星期一, 9月 25, 2006
星期五, 9月 22, 2006
德州儀器的技術「狂人」
德州儀器的技術「狂人」
技術產業先鋒通過孕育創意文化奇蹟般東山再起。少數技術狂熱者引發技術革新。
方進顯赫的職位令人矚目：首席科學家兼 DSP 業務拓展經理。不過您從這個職銜上可無法真正了解他在日常工作中的主要任務所在：他總是在尋找並鼓勵各種技術狂熱者與夢想家竭盡所能。
他像獵人一樣耐心而堅定地在德州儀器（TI）工程師以及全球學術界人士、發明家與小型企業員工中搜尋他的目標。方進說：「我在這些公司裡要找的人就是眼界開闊、勇於開拓市場的樂觀主義者。」
例如，他於 2 月邀請以色列企業家 Josef Segman 在 TI 年度開發商大會上向工程師展示其發明。Segman 發明的設備與《星際迷航》中麥考伊醫生的三度儀 (tricorder) 發明頗有異曲同工之妙：只要將該設備指向病人，就能顯示病人的生命體徵。儘管這個設備還遠未達到 23 世紀的標準，但是各位 TI 高層還是願意擠進達拉斯一家酒店的房間來看個究竟，雖然設備測出的血壓與其它數值有所偏差，但這項技術的發展方向還是非常正確的。
方進對 Segman 說：「雖然我親眼目睹了你的工作，但我對你的發明還是無法完全信服。」
方進是一群自稱技術狂人的 TI 工程師的領頭人。儘管這個組織一直以非正式的、無固定形式的方式存在，但通過與公司以外的同仁建立合作關係，同為資深技術人員的他們反而擁有足夠的自由來充分發揮好奇心以進行創造。
方進解釋說：「在完全混沌與完全秩序之間，TI 約 95% 的員工都屬於完全秩序型，我因他們而感謝上帝，正是他們每天的工作讓我們贏得金錢。而我則屬於完全混沌的類型，我指的是創新的完全混沌。公司認識到這兩種類型人才的差異，並鼓勵二者共同發展。」
技術狂者的精神在於優先探尋好的創意，然後再考慮如何將好創意負諸實踐。這一精神多年來一直支持著 TI 的發展，為公司帶來一些最熱門的技術，並在很大程度上詮釋了公司目前所取得的成功。
TI 的主要產品是芯片，但不是英特爾生產的那種作為計算機核心部件的數字微處理器，而是其它類型的芯片，主要是將模擬信號轉變為數字信號的模擬與 DSP 芯片。這兩種芯片對任何電子設備都至關重要。無論是打開 Apple iPod、諾基亞手機、戴爾膝上型電腦還是三星高清電視，您都會看到 TI 芯片的徽標。
TI 在產品上明確標識公司名稱，以便於公眾認知，這一點主要體現在其擁有悠久歷史的手持計算器產品系列上。不過更多的 TI 創新技術都集成在標註了其它公司品牌的電子設備中。
作為擁有 26 年豐富經驗的資深管理者，TI 首席執行官理查德. 譚普頓表示：「我們能與全球最大的公司合作，也能與最小的公司共同努力。」正如得克薩斯人所說，只要說到做到，就不算吹牛皮。TI 悄然之間已成為僅次於英特爾與三星的全球第三大半導體公司，年銷售額高達 133.9 億美元，淨收入達 23 億美元。在總額 300 億美元的全球模擬芯片市場中，TI 佔據 12% 的份額。
過去四年中，TI 的年收入增幅均超過半導體產業的平均值。自 2003 年以來，TI 的股票價格從每股不足 15 美元竄升至目前的約 30 美元。成功的關鍵之一在於技術狂者的工作方式。
創意之海
技術狂人隊伍並沒有正式的成員名單。方進在 TI 工作了 32 年（他自己不是很確定），他非常欣賞那些積極探索瘋狂想法的同事，並稱他們為技術狂人。他說：「TI 中技術狂人的實際人數應該多於公開宣稱自己是技術狂人的人數。」到底有多少呢？「應該不到 100 人吧。」
技術狂人們最接近於定期活動的機制，就是在譚普頓號召下每週舉行的「創意之海」會議了。（他鼓勵工程師說：「世界上有著龐大的創意之海，我希望你們能撒下大網，並有所收穫。」）TI 的許多人儘管並不公開宣稱自己是技術狂人，但也非常認同這種自主創新的意識。
據 TI 院士兼副總裁 Dennis Buss 回憶，曾經在幾年前有一次一組工程師開會研究了一個可能出現的趨勢，即他們意識到新一代移動電話將能夠用來接收數字電視、拍攝數碼照片、運行 3D 遊戲，而且還將從事許多其它消耗電池電量的任務。因此，TI 工程師在 2003 年為自己制定了一項工作目標，即設計出一種電源管理芯片，將功耗降低 1,000 倍，而這一任務的截止期限為 2004 年底。
Buss 回憶說：「參加會議的既沒有市場營銷人員，也沒有從事商業運作的人員。將近兩年的時間，他們都在早上七點開會。日本的員工放棄了週五晚上的休息。印度與尼斯的員工積極提交數據。這並非是指派給某個人的工作。我們都是利用個人時間加入到這一行列中的。」
他們在最終時限 5 小時前實現了目標，發明了 SmartReflex 技術，TI 目前在移動電話市場的成功一定程度上歸功於該技術的推出。Buss 指出，TI 隨時都有一批這樣的臨時工作組從事幕後工作。
Buss 所說的正是技術狂人經驗的第一條：只有當工程師面對困難的挑戰迎難而上，而不是聽命於市場營銷部門的指揮，才能切實帶來好的技術。
TI 創建於大蕭條時期得州不景氣的採油時代，如今已發展成為在全球擁有 35,000 名員工的跨國公司，全球首創晶體管無線電技術正是在 TI 誕生的。TI 工程師 Jack St. Clair Kilby 開發出了業界首塊集成電路並因此獲得諾貝爾獎。Kilby 的另一項重要發明是手持計算器，數百萬人在通過高中數學考試時都要用到這項發明。
不過，在上世紀 80 年代，TI 似乎丟掉了對創新的重視。隨著數字芯片市場的爆炸性發展，TI受到競爭對手的迎頭追趕，首先是來自英特爾的挑戰。此外，TI 在國防、PC、存儲器芯片等領域的業務也問題重重，舉步維艱，自認為老大的態度也讓公司吃了不少苦頭。
不過，到上世紀 90 年代初，技術領域開始向更小型化的設備發展，如膝上型電腦、手機、便攜式音樂播放器等。這些設備需要模擬與數字信號處理芯片，而 TI 正是這領域的技術先驅。
TI 負責高性能模擬業務部的高級副總裁 Art George 說：「在數字化革命的發展過程中，出現了有趣的一幕。隨著數字技術的發展，人們認為模擬技術將逐漸退出舞台，但事實恰好相反。」
在當時 TI 董事長、總裁兼首席執行官傑裡•約肯斯的領導下，公司開始重獲新生。1996 年，約肯斯在訪問德國時因心臟病發作辭世。此後，湯姆•安吉伯接任，他裁掉了不適應時代發展的 PC與國防等業務部門，決定集中精力發展 DSP。如今，DSP 技術已佔到 TI 全部收入的 40%，也是 TI 技術狂人精英項目的首選。
上世紀 70 年代，方進開始圍繞一種創意進行工作，該創意最終實現了會說話的學習輔助工具 Speak & Spell。方進說：「我暗中開始進行 Speak & Spell 的設計工作，這不是一項正式計劃，我們這樣做了 6 到 8 個月後，才告訴管理層這一計劃的存在。他們說：『好吧，看來我們不能槍斃這個計劃了。完成它還需要投入多少？’」
