不談使命感 只要贏！
王振堂掌權五年，逆轉宏碁二十五年文化
他不談空泛願景，敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除，有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意，因為全球化企業面對的，是「奧運級的戰爭」，先求生，才能談未來。
文●曠文琪
一名國際級企業主，當被問到對企業未來的任務，通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」；然而，宏董事長王振堂的答案卻跟許多ＣＥＯ、管理大師不一樣，他說：「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法）。」
這個答案，來自於王振堂接掌宏碁五年多，深刻的體會。
十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集，這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭，他說：「我很高興，JT（王振堂）能邀請我，還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心，今天是他第一次以主人身分，主持宏碁的生日。
跟王振堂同一桌的，有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等，這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑，那裡，英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人，已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力，而能讓這些人同時齊聚一堂的，只有宏碁。
除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史，剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天；第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元，比第二季成長三成，估計全年EPS（每股稅後盈餘）將創下二○○○年後新高，宏碁仍是全球成長最快的品牌。
外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等，預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元，對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。
接棒快六年，王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天，同是宏碁出身的明基董事長李焜耀，則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元，外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論，以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。
逆轉：有容乃大已成過去 把人利用到極致，守住二％淨利率
太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想，明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率，沒有長期投資這種事」的王振堂，反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱，但王振堂則是靠背棄這風格，走向了一切以績效為導向的制度，才得以讓宏碁存活。
現在的宏碁，人跟著制度走，五年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
有些老宏碁人扼腕過去文化不再，擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器，看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評？當天下午，在台北一○一大樓的第九十四樓，王振堂接受了《商業周刊》專訪，給了我們答案。
「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法），要知道，我們存在的，是一個真實世界。」王振堂說。
「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年，宏碁經歷非常風光的一年，打敗惠普，橫掃歐洲市場，然後把成功模式複製到美國與中國，企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時，王振堂曾意氣風發的說過：「我們的頭腦都一樣聰明，對手的策略，只要認真想，都可以拆解。」
沒人料到，惠普新任執行長賀德（Mark Hurd）上任後，卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤，「是我們太輕敵」，王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德，第一次交手，賀德整合各國資源，以全球部署完整的戰略，夾殺宏碁，讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果，宏碁獲利與出貨表現大降，股價從今年初八十五元的高峰，到八月時折損一半。
這一役，對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭，宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁，王振堂凝望遠處的基隆河，沉默了許久，然後說：「我們必須做對很多事，才能活，不能分神。」
從今年開始，王振堂把制度修得更嚴謹，經理人提出市場計畫，除了如何攻，還有當敵人反擊時的策略，所有的企畫都要由數字說話，「讓績效drive（驅動）一切」。為了留住頂級好手，宏碁實行全球職位評等計畫，把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的職等，然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍，「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式，那不是真正的公平。」根據這套制度規畫，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，並且把薪水拉高，「等於把八○％的資源（薪酬），放在二○％上面。」
心法：做所有事情贏就好 障礙通通殲滅，靠專業力才能存活
「我從不跟他們（員工）談這些（使命感）。」王振堂說，「總要先賺錢，才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在，王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評，他冷冷的說，「我沒時間管別人。」「我做所有事情，只有一個原則，贏就好。」「所有擋住這個的（目標），就要殲滅。」
王振堂一腳跨入國際殿堂，另一隻腳，卻不想依循其他大廠的價值觀。
「惠普有HP Way（編註：惠普風範，以追求正直、創新與團隊合作為主）又怎樣，現在還不是被迫變了？」「你有看到，世界上哪個頂尖企業，靠使命感可以存活的嗎？他們靠的，還是專業力。」
大家都認同，企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信，「企業除了賺錢外，總要有願景。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也主張，企業要有願景與文化，才能讓平凡的員工，能為了心靈上的目標，做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇，把一○○％的心思拿來賺錢。
記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念？他笑著說：「去問他們，他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）。
也有宏碁過去的高階員工認為，目前宏碁的組織氣氛，已很難培養出當年如施崇棠（現為華碩董事長）、李焜耀等將才，因為在宏，一切以數字說話，很難有包容犯錯的空間，恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通，但在未來需要更大想像力的數位家庭時代，或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢？
或許，PC戰場嚴苛的環境，逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做；先求生再談未來的手段，讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮，宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為，起碼宏碁做出了明白的抉擇。
蘭奇說，PC產業瞬息萬變，整個團隊都需要聚焦才能活，「我們總是在決定，什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時，赫然發現當年全球前十大PC品牌，只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年，以康柏（Compaq）帶頭的前五大品牌寶座，今日也完全易主，王振堂的謹慎其來有自。
貫徹：營運數字就是一切 強化執行力，建立可長可久的供應鏈
王振堂做出抉擇，就義無反顧。他大筆一揮，把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化，一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行，股東會上，就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場，小股東則聽得霧煞煞，有人覺得太「超過」了，王振堂卻不在乎。
王振堂形容自己在宏碁歷史的定位：「建立一個可長可久的供應鏈（編註：直接經銷）制度，然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖，只想做好專業經理人，營運數字就是他的一切。
「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路，」「站在宏碁股東的角度，我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。
長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說：「制度大家都能抄，但宏碁更強在執行。」
練好執行力的基本功，在PC產業進入成熟期時成為顯學，因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊（IDC）統計剛出爐，賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座，IDC剖析，惠普沒有特別的策略，只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力，吃下戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩住腳步。
決絕：切斷後路重生 務實是門好生意，也是種文化與形象
面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時，不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同，王振堂的回答是：「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意，未來仍然適用。」
王振堂邊與記者暢談，邊沿著大樓緩緩前行，他第一次登上一○一大樓，站在這麼高的位置。五年前，宏碁的二十五歲生日，沒有任何慶祝活動，那時宏碁品牌剛被獨立出來，前途茫然，他選擇割斷與過去宏碁的脈絡，以讓團隊明白沒有後路。這五年，他看的風景已大不同，宏碁也成功重生，但他決絕於過去，決絕於不做夢的態度，卻更堅定。
王振堂走回原點時，熙攘的慶祝人潮剛剛散去，只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除，站在「Continue breaking the barriers.」的口號前，我們問，他想要打破最大的障礙是什麼？「是人心（People mind）。」——讓客戶認同宏碁，讓員工體認到唯務實能存活的道理，或許這也是剛跳越掙扎，在實際與理想路口做出選擇的王振堂，最有感而發的回答。
