明基變局系列報導之一：從Vodafone倒推
「敢於面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。」今年11月，TCL集團董事長李東生在日本見到李焜耀時，這是第一句話。
而在明基董事長李焜耀看來，其職業生涯中最為艱難的這個決定——不再繼續投資明基德國手機子公司，並向當地法院申請無力清償保護——與其說是勇敢，還不如說是無奈。
12月8日，李焜耀向記者回憶起兩個多月前的那個決策會時，痛苦之情仍然溢於言表。
凝重的董事會
2006年9月28日，位於明基內湖總部大樓14層的總裁會議室，氣氛顯得格外凝重。一個非例行的董事會正在緊急舉行，參加會議的七位明基董事會成員個個眉頭緊鎖。而從德國總部趕回來彙報的明基移動董事長王文璨和明基移動CEO尤科盟，更是臉色鐵青。
「那次會議開了很長時間。」據李焜耀向記者介紹，在聽完王文璨和尤科盟的彙報之後，李焜耀、施振榮等七位董事得出了一致的結論：「從他們給出的9月份經營資料，還是看不到扭虧的希望。」
此前，為了確切瞭解明基移動的經營狀況，包括施振榮在內的幾位董事，都相繼親赴德國進行考察。而為了拯救陷入虧損的明基移動，明基董事會還曾在8月24日通過決議，擬再向明基移動投資4億歐元，條件是在第四季度看到公司扭虧的跡象。
但是，當天來自尤科盟的彙報顯示，明基移動2006年第三季度原定的虧損額已被突破，原定2006年第四季度將虧損額降低一半的目標，看起來也很難實現。「9月份的預算也沒有達成，而9月份的業績往往是年底幾個月業績的晴雨錶。」李焜耀說。
「雖然有些主管還想堅持下去。」但是在李焜耀、施振榮等看來，要實現明基移動的盈虧平衡，起碼還要堅持一年的時間，何況中間還有一些不可控的變數。
「我已經彈盡糧絕，只好放棄。」在李焜耀看來，「只要明基的母體還在，虧掉的錢還可以賺回來。」
董事會在投票表決後，當即做出了那個令華人企業界動容不已的決定。旋即，這份決議被相關工作人員送往台灣證券交易所並對外發佈。一個曾被稱為華人企業界最佳併購案的大手筆，在掙扎了一年之後，終於以失敗而落幕。
痛失Vodafone訂單
明基於2005年10月正式接手西門子手機業務，而此時後者2005年第四季度的財務預測，已經走樣。
按照明基收購前的財務預測，在收購完成後的第一年裡，明基移動可以將虧損額降低到4億歐元，到2006年第四季度將實現扭虧平衡。
但是，明基接手西門子手機業務僅一個月，就虧損了2億多歐元。「虧損額是原來預測的兩倍。」李焜耀說，這簡直就是對他的當頭一棒。
更重要的是，當明基移動面臨始料不及的虧損後，其接手後的西門子手機業務亦沒有能起死回生。
「主要是新的機型跟不上。」李焜耀對記者表示，按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型——每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移動在3GSM大會上，推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
「當時的市場反應相當不錯。」李焜耀說。在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。李焜耀很快又一次失望，「這些機型一直拖延到6月份才推向市場。」
彼時彼刻，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自Vodafone的巨額訂單，但是由於Vodafone的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設置，但是明基移動推新產品的蝸牛速度，延誤了Vodafone的銷售計畫。
幾個月後，Vodafone取消了明基移動的訂單。「失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。」李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
內部整合受挫
除新產品推出速度緩慢，導致管道和市場受損之外，明基對西門子手機業務的整合進展也相當不順利。
按照明基此前的規劃，德國的研發中心將集中研發高端機型，而中低端的機型則移往台北和大陸的研發中心。
「兩邊研發中心用的設計平台不一樣。」李焜耀很快便發現，自己的調整方案沒有辦法實施，兩邊的研發中心在短期之內根本就沒有辦法整合起來。
更為頭痛的是，由於西門子採用了大量的外包人員，包括財務、軟體設計等在內的環節，均採用外包的方式在進行。
據李焜耀介紹，西門子手機內部外包分得細而複雜，3000人中間1000多人是從事外包業務的，這些外包人員也直接在西門子手機部門上班。李焜耀坦言，在接手西門子手機之前，他根本就沒有想到西門子手機外包的部分是如此之多，這些外包的成本甚至比西門子自身的工作成本還要高。
而要讓這些外包人員採用加班等方式加快研發的速度，明基移動就必須採取加薪等方式。
「明基接手後一直在削減西門子手機業務的外包人員，但是最終還是沒有控制住這一塊的費用。」李焜耀說。
與外包人員眾多並存的是，西門子移動冗員眾多，而且效率不高。「分工太細，我常常感覺一個事情三個人做下來，可以解決所有問題了，然而，他們二十人搞了很久，一二個月才出來。」李焜耀抱怨說。
在這種情況下，李焜耀想到了關閉德國工廠，將生產線轉移的方法。按照當初接收西門子手機業務的安排，明基移動可以在2006年6月份之後關閉德國生產線。
但是這個方案也在德國團隊的反對下無法實施。「德國的團隊不同意，要拖到年底才能實施。」這時候，明基移動德國團隊擔心關閉工廠會導致工會的強烈反對，李焜耀也不得不入鄉隨俗，沒有再堅持下去。
面對這種情況，李焜耀加快了換將的步伐。到2006年9月份，西門子手機原來的高管團隊，已經被換得只剩下尤科盟一人。不過，即使如此，虧損的幅度還是沒有辦法降低下來，虧損額高達8億歐元。
「我已經沒有能力再將明基移動調下去了。」李焜耀稱，面對這種局面，只好無奈選擇了放棄。
【2006/12/12二十一世紀經濟報導顧建兵】