Speak & Spell 結果大受歡迎，不過更重要的是，其採用的是 TI 首款 DSP 芯片。起初，將聲波等模擬信號轉變為計算設備能理解或傳輸的數字信號只不過是一種有趣的工程設計問題。隨著手機及其它便攜式設備的發展，這一技術已帶來了巨大的商機。
與客戶溝通
在不景氣的歲月裡，TI 犯了大公司的壞毛病——總是忽視小客戶。如今，技術狂人以及與他們有著相同想法的同事經常出差會見小公司的企業家，因為他們相信今天的奇怪主意很可能成為明天價值數十億美元的巨大產業，這一點已從他們過去親身經歷的 Speak & Spell產品開發與推廣中得到證實。
模擬芯片產品部負責人 George 說：「車庫裡面的 4 個客戶很可能成為今後的蘋果或索尼，甚或是下一個戴爾。」
Craig Malloy 和 Michael Kenoyer 合夥創辦麗視高清通訊有限公司 (LifeSize Communications) 時，只有兩名員工，其實也就是他們自己。他們的創意就是要將視頻會議帶入高清技術時代。10 年前，Malloy 創辦另一家公司時曾找過 TI，可 TI 幾乎沒給他任何機會，所以他當時轉而選擇了菲利浦並與其合作開發處理器。
Malloy 說：「而現在，TI 卻派 8 至 10 名工作人員花費三、四個小時和我們交談，了解我們需要什麼。」
這次雙方密切合作，共同推出了價值 8,000 至 12,000 美元的 LifeSize Room 系統，其能夠通過因特網連接實現高清視頻和 CD 音質。該系統採用 5 顆 TI DSP 芯片、70 個其它 TI 組件以及 TI 競爭對手提供的定製矽芯片。麗視高清表示，目前該系統的銷量已達到 1,000 套，最近一款系統出售給了一家挑選演員的中介機構，從而使位於紐約和洛杉磯的演員能通過電話會議跨洲試演角色。
TI 還與另一家小型客戶斯靈媒體 (Sling Media) 合作推出了本年度最熱門的新型產品之一 Sling Box。該產品使用戶能將家庭電視與錄像機上的視頻通過因特網轉移到全球任何位置的膝上型計算機或手機上。斯靈媒體的合夥創始人 Bhupen Shah 指出，當公司只有四名員工時，TI 就開始與其開展合作。
好奇、開明的工程師積極在全球尋找創新點，進而推動公司總部的創新，我們可以將這種有效循環視為一種非常有效的機會發現體系。斯靈與麗視高清業務專業從事的娛樂與通信交匯區，正是 TI 重點發展的領域。保健則是另一重要領域。技術狂人方進個人高度重視的一個項目就是加州大學杜漢尼眼科研究所 (Doheny Eye Institute) 開發的、能幫助盲人恢復一定視力的視網膜植入技術。（TI 芯片目前還用於正在芝加哥進行測試的假肢原型產品中。）
TI 充分意識到：重視小型合作夥伴；與小型客戶、科研機構、學術研究人員合作等都是非常有意義的。成功的創意一旦得到採納將快速發展為大型產業。小的就是美的，這個邏輯在保健行業尤其突出，該領域的新興公司很快就會被大型公司所看重並吸納。
TI 負責全球戰略市場營銷的副總裁 Doug Rasor 指出：「考慮到 FDA 的工作程序以及產品從開發、檢驗、報批、再檢驗到最終批准所需的時間，大公司往往採用收購小公司的形式來獲得新產品。我們不能在收購小公司後才提出：『既然我們想做你們的朋友，你們能不能重新設計這部分系統？’」
HIC
當然，TI 必須平衡公司在小客戶和銷售代表所謂的重要大客戶 (HIC)間的利益。全球四分之三的筆記本電腦均採用 TI 的電源管理與硬盤控製器芯片。十大數碼相機製造商中就有七家是 TI 客戶。TI 開發的數字光學處理 (DLP) 芯片不僅是數百萬台高清電視的核心組件，同時也是 99% 新型數字影院放影機的核心組件。
與所有依靠創新發展壯大的公司一樣，TI 面臨的問題是下一項創新技術是什麼？TI 非常希望產品能在單個芯片上集成手機的所有功能，並對其經調節可適用於任何視頻應用的新型達芬奇DSP 芯片、複雜的矽芯片系統、軟件以及開發工具系統寄予厚望。
首席執行官譚普頓認為達芬奇的前途光明。他說：「我深信，視頻技術將在未來發揮重要作用，我們當然不希望到明年第三季度再臨時抱佛腳，到時候亡羊補牢都來不及了。現在的環境與我們 1985 年開展 DSP 業務時差不多，我們絕不能固步自封，而要前瞻性地預見到今後產品的發展趨勢。」
TI 會有丟掉技術狂人工作方式的風險，以前就發生過這種情況。不過方進似乎並不太擔心。他指出，TI 當前的發展態勢還看不出公司馬上要出麻煩的跡象。
方進與他的技術狂人同事們還在快樂地探索下一個瘋狂的創意。他說：「讓我激動的創意就是我們現在還未發現的創意。」
作者：Peter Lewis 《財富》
TI供稿
技術產業先鋒通過孕育創意文化奇蹟般東山再起。少數技術狂熱者引發技術革新。
方進顯赫的職位令人矚目：首席科學家兼 DSP 業務拓展經理。不過您從這個職銜上可無法真正了解他在日常工作中的主要任務所在：他總是在尋找並鼓勵各種技術狂熱者與夢想家竭盡所能。
他像獵人一樣耐心而堅定地在德州儀器（TI）工程師以及全球學術界人士、發明家與小型企業員工中搜尋他的目標。方進說：「我在這些公司裡要找的人就是眼界開闊、勇於開拓市場的樂觀主義者。」
例如，他於 2 月邀請以色列企業家 Josef Segman 在 TI 年度開發商大會上向工程師展示其發明。Segman 發明的設備與《星際迷航》中麥考伊醫生的三度儀 (tricorder) 發明頗有異曲同工之妙：只要將該設備指向病人，就能顯示病人的生命體徵。儘管這個設備還遠未達到 23 世紀的標準，但是各位 TI 高層還是願意擠進達拉斯一家酒店的房間來看個究竟，雖然設備測出的血壓與其它數值有所偏差，但這項技術的發展方向還是非常正確的。
方進對 Segman 說：「雖然我親眼目睹了你的工作，但我對你的發明還是無法完全信服。」
方進是一群自稱技術狂人的 TI 工程師的領頭人。儘管這個組織一直以非正式的、無固定形式的方式存在，但通過與公司以外的同仁建立合作關係，同為資深技術人員的他們反而擁有足夠的自由來充分發揮好奇心以進行創造。
方進解釋說：「在完全混沌與完全秩序之間，TI 約 95% 的員工都屬於完全秩序型，我因他們而感謝上帝，正是他們每天的工作讓我們贏得金錢。而我則屬於完全混沌的類型，我指的是創新的完全混沌。公司認識到這兩種類型人才的差異，並鼓勵二者共同發展。」
技術狂者的精神在於優先探尋好的創意，然後再考慮如何將好創意負諸實踐。這一精神多年來一直支持著 TI 的發展，為公司帶來一些最熱門的技術，並在很大程度上詮釋了公司目前所取得的成功。
