，還有他們不喜歡做什麼。（因為他們會叫你去幫他們做。）
◎接手別的程式師完成專案。全心投入並理解別人所寫的程式。當原作者已不在，看看在理解與修改時有什麼要注意的。想想如何設計程式，能讓後來維護的人容易上手。
◎至少學會五、六種程式語言。其中一種要支援類別抽象的語言（如Ｊａｖａ或Ｃ＋＋），一種支援函數抽象（如Ｌｉｓｐ或ＭＬ），一種支援語法抽象（如Ｌｉｓｐ），一種支援宣告規格（如Ｐｒｏｌｏｇ或Ｃ＋＋樣板），一種支援並行常式（如Ｉｃｏｎ或Ｓｃｈｅｍｅ），還有一種支援並行處理（如Ｓｉｓａｌ）。
◎記住在『電腦科學』中包括電腦這個詞。要知道你的電腦執行一條指令需時多久，到記憶體中取一個字組需時多久（快取內有無資料的情形），到磁碟機讀取邏輯相連的字組需時多久，而磁碟的定位又需要多久。解答在此。
◎參加語言標準化的工作。可以像是ＡＮＳＩ Ｃ＋＋委員會，或由你自己的團隊，來決定你們的編碼風格，譬如說縮排是２或４個空格。兩者選一，你都能學到別人到底喜歡什麼，感受有多深，又或許只是稍微瞭解到他們為什麼有這樣的感覺。
◎儘快從語言標準化工作中抽離，並具備良好的判斷力。
自從有了這些想法，我不禁要問究竟能從書上學到多少。在第一個孩子出生前，我讀完了所有的『怎樣…』的書，仍覺得自己是個一無所知的生手。３０個月後，第二個孩子出世，我要重回這些書當個好的複習生嗎？不！相反的，我憑著自己的經驗，重拾自信；這些個人難得的經驗，比專家寫的幾千頁手冊還要有用。
佛雷德瑞克˙布魯克在他的論說文《沒有銀子彈》中指出，發掘卓越軟體設計者的三
部曲：
１．儘早儘可能地，以系統化的方式，發掘最佳設計人員。
２．指派生涯規劃師負責有潛力者的發展，並謹慎地維繫他的生涯規劃。
３．提供機會，讓設計者能相互影響，彼此激勵，藉以成長。
這是假定某些人已具備成為卓越設計師的必要潛能；要做的工作只是誘導他們前進。艾倫˙柏立士說得更簡潔了。「你可以教任何人學雕塑，但對米開朗基羅而言，要教他的反倒是有那些事不要做。卓越的程式師也一樣。」
Ｊａｖａ那些書儘管買吧！你或許能從中找到點兒用處。在未來可預見的日子裏，或許是２４小時，幾天，甚至是幾個月吧！你都毋需改變你的生活，或做為一個真正的程式師應該具備的全能本領。
參考書目
１．Bloom, Benjamin (ed.) Developing Talent in Young People, Ballantine, 1985.
２．Brooks, Fred, No Silver Bullets, IEEE Computer, vol. 20, no. 4, 1987, p. 10-19.
３．Hayes, John R., Complete Problem Solver Lawrence Erlbaum, 1989.
４．Lave, Jean, Cognition in Practice: Mind, Mathematics, and Culture in Everyday Life, Cambridge University Press, 1988.
解答
各種操作的時間，以２００１年夏季，具代表性的１ＧＨｚ個人電腦為標準：
執行單一指令 １奈秒
從Ｌ１快取記憶體取一個字組 ２奈秒
從主記憶體取一個字組 １０奈秒
從連續磁碟位址取一個字組 ２００奈秒
重定位由磁碟取一個字組（磁碟存取時間） ８百萬奈秒＝８毫秒
備註：
凱伯指出在亞馬遜網站有關《徹底解決問題的人》的網頁中，《２１天自學孟加拉語》和《自學文法與風格》二書，被列在『購買此書的顧客也買了以下書籍』區。我猜一大部份看到這兩本書的人，是從這個網頁連過去的。
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