TI 的主要產品是芯片，但不是英特爾生產的那種作為計算機核心部件的數字微處理器，而是其它類型的芯片，主要是將模擬信號轉變為數字信號的模擬與 DSP 芯片。這兩種芯片對任何電子設備都至關重要。無論是打開 Apple iPod、諾基亞手機、戴爾膝上型電腦還是三星高清電視，您都會看到 TI 芯片的徽標。
TI 在產品上明確標識公司名稱，以便於公眾認知，這一點主要體現在其擁有悠久歷史的手持計算器產品系列上。不過更多的 TI 創新技術都集成在標註了其它公司品牌的電子設備中。
作為擁有 26 年豐富經驗的資深管理者，TI 首席執行官理查德. 譚普頓表示：「我們能與全球最大的公司合作，也能與最小的公司共同努力。」正如得克薩斯人所說，只要說到做到，就不算吹牛皮。TI 悄然之間已成為僅次於英特爾與三星的全球第三大半導體公司，年銷售額高達 133.9 億美元，淨收入達 23 億美元。在總額 300 億美元的全球模擬芯片市場中，TI 佔據 12% 的份額。
過去四年中，TI 的年收入增幅均超過半導體產業的平均值。自 2003 年以來，TI 的股票價格從每股不足 15 美元竄升至目前的約 30 美元。成功的關鍵之一在於技術狂者的工作方式。
創意之海
技術狂人隊伍並沒有正式的成員名單。方進在 TI 工作了 32 年（他自己不是很確定），他非常欣賞那些積極探索瘋狂想法的同事，並稱他們為技術狂人。他說：「TI 中技術狂人的實際人數應該多於公開宣稱自己是技術狂人的人數。」到底有多少呢？「應該不到 100 人吧。」
技術狂人們最接近於定期活動的機制，就是在譚普頓號召下每週舉行的「創意之海」會議了。（他鼓勵工程師說：「世界上有著龐大的創意之海，我希望你們能撒下大網，並有所收穫。」）TI 的許多人儘管並不公開宣稱自己是技術狂人，但也非常認同這種自主創新的意識。
據 TI 院士兼副總裁 Dennis Buss 回憶，曾經在幾年前有一次一組工程師開會研究了一個可能出現的趨勢，即他們意識到新一代移動電話將能夠用來接收數字電視、拍攝數碼照片、運行 3D 遊戲，而且還將從事許多其它消耗電池電量的任務。因此，TI 工程師在 2003 年為自己制定了一項工作目標，即設計出一種電源管理芯片，將功耗降低 1,000 倍，而這一任務的截止期限為 2004 年底。
Buss 回憶說：「參加會議的既沒有市場營銷人員，也沒有從事商業運作的人員。將近兩年的時間，他們都在早上七點開會。日本的員工放棄了週五晚上的休息。印度與尼斯的員工積極提交數據。這並非是指派給某個人的工作。我們都是利用個人時間加入到這一行列中的。」
他們在最終時限 5 小時前實現了目標，發明了 SmartReflex 技術，TI 目前在移動電話市場的成功一定程度上歸功於該技術的推出。Buss 指出，TI 隨時都有一批這樣的臨時工作組從事幕後工作。
Buss 所說的正是技術狂人經驗的第一條：只有當工程師面對困難的挑戰迎難而上，而不是聽命於市場營銷部門的指揮，才能切實帶來好的技術。
TI 創建於大蕭條時期得州不景氣的採油時代，如今已發展成為在全球擁有 35,000 名員工的跨國公司，全球首創晶體管無線電技術正是在 TI 誕生的。TI 工程師 Jack St. Clair Kilby 開發出了業界首塊集成電路並因此獲得諾貝爾獎。Kilby 的另一項重要發明是手持計算器，數百萬人在通過高中數學考試時都要用到這項發明。
不過，在上世紀 80 年代，TI 似乎丟掉了對創新的重視。隨著數字芯片市場的爆炸性發展，TI受到競爭對手的迎頭追趕，首先是來自英特爾的挑戰。此外，TI 在國防、PC、存儲器芯片等領域的業務也問題重重，舉步維艱，自認為老大的態度也讓公司吃了不少苦頭。
不過，到上世紀 90 年代初，技術領域開始向更小型化的設備發展，如膝上型電腦、手機、便攜式音樂播放器等。這些設備需要模擬與數字信號處理芯片，而 TI 正是這領域的技術先驅。
TI 負責高性能模擬業務部的高級副總裁 Art George 說：「在數字化革命的發展過程中，出現了有趣的一幕。隨著數字技術的發展，人們認為模擬技術將逐漸退出舞台，但事實恰好相反。」
在當時 TI 董事長、總裁兼首席執行官傑裡•約肯斯的領導下，公司開始重獲新生。1996 年，約肯斯在訪問德國時因心臟病發作辭世。此後，湯姆•安吉伯接任，他裁掉了不適應時代發展的 PC與國防等業務部門，決定集中精力發展 DSP。如今，DSP 技術已佔到 TI 全部收入的 40%，也是 TI 技術狂人精英項目的首選。
上世紀 70 年代，方進開始圍繞一種創意進行工作，該創意最終實現了會說話的學習輔助工具 Speak & Spell。方進說：「我暗中開始進行 Speak & Spell 的設計工作，這不是一項正式計劃，我們這樣做了 6 到 8 個月後，才告訴管理層這一計劃的存在。他們說：『好吧，看來我們不能槍斃這個計劃了。完成它還需要投入多少？’」
Speak & Spell 結果大受歡迎，不過更重要的是，其採用的是 TI 首款 DSP 芯片。起初，將聲波等模擬信號轉變為計算設備能理解或傳輸的數字信號只不過是一種有趣的工程設計問題。隨著手機及其它便攜式設備的發展，這一技術已帶來了巨大的商機。
與客戶溝通
在不景氣的歲月裡，TI 犯了大公司的壞毛病——總是忽視小客戶。如今，技術狂人以及與他們有著相同想法的同事經常出差會見小公司的企業家，因為他們相信今天的奇怪主意很可能成為明天價值數十億美元的巨大產業，這一點已從他們過去親身經歷的 Speak & Spell產品開發與推廣中得到證實。
模擬芯片產品部負責人 George 說：「車庫裡面的 4 個客戶很可能成為今後的蘋果或索尼，甚或是下一個戴爾。」
Craig Malloy 和 Michael Kenoyer 合夥創辦麗視高清通訊有限公司 (LifeSize Communications) 時，只有兩名員工，其實也就是他們自己。他們的創意就是要將視頻會議帶入高清技術時代。10 年前，Malloy 創辦另一家公司時曾找過 TI，可 TI 幾乎沒給他任何機會，所以他當時轉而選擇了菲利浦並與其合作開發處理器。
Malloy 說：「而現在，TI 卻派 8 至 10 名工作人員花費三、四個小時和我們交談，了解我們需要什麼。」
這次雙方密切合作，共同推出了價值 8,000 至 12,000 美元的 LifeSize Room 系統，其能夠通過因特網連接實現高清視頻和 CD 音質。該系統採用 5 顆 TI DSP 芯片、70 個其它 TI 組件以及 TI 競爭對手提供的定製矽芯片。麗視高清表示，目前該系統的銷量已達到 1,000 套，最近一款系統出售給了一家挑選演員的中介機構，從而使位於紐約和洛杉磯的演員能通過電話會議跨洲試演角色。
TI 還與另一家小型客戶斯靈媒體 (Sling Media) 合作推出了本年度最熱門的新型產品之一 Sling Box。該產品使用戶能將家庭電視與錄像機上的視頻通過因特網轉移到全球任何位置的膝上型計算機或手機上。斯靈媒體的合夥創始人 Bhupen Shah 指出，當公司只有四名員工時，TI 就開始與其開展合作。
好奇、開明的工程師積極在全球尋找創新點，進而推動公司總部的創新，我們可以將這種有效循環視為一種非常有效的機會發現體系。斯靈與麗視高清業務專業從事的娛樂與通信交匯區，正是 TI 重點發展的領域。保健則是另一重要領域。技術狂人方進個人高度重視的一個項目就是加州大學杜漢尼眼科研究所 (Doheny Eye Institute) 開發的、能幫助盲人恢復一定視力的視網膜植入技術。（TI 芯片目前還用於正在芝加哥進行測試的假肢原型產品中。）
TI 充分意識到：重視小型合作夥伴；與小型客戶、科研機構、學術研究人員合作等都是非常有意義的。成功的創意一旦得到採納將快速發展為大型產業。小的就是美的，這個邏輯在保健行業尤其突出，該領域的新興公司很快就會被大型公司所看重並吸納。
TI 負責全球戰略市場營銷的副總裁 Doug Rasor 指出：「考慮到 FDA 的工作程序以及產品從開發、檢驗、報批、再檢驗到最終批准所需的時間，大公司往往採用收購小公司的形式來獲得新產品。我們不能在收購小公司後才提出：『既然我們想做你們的朋友，你們能不能重新設計這部分系統？’」
HIC
當然，TI 必須平衡公司在小客戶和銷售代表所謂的重要大客戶 (HIC)間的利益。全球四分之三的筆記本電腦均採用 TI 的電源管理與硬盤控製器芯片。十大數碼相機製造商中就有七家是 TI 客戶。TI 開發的數字光學處理 (DLP) 芯片不僅是數百萬台高清電視的核心組件，同時也是 99% 新型數字影院放影機的核心組件。
與所有依靠創新發展壯大的公司一樣，TI 面臨的問題是下一項創新技術是什麼？TI 非常希望產品能在單個芯片上集成手機的所有功能，並對其經調節可適用於任何視頻應用的新型達芬奇DSP 芯片、複雜的矽芯片系統、軟件以及開發工具系統寄予厚望。
首席執行官譚普頓認為達芬奇的前途光明。他說：「我深信，視頻技術將在未來發揮重要作用，我們當然不希望到明年第三季度再臨時抱佛腳，到時候亡羊補牢都來不及了。現在的環境與我們 1985 年開展 DSP 業務時差不多，我們絕不能固步自封，而要前瞻性地預見到今後產品的發展趨勢。」
TI 會有丟掉技術狂人工作方式的風險，以前就發生過這種情況。不過方進似乎並不太擔心。他指出，TI 當前的發展態勢還看不出公司馬上要出麻煩的跡象。
方進與他的技術狂人同事們還在快樂地探索下一個瘋狂的創意。他說：「讓我激動的創意就是我們現在還未發現的創意。」
作者：Peter Lewis 《財富》
TI供稿
星期四, 9月 21, 2006
星期三, 9月 20, 2006
史凡伯格給李焜耀的忠告 明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
史凡伯格給李焜耀的忠告 明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
Author : 今週刊 Published Date : Wednesday, 20. Sep. 2006
明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
︽今周刊︾問︵以下簡稱為問︶：索尼愛立信在短時間合併成功，大家都很好奇是怎麼做到的。雖然這案子不是您主導，但身為它的董事長，可否跟我們談談成功之道？
史凡伯格答︵以下簡稱為答︶：企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。而在新力與易利信的合資案中，大家都非常清楚，這是企業文化完全不同公司的合作，所以從一開始，我們就擬定一連串計畫，將人員送到對方企業，什麼都不做，只去了解彼此的治理結構。
由於是共同出資，因此在董事會裡，兩邊各派出三席董事，董事長由我擔任，執行長則由新力派人出任，兩名副總也是一邊各派一位。這種對等的治理架構，在過去是非常少見的。
雖然在董事會或例行會議裡，難免會發生爭執；但是這五年來，我們會將各自認定應該優先執行的目標，寫在一份表格裡，要執行計畫，就得說服對方，這樣才有共同的價值與目標。我們從來沒有在目標沒統一前，就貿然執行任何計畫。我認為這是合資案成功的最大原因。
問：明基合併西門子手機部門後，董事長李焜耀目前正陷入一場苦戰，您能否以過來人身分，給他一些建議？
答：我認為，以現在明基西門子的規模，必須像當年索尼愛立信剛成立時，專心鎖定某些利基市場，才有生存的空間。
手機市場是個很現實的環境，淘汰速度非常快，當大品牌開始委外、決心擴大戰線時，如果規模不夠大，又想跟著他延伸戰線的話，只有虧錢一條路。好好想想，自己的差異化在哪？而且要打有把握的仗。
重建公司文化才能反敗為勝
問：過去，您在擔任鎖業執行長時，完成一百多項購併，經營得非常成功。請問您如何將過去累積的經驗，應用在易利信身上？
答：我的前一個工作比較偏服務導向，客戶遍及全球，而易利信的客戶也是世界各國都有，這種跨國文化非常相像。
但是有點不同的是，易利信有超過五成的員工，學歷都在大專以上，研發人員則全部都是。因此我在推動政策的時候，他們就會問很多問題，像是你究竟要把公司帶到哪裡、這項政策該如何執行等，所以必須經常跟同仁溝通，讓大家的方向一致，這是非常重要的。要領導像易利信這樣充滿知識的企業，你就得花時間盡全力溝通，這是我最大的挑戰。
問：但當您執掌公司初期，媒體都以﹁外行領導內行﹂來質疑。請問您是如何處理這些壓力？
答：我剛接下這職位時，確實經常受到質疑，尤其是瑞典的媒體，幾乎每天都在寫易利信的新聞，而且都用最嚴厲的角度批評。因此，在頭一年裡，我接受媒體專訪不計其數，不斷跟他們溝通，讓他們了解我的策略。
問：您認為易利信董事會找您接任執行長的意義為何？
答：當一家公司正在追求成長時，如果這時要更換執行長，往往都會是內部出線。
但是，像易利信或是過去的IBM，在面臨公司幾近崩解時，就會需要從外面徵召，如IBM當年從餅乾業找來的葛斯納，因為外面的人沒有包袱，可以看到問題、執行改革，這價值是內部主管無法提供的，因為他們看不到癥結所在。
重建公司文化才能反敗為勝
問：回頭看，您覺得能讓易利信轉虧為盈的關鍵在哪？
答：回頭看這兩年，我覺得能夠轉虧為盈的關鍵有二。第一，在最混亂的時刻，我決定持續執行裁員計畫，雖然怨聲載道，但公司要活下去，就得再降低成本；第二，公司文化重整。
當你裁員一成，你不會有企業文化的問題，但我們是裁員近六成，企業文化幾乎不見。
所以，我必須專注在營運上，重建所有的作業流程，讓員工在最舒適的環境下，有效率的工作，重新打造有競爭力的易利信文化。這在過去二十年裡從來沒有人在意，因為那些年易利信的表現實在太強。
【2006/9/20 今周刊李書齊】
Author : 今週刊 Published Date : Wednesday, 20. Sep. 2006
企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。
明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
︽今周刊︾問︵以下簡稱為問︶：索尼愛立信在短時間合併成功，大家都很好奇是怎麼做到的。雖然這案子不是您主導，但身為它的董事長，可否跟我們談談成功之道？
史凡伯格答︵以下簡稱為答︶：企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。而在新力與易利信的合資案中，大家都非常清楚，這是企業文化完全不同公司的合作，所以從一開始，我們就擬定一連串計畫，將人員送到對方企業，什麼都不做，只去了解彼此的治理結構。
由於是共同出資，因此在董事會裡，兩邊各派出三席董事，董事長由我擔任，執行長則由新力派人出任，兩名副總也是一邊各派一位。這種對等的治理架構，在過去是非常少見的。
雖然在董事會或例行會議裡，難免會發生爭執；但是這五年來，我們會將各自認定應該優先執行的目標，寫在一份表格裡，要執行計畫，就得說服對方，這樣才有共同的價值與目標。我們從來沒有在目標沒統一前，就貿然執行任何計畫。我認為這是合資案成功的最大原因。
問：明基合併西門子手機部門後，董事長李焜耀目前正陷入一場苦戰，您能否以過來人身分，給他一些建議？
答：我認為，以現在明基西門子的規模，必須像當年索尼愛立信剛成立時，專心鎖定某些利基市場，才有生存的空間。
手機市場是個很現實的環境，淘汰速度非常快，當大品牌開始委外、決心擴大戰線時，如果規模不夠大，又想跟著他延伸戰線的話，只有虧錢一條路。好好想想，自己的差異化在哪？而且要打有把握的仗。
重建公司文化才能反敗為勝
問：過去，您在擔任鎖業執行長時，完成一百多項購併，經營得非常成功。請問您如何將過去累積的經驗，應用在易利信身上？
答：我的前一個工作比較偏服務導向，客戶遍及全球，而易利信的客戶也是世界各國都有，這種跨國文化非常相像。
但是有點不同的是，易利信有超過五成的員工，學歷都在大專以上，研發人員則全部都是。因此我在推動政策的時候，他們就會問很多問題，像是你究竟要把公司帶到哪裡、這項政策該如何執行等，所以必須經常跟同仁溝通，讓大家的方向一致，這是非常重要的。要領導像易利信這樣充滿知識的企業，你就得花時間盡全力溝通，這是我最大的挑戰。
問：但當您執掌公司初期，媒體都以﹁外行領導內行﹂來質疑。請問您是如何處理這些壓力？
答：我剛接下這職位時，確實經常受到質疑，尤其是瑞典的媒體，幾乎每天都在寫易利信的新聞，而且都用最嚴厲的角度批評。因此，在頭一年裡，我接受媒體專訪不計其數，不斷跟他們溝通，讓他們了解我的策略。
問：您認為易利信董事會找您接任執行長的意義為何？
答：當一家公司正在追求成長時，如果這時要更換執行長，往往都會是內部出線。
但是，像易利信或是過去的IBM，在面臨公司幾近崩解時，就會需要從外面徵召，如IBM當年從餅乾業找來的葛斯納，因為外面的人沒有包袱，可以看到問題、執行改革，這價值是內部主管無法提供的，因為他們看不到癥結所在。
重建公司文化才能反敗為勝
問：回頭看，您覺得能讓易利信轉虧為盈的關鍵在哪？
答：回頭看這兩年，我覺得能夠轉虧為盈的關鍵有二。第一，在最混亂的時刻，我決定持續執行裁員計畫，雖然怨聲載道，但公司要活下去，就得再降低成本；第二，公司文化重整。
當你裁員一成，你不會有企業文化的問題，但我們是裁員近六成，企業文化幾乎不見。
所以，我必須專注在營運上，重建所有的作業流程，讓員工在最舒適的環境下，有效率的工作，重新打造有競爭力的易利信文化。這在過去二十年裡從來沒有人在意，因為那些年易利信的表現實在太強。
【2006/9/20 今周刊李書齊】
星期二, 9月 19, 2006
星期五, 9月 15, 2006
星期四, 9月 14, 2006
星期三, 9月 13, 2006
我非常願意與貴公司在法院相見！
繼《雅虎指責超級兔子惡意刪除網絡實名》之後，超級兔子又收到「搜狗公司」措辭嚴厲的來信。
郵件內容如下：
蔡旋先生：
近日，有大量用戶反映在安裝/使用我公司「搜狗工具條軟件」過程中，貴公司「超級兔子IE修復專家」會採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用。我公司工作人員業已通過測試證實用戶上述反映屬實。
貴公司「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭，嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載，嚴重影響了我公司的社會聲譽，致使我公司大量用戶的流失和對我公司產品的不信任，造成了我公司無法彌補的損失。
我公司對此高度關注，目前已經對貴公司「超級兔子IE修復專家」這種不正當競爭的惡意行為以及造成的後果進行了證據保全。
我公司鄭重提示貴公司：貴公司的行為違反了《互聯網安全保護技術措施規定》、《計算機信息網絡國際聯網安全保護管理辦法》的規定，並且構成了不正當競爭。我們警告貴公司珍惜名譽，不要以身試法；為此，我公司鄭重提出要求如下：
1、立即停止「超級兔子IE修復專家」 採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列我公司的軟件無法正常使用的侵權行為；
2、立即和我公司聯繫溝通從技術上徹底清除貴公司「超級兔子IE修復專家」對搜狗工具條軟件的惡意攻擊以及所造成的不良後果，我公司技術部門聯繫人為楊洪濤，電話62728267；
3、立即和我公司聯繫溝通道歉和賠償事宜。
上述要求，請貴公司慎重考慮，迅速停止侵權行為，採取相關補救措施以求獲得我公司諒解；並保證今後遵守國家有關互聯網安全保護以及反不正當競爭行為的規定，杜絕類似事件的再次發生。
如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。
特此函告
北京搜狗科技發展有限公司
2006年9月1日
--------------------------------------------------------------------------------
超級兔子的作者回信全文如下：
貴公司所說的超級兔子IE修復專家影響了「搜狗工具條」以及「搜狗視頻加速器」等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用，我方並沒有發現任何問題，請在5日之內明確指出問題在哪裡，如你方無任何回覆，我方不予受理你方的無端指責。
貴公司在信中還指出：「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載。
超級兔子軟件至此至終的操作都由用戶完成，如果用戶願意接受你方的誠信軟件，又如何會進行卸載。
此說明並非我對搜狗公司的正式答覆，請貴公司遵守你在信中所說的：「如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。」
我非常願意與貴公司在法院相見！
蔡旋
2006年9月13日
郵件內容如下：
蔡旋先生：
近日，有大量用戶反映在安裝/使用我公司「搜狗工具條軟件」過程中，貴公司「超級兔子IE修復專家」會採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用。我公司工作人員業已通過測試證實用戶上述反映屬實。
貴公司「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭，嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載，嚴重影響了我公司的社會聲譽，致使我公司大量用戶的流失和對我公司產品的不信任，造成了我公司無法彌補的損失。
我公司對此高度關注，目前已經對貴公司「超級兔子IE修復專家」這種不正當競爭的惡意行為以及造成的後果進行了證據保全。
我公司鄭重提示貴公司：貴公司的行為違反了《互聯網安全保護技術措施規定》、《計算機信息網絡國際聯網安全保護管理辦法》的規定，並且構成了不正當競爭。我們警告貴公司珍惜名譽，不要以身試法；為此，我公司鄭重提出要求如下：
1、立即停止「超級兔子IE修復專家」 採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，導致搜狗工具條以及搜狗視頻加速器等一系列我公司的軟件無法正常使用的侵權行為；
2、立即和我公司聯繫溝通從技術上徹底清除貴公司「超級兔子IE修復專家」對搜狗工具條軟件的惡意攻擊以及所造成的不良後果，我公司技術部門聯繫人為楊洪濤，電話62728267；
3、立即和我公司聯繫溝通道歉和賠償事宜。
上述要求，請貴公司慎重考慮，迅速停止侵權行為，採取相關補救措施以求獲得我公司諒解；並保證今後遵守國家有關互聯網安全保護以及反不正當競爭行為的規定，杜絕類似事件的再次發生。
如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。
特此函告
北京搜狗科技發展有限公司
2006年9月1日
--------------------------------------------------------------------------------
超級兔子的作者回信全文如下：
貴公司所說的超級兔子IE修復專家影響了「搜狗工具條」以及「搜狗視頻加速器」等一系列搜狗公司的軟件無法正常使用，我方並沒有發現任何問題，請在5日之內明確指出問題在哪裡，如你方無任何回覆，我方不予受理你方的無端指責。
貴公司在信中還指出：「超級兔子IE修復專家」無理由強行惡意採用非正常流程從用戶的系統中清除搜狗工具條軟件，違反誠實信用原則，顯然構成了不正當競爭嚴重干擾了用戶對搜狗工具條軟件的正常安裝、使用以及卸載。
超級兔子軟件至此至終的操作都由用戶完成，如果用戶願意接受你方的誠信軟件，又如何會進行卸載。
此說明並非我對搜狗公司的正式答覆，請貴公司遵守你在信中所說的：「如貴公司在接到此函五（5）個工作日內無對我公司的正式答覆，我公司將通過法律途徑，採取任何必要的措施，追究貴公司的相應侵權法律責任，以維護我公司的合法權益。屆時恕不另行通知。」
我非常願意與貴公司在法院相見！
蔡旋
2006年9月13日
星期一, 9月 11, 2006
星期五, 9月 08, 2006
星期四, 9月 07, 2006
擺脫整機設計桎梏，軟件開發至關重要！
擺脫整機設計桎梏，軟件開發至關重要！
上網時間 : 2006年09月07日
作者：張國斌
為什麼iPod可以在消費電子領域所向披靡？為什麼在日益競爭激烈的手機市場外國手機製造商還可以擁有較高的利潤、但本土製造商卻掙扎在死亡線上？也許你可以列舉出許多客觀原因，比如我們缺乏核心技術、缺乏創新能力、缺乏成熟的管理。。。。。。但是，一個不可迴避的現實問題是：我們在軟件開發和投入上重視不足或根本不重視。
電子百強帶給我們的啟示
新浪網近日的報導稱信產部公布了電子信息百強企業今年前6個月的經營情況統計，指出電子信息百強雖然銷售額增長，但平均利潤率為1.6%，同比去年又下降。去年其平均利潤為2.5%，已經創下了5年來的新低（最高時是平均6%），結果這半年又創出新低！
在這些電子百強中，利潤較好的企業是華為、中興、海爾集團、上海華虹集團等，他們當中，注重產品中軟件開發的企業往往有較好的利潤，比如華為、中興、海爾等。實際上，在幾個月前，信息產業部經濟體制改革與經濟運行司公布的2006年第五屆「中國軟件收入規模前100名企業」的名單。排名前十的企業是華為、海爾集團、中興通訊、UT斯達康、等，這足以說明軟件對電子產品的利潤的重要性。
是文化差異還是宿命？
我們都知道，降低成本是提高利潤的主要手段。提起降低產品成本，我們首先想到的是降低硬件的成本，所以許多整機企業拚命地壓低元器件供應商的採購價格，以此來提高利潤空間，但實際得到的結果是什麼樣的呢？我們許多整機企業的利潤低的驚人，而且在同一個價值鏈上的供應商的利潤也很低，大家都活得很辛苦。曾經有個手機製造大廠的人透露他們做的手機每部只能掙一美元，為什麼會有這樣驚人的低利潤？我想除了競爭激烈的原因外，一個很重要的原因是整機企業沒有對產品中軟件開發給予足夠的重視。其實好的軟件開發其實可以大幅度地降低成本和提高性能。
在最近一次的採訪中，ARM公司中國業務總裁譚軍對《電子工程專輯》解釋了軟件在降低產品成本和提高性能中的作用，他指出：「許多人沒有認識到軟件在降低成本中的重要性，比如一個手機中的軟件，如果我們程序編寫的好，並且使用了好的編譯器，則原來需要4M內存的軟件可能會縮短到2M，這樣我們就可以節省出2M的閃存成本。」他接著補充道：「如果軟件編寫的好，則系統執行效率就高，這樣整個產品的功耗都會降低，也可以節省許多電源管理上的成本。而且，軟件開發的好，性能提升對品牌建設也有好處。」
目前，Nor閃存仍是手機等消費電子產品的主要存儲器件，且價格不菲。如果優化後的軟件節省出2M空間，則相當於節省出0.5美元的成本!這與上文提高的整部手機只掙一美元相比，已經將純利潤提高了50%！可見軟件在降低成本中所起的關鍵作用。所以，同樣一部手機，也許Nokia就因為有好的軟件不但降低了存儲成本，而且提高了性能和穩定性，而本土的手機製造商呢則大都還只從低廉的勞動力成本上來提升利潤空間。
依靠低廉的勞動力來獲取利潤空間只能使我們陷入到一種惡性循環中，廣州視科電子（CVT）董事孫永輝這樣解釋：「依靠低廉的人力成本來獲得競爭優勢會導致勞動者再教育的投入降低，由此員工素質的提高就很成問題，之後他們的效率就變得很低，然後他們只能做附加值更低的東西，這是一個惡性循環。」所以，毫不誇張地說，如果中國企業只注重靠低廉的勞動力成本來降低成本則我們只能處於製造大國的地位，只能獲取低利潤，而且，一旦周邊地區出現更低的勞動力資源，這僅有的一點競爭優勢也會喪失。這樣，本土企業要提升利潤空間還得走別的途徑。而軟件將是不錯的選擇！
目前，在整機開發中的軟件有4個層面的概念，第一層是接口層，開發這一層軟件的技術人員必須要懂得硬件的工作原理，或IC供應商完全公開硬件接口數據，軟件開發技術人員才能進行軟件開發，這一層技術最複雜，相當於給硬件編指令，或定義應用功能；第二層是中間件層，這一層是把底層的軟件轉換到一個虛擬標準平台上，好讓那些不懂硬件的軟件技術開發人員可以用標準語言來開發；第三層是操作系統嵌入層，一般比較複雜的SOC都帶有嵌入式操作系統，有了操作系統就可以對系統的所有標準輸出、輸入接口進行編程管理；第四層是用戶層，這一層是讓用戶自己改編一些簡單用途而設計的，用戶可以根據自己的需要擴充一些簡單功能，或屏蔽掉一些其它功能，或改改數據庫文件，比如菜單顯示的字符、顏色等等。「目前，電視機生產商一般都只對用戶層軟件進行開發，所以非常簡單。底層軟件一般都是上游IC供應商請其它公司來協助開發。」康佳集團股份有限公司總體技術設計所所長陶顯芳指出。究其原因，主要是「上游IC供應商也不願意給下游用戶公開他們的技術秘密。」
但是更深刻的原因是什麼？我認為，還是整機商對軟件的不重視，陶顯芳表示：「當產品技術趨於成熟以後，整機生產商反而佔有很大的優勢，很多事情他只需出嘴，具體事情可多讓上游廠商去幹，或讓上游廠商另請人去幹。」當然，這是產業的一個變化趨勢，正如我的另篇文章（產業球」顛覆「產業鏈」，電子設計鏈驚現巨變http: //www.eetchina.com/ART_8800426337_480201_f7d04122200607.HTM）所言：隨著設計鏈的變遷，整機商的上游都在給它提供服務，我認為正是這樣的變遷滋生了整機企業的優越感，淡化了他們的危機意識。
其實Nokia就很好地利用了這種變化帶來的優勢，雖然上游的IC廠商不願意公開他們的低層協議，但他們利用芯片定製化解決了這樣的問題。所以它的芯片可以加入很多獨特功能也能在軟件上做更大的優化。
反觀本土企業，在這種變遷下，沒有抓住機遇。而且有的企業選擇了其他道路，陶顯芳表示：「其實我們最關心就是中間層，如果自己能開發中間層，那麼上層軟件就可以移植。所以有些整機企業去自己開發IC，這樣自己對自己開發的IC軟硬件全部都清楚，這樣只要有時間，自己幹哪一層都可以。但這樣自己也要冒很大的風險，自己開發的IC只能自己用，沒有量成本會降低嗎？」
為什麼本土整機企業不去找IC供應商定製芯片？在這裡，我們發現，本土企業完全和外國企業有迥然不同的思路。難道這真是東西方文化的差異嗎？
陶顯芳指出：「中國人的商業道德和思維與外國人是不同的，中國人做生意總是要貨比三家，不願意吊死在一個樹上。基於這種心態，誰都得要事先留一手，不願意全部透露自己的秘密或底價。因此做生意的第一道關口首先是雙方要進行心理戰，雙方一見面很少直接進入主題，談合作，而是先談第三方的情況，用第三方的條件壓對方；雙方合作沒有長遠利益，都是先做一單後，第二單另外說，如果第一單我沒吃虧，第二單可以接著繼續做，如果我吃虧了，下一單我就找別人做。所以誰會看得更遠？沒有！大家都在一個圈子裡轉來轉去，今天我跟你做，明天我跟他做，來回壓價，都是在做動態結合。這種合作方法產生的結果只能是短期利益，大家不會長遠結成同盟，所以也不會產生壟斷，最後的結果，大家的產品基本一樣，大同小異。」這樣做的另一個嚴重後果就是：即使產品有差異化，但在產品差異化方面我們永遠都是處於低層次的水平！因為合作雙方都缺乏基本的信任！這是文化差異還是我們自己的意識作祟？如果是我們固有的意識這會不會成為我們的宿命？
不光是對底層軟件不重視，本土整機企業中對軟件開發中的編譯器也不重視。一個業內工程師指出：「我認為本土公司在編譯器方面基本是零投入，很多只是提供一個燒錄器。」從電子工程專輯網站的調查來看，有相當多的人在使用由芯片廠商提供的免費編譯器，還有一部分人在使用盜版的編譯器，沒有使用專業化的工具。一個軟件工程師表示：「我們開發軟件，首先考慮的是正確性，至於速度和大小還不是考慮的重點。」
許多人都知道，軟件是實現產品差異化設計的重要手段，但許多人認為通過軟件實現差異化就是通過軟件可以實現不一樣的開機界面和功能顯示，很顯然他們還沒有理解軟件所能帶來的真正收益。隨著電子產品功能的日益複雜，產品開發中的軟件也日益複雜，整機企業將面臨更多挑戰，是停留在修改開機畫面的層次還是從軟件獲得更多利潤，我們的整機企業要及早決定。
譚軍表示：「我認為隨著產業球的變遷，由整機廠商來決定芯片和IP的時代也將來臨。這是一種自下而上的模式。」中國的整機廠商們，面對這樣一次絕好的掌握軟件的機遇，你們是選擇放棄固有觀念加強合作實現多贏還是選擇固守自己的陣地夢想一統江湖？
上網時間 : 2006年09月07日
作者：張國斌
為什麼iPod可以在消費電子領域所向披靡？為什麼在日益競爭激烈的手機市場外國手機製造商還可以擁有較高的利潤、但本土製造商卻掙扎在死亡線上？也許你可以列舉出許多客觀原因，比如我們缺乏核心技術、缺乏創新能力、缺乏成熟的管理。。。。。。但是，一個不可迴避的現實問題是：我們在軟件開發和投入上重視不足或根本不重視。
電子百強帶給我們的啟示
新浪網近日的報導稱信產部公布了電子信息百強企業今年前6個月的經營情況統計，指出電子信息百強雖然銷售額增長，但平均利潤率為1.6%，同比去年又下降。去年其平均利潤為2.5%，已經創下了5年來的新低（最高時是平均6%），結果這半年又創出新低！
在這些電子百強中，利潤較好的企業是華為、中興、海爾集團、上海華虹集團等，他們當中，注重產品中軟件開發的企業往往有較好的利潤，比如華為、中興、海爾等。實際上，在幾個月前，信息產業部經濟體制改革與經濟運行司公布的2006年第五屆「中國軟件收入規模前100名企業」的名單。排名前十的企業是華為、海爾集團、中興通訊、UT斯達康、等，這足以說明軟件對電子產品的利潤的重要性。
是文化差異還是宿命？
我們都知道，降低成本是提高利潤的主要手段。提起降低產品成本，我們首先想到的是降低硬件的成本，所以許多整機企業拚命地壓低元器件供應商的採購價格，以此來提高利潤空間，但實際得到的結果是什麼樣的呢？我們許多整機企業的利潤低的驚人，而且在同一個價值鏈上的供應商的利潤也很低，大家都活得很辛苦。曾經有個手機製造大廠的人透露他們做的手機每部只能掙一美元，為什麼會有這樣驚人的低利潤？我想除了競爭激烈的原因外，一個很重要的原因是整機企業沒有對產品中軟件開發給予足夠的重視。其實好的軟件開發其實可以大幅度地降低成本和提高性能。
在最近一次的採訪中，ARM公司中國業務總裁譚軍對《電子工程專輯》解釋了軟件在降低產品成本和提高性能中的作用，他指出：「許多人沒有認識到軟件在降低成本中的重要性，比如一個手機中的軟件，如果我們程序編寫的好，並且使用了好的編譯器，則原來需要4M內存的軟件可能會縮短到2M，這樣我們就可以節省出2M的閃存成本。」他接著補充道：「如果軟件編寫的好，則系統執行效率就高，這樣整個產品的功耗都會降低，也可以節省許多電源管理上的成本。而且，軟件開發的好，性能提升對品牌建設也有好處。」
目前，Nor閃存仍是手機等消費電子產品的主要存儲器件，且價格不菲。如果優化後的軟件節省出2M空間，則相當於節省出0.5美元的成本!這與上文提高的整部手機只掙一美元相比，已經將純利潤提高了50%！可見軟件在降低成本中所起的關鍵作用。所以，同樣一部手機，也許Nokia就因為有好的軟件不但降低了存儲成本，而且提高了性能和穩定性，而本土的手機製造商呢則大都還只從低廉的勞動力成本上來提升利潤空間。
依靠低廉的勞動力來獲取利潤空間只能使我們陷入到一種惡性循環中，廣州視科電子（CVT）董事孫永輝這樣解釋：「依靠低廉的人力成本來獲得競爭優勢會導致勞動者再教育的投入降低，由此員工素質的提高就很成問題，之後他們的效率就變得很低，然後他們只能做附加值更低的東西，這是一個惡性循環。」所以，毫不誇張地說，如果中國企業只注重靠低廉的勞動力成本來降低成本則我們只能處於製造大國的地位，只能獲取低利潤，而且，一旦周邊地區出現更低的勞動力資源，這僅有的一點競爭優勢也會喪失。這樣，本土企業要提升利潤空間還得走別的途徑。而軟件將是不錯的選擇！
目前，在整機開發中的軟件有4個層面的概念，第一層是接口層，開發這一層軟件的技術人員必須要懂得硬件的工作原理，或IC供應商完全公開硬件接口數據，軟件開發技術人員才能進行軟件開發，這一層技術最複雜，相當於給硬件編指令，或定義應用功能；第二層是中間件層，這一層是把底層的軟件轉換到一個虛擬標準平台上，好讓那些不懂硬件的軟件技術開發人員可以用標準語言來開發；第三層是操作系統嵌入層，一般比較複雜的SOC都帶有嵌入式操作系統，有了操作系統就可以對系統的所有標準輸出、輸入接口進行編程管理；第四層是用戶層，這一層是讓用戶自己改編一些簡單用途而設計的，用戶可以根據自己的需要擴充一些簡單功能，或屏蔽掉一些其它功能，或改改數據庫文件，比如菜單顯示的字符、顏色等等。「目前，電視機生產商一般都只對用戶層軟件進行開發，所以非常簡單。底層軟件一般都是上游IC供應商請其它公司來協助開發。」康佳集團股份有限公司總體技術設計所所長陶顯芳指出。究其原因，主要是「上游IC供應商也不願意給下游用戶公開他們的技術秘密。」
但是更深刻的原因是什麼？我認為，還是整機商對軟件的不重視，陶顯芳表示：「當產品技術趨於成熟以後，整機生產商反而佔有很大的優勢，很多事情他只需出嘴，具體事情可多讓上游廠商去幹，或讓上游廠商另請人去幹。」當然，這是產業的一個變化趨勢，正如我的另篇文章（產業球」顛覆「產業鏈」，電子設計鏈驚現巨變http: //www.eetchina.com/ART_8800426337_480201_f7d04122200607.HTM）所言：隨著設計鏈的變遷，整機商的上游都在給它提供服務，我認為正是這樣的變遷滋生了整機企業的優越感，淡化了他們的危機意識。
其實Nokia就很好地利用了這種變化帶來的優勢，雖然上游的IC廠商不願意公開他們的低層協議，但他們利用芯片定製化解決了這樣的問題。所以它的芯片可以加入很多獨特功能也能在軟件上做更大的優化。
反觀本土企業，在這種變遷下，沒有抓住機遇。而且有的企業選擇了其他道路，陶顯芳表示：「其實我們最關心就是中間層，如果自己能開發中間層，那麼上層軟件就可以移植。所以有些整機企業去自己開發IC，這樣自己對自己開發的IC軟硬件全部都清楚，這樣只要有時間，自己幹哪一層都可以。但這樣自己也要冒很大的風險，自己開發的IC只能自己用，沒有量成本會降低嗎？」
為什麼本土整機企業不去找IC供應商定製芯片？在這裡，我們發現，本土企業完全和外國企業有迥然不同的思路。難道這真是東西方文化的差異嗎？
陶顯芳指出：「中國人的商業道德和思維與外國人是不同的，中國人做生意總是要貨比三家，不願意吊死在一個樹上。基於這種心態，誰都得要事先留一手，不願意全部透露自己的秘密或底價。因此做生意的第一道關口首先是雙方要進行心理戰，雙方一見面很少直接進入主題，談合作，而是先談第三方的情況，用第三方的條件壓對方；雙方合作沒有長遠利益，都是先做一單後，第二單另外說，如果第一單我沒吃虧，第二單可以接著繼續做，如果我吃虧了，下一單我就找別人做。所以誰會看得更遠？沒有！大家都在一個圈子裡轉來轉去，今天我跟你做，明天我跟他做，來回壓價，都是在做動態結合。這種合作方法產生的結果只能是短期利益，大家不會長遠結成同盟，所以也不會產生壟斷，最後的結果，大家的產品基本一樣，大同小異。」這樣做的另一個嚴重後果就是：即使產品有差異化，但在產品差異化方面我們永遠都是處於低層次的水平！因為合作雙方都缺乏基本的信任！這是文化差異還是我們自己的意識作祟？如果是我們固有的意識這會不會成為我們的宿命？
不光是對底層軟件不重視，本土整機企業中對軟件開發中的編譯器也不重視。一個業內工程師指出：「我認為本土公司在編譯器方面基本是零投入，很多只是提供一個燒錄器。」從電子工程專輯網站的調查來看，有相當多的人在使用由芯片廠商提供的免費編譯器，還有一部分人在使用盜版的編譯器，沒有使用專業化的工具。一個軟件工程師表示：「我們開發軟件，首先考慮的是正確性，至於速度和大小還不是考慮的重點。」
許多人都知道，軟件是實現產品差異化設計的重要手段，但許多人認為通過軟件實現差異化就是通過軟件可以實現不一樣的開機界面和功能顯示，很顯然他們還沒有理解軟件所能帶來的真正收益。隨著電子產品功能的日益複雜，產品開發中的軟件也日益複雜，整機企業將面臨更多挑戰，是停留在修改開機畫面的層次還是從軟件獲得更多利潤，我們的整機企業要及早決定。
譚軍表示：「我認為隨著產業球的變遷，由整機廠商來決定芯片和IP的時代也將來臨。這是一種自下而上的模式。」中國的整機廠商們，面對這樣一次絕好的掌握軟件的機遇，你們是選擇放棄固有觀念加強合作實現多贏還是選擇固守自己的陣地夢想一統江湖？
星期三, 9月 06, 2006
星期一, 9月 04, 2006
訂閱：
文章 (Atom)