明基必修的3個學分
2006/11/30
■沈勤譽
明基的自有品牌BenQ 5歲了。不過，無論是明基人或一般消費者，對於BenQ 5週年的感受，恐怕是五味雜陳，這個歷經風風雨雨的品牌，曾經被國人期待能與三星（Samsung）、Sony齊名，但卻在最大的一次賭注中，不幸認賠殺出，而明基內部的事業體，在幾度切割重組後，也將面臨有史以來最大的重生考驗，5週年之後，明基的品牌事業何去何從，格外受到矚目。
明基對西門子（Siemens）手機事業兩次出手，都成了全球業界關注的焦點。第一次，明基在多家競爭者中脫穎而出，接手西門子手機事業，收購1個比自己規模還大的事業體，在質疑與讚嘆交雜的聲音中，展開全球手機版圖與品牌事業的全新佈局；不到1年，明基第二次出手，竟是選擇放棄這個燙手山芋，留下滿臉錯愕的德國員工、西門子高層及德國政府，至此明基與德國手機子公司明基行動通訊（BenQ Mobile）劃清界限，但後續的紛擾才剛開始。
對於明基與台灣科技產業而言，1年8億多歐元的虧損，相當於1天新台幣1億元，學費確實高得令人咋舌，但也上了寶貴的一課！事實上，明基高層不乏成功的收購經驗，只是，這次的決策顯得過於樂觀與急躁，輕忽跨國企業文化的問題，甚至寄望1年就能轉虧為盈，讓整合過程險象環生，最終敵不了財務面的現實壓力，終告棄守。
然而，學習原本就是企業組織的常態，如果明基能從自己與別人的經驗中，汲取成長茁壯的養分，不管多麼昂貴的學費，都有機會賺回來。
學分一：索尼愛立信的驚嘆號
打開近代手機史，明基西門子不是第一個跨國聯姻，索尼愛立信（Sony Ericsson）的成功經驗、TCL與阿爾卡特（Alcatel）拆夥但平和落幕的過程，都有讓明基深省的空間。
剛剛在10月1日歡度5週年的索尼愛立信，目前已經穩居全球手機第四大品牌的地位，並宣誓下一個5年將再上一層樓，朝前3大品牌的目標邁進。不過，索尼愛立信並非一路順遂，但整併的前2年，由於產品定位不明，持續出現虧損，一度陷入困境，甚至傳出雙方有意拆夥，後來Sony與易利信決定各加碼投資3億美元，讓索尼愛立信持續走下去，終於看準照相手機及音樂手機的趨勢而漸入坦途。
集結母公司優勢 明基西門子師法索尼愛立信
索尼愛立信自己分析，成功關鍵包括傳承資產、品牌、管理績效、產品與配件、設計等5要素，以此觀之，明基西門子不是沒有像索尼愛立信的成功條件，但在先天與後天上確實有些不足，而且在這場長跑見真章的馬拉松比賽中，無法堅持到最後，自然也沒有機會嚐到最後的果實。
索尼愛立信結合易利信的電信基礎建設專業，以及Sony在多媒體娛樂、消費性電子產品與品牌發展的經驗，因此能夠發展出結合多媒體功能與行動通訊優勢的獨特產品，也將索尼愛立信推上多媒體手機的領導廠商之列。
索尼愛立信在2003年推出首款照相手機T610，2005年又推出首款音樂手機W800，堪稱兩大代表作，現在更持續打造Walkman手機、Cybershot手機成旗艦手機，明顯嗅出Sony的味道；至於易利信方面，也獲得3G通訊、EMP手機技術平台、營運商關係的加持，互補優勢不言可喻。
明基西門子的發展方向，其實與索尼愛立信有些類似。當初明基看好，西門子擁有150年歷史、高品質工藝水準及通訊技術，而明基則擅長與消費性電子、多媒體3C、年輕活力的品牌調性，雙方結合可以結合東方與西方、感性與理性，打造出全新的手機品牌定位。
事實上，明基西門子2006年以來推出的新機，確實給人耳目一新的感覺，也成為工業設計大獎的常勝軍，無論是訴求MP3音樂功能、金屬時尚風格或3G，都展現一定的品牌風格，HSDPA手機的腳步更是不落後國際大廠，可惜的是，明基西門子還在摸索產品與品牌定位之際，卻先行棄賽。
人事成本與整合難度 無法相提並論
索尼愛立信可以成功，明基西門子為何敗下陣來？索尼愛立信成立之初，員工總數僅有3,500人，多數工廠均已出售，改採外包生產模式，但明基行動通訊成立之初則有5,000多名員工，人力較索尼愛立信多出4成，直到明基放棄之際，德國還有3,000位員工。受制於德國工會的壓力，明基一直無法向明基行動通訊的生產線員工開刀，只能縮減部分研發與行政人力，人事成本居高不下，已經種下第一個敗因。
其次，明基歐亞兩大團隊難以整合，而總部與德國幹部也缺乏共識，更影響戰力。明基高層認為，德國團隊的產品開發進度一直落後，且成本下降速度不夠快，是陷入苦戰的主因，且過去累積的管理問題，也無法在一夕之間改善，甚至會計系統都一直無法介入，使得明基空著急卻難以挽回頹勢。
雖然明基一再對外宣稱，新手機是歐亞團隊心血的結晶，但熟悉內部運作的人都曉得，兩大團隊各行其事、互爭資源的情況相當嚴重，作法與目標都存在相當落差，甚至因此結下心結，才是真正拖累產品開發進度的主因。
相形之下，索尼愛立信的團隊，主要來自Sony與易利信，都是來自國際大廠，相當熟悉跨國文化的融合，雙方的磨合就相對順利。索尼愛立信中國區總裁Gunilla Nordstrom就曾分析，2家公司原本就是國際化公司，較無文化整合的問題，即使經營團隊有8～9種國籍，但都能互動良好，朝向共同的目標邁進，是成功的重要關鍵。
不過，明基董事長李焜耀坦言，索尼愛立信是1家合資公司，與明基行動通訊的情況並不相同。事實上，索尼與易利信都對索尼愛立信注入相當多資源，這點與明基孤立奮戰、西門子一副置身事外的狀況，確實有著天壤之別。
學分二：TCL與阿爾卡特的分號
大陸TCL集團與阿爾卡特合資，成立手機公司TCL阿爾卡特移動通訊（T&A），是另一個前車之鑑。2004年4月，TCL通訊科技控股與阿爾卡特宣佈攜手，共出資1億歐元，成立手機合資公司，為歐亞手機跨國聯姻再啟新頁，董事會與經營團隊均由TCL主導，並可免費使用阿爾卡特的品牌6年，阿爾卡特手機部門約600位員工也轉移到新的合資公司。
TCL與阿爾卡特合資手機事業，確實轟動一時，雙方合計手機年銷量可達2,000萬台，排名大陸第一、全球第七，並宣稱各自的技術與市場版圖互補性高；當時TCL通訊總裁萬明堅信誓旦旦表示，希望全球年銷量可達5,000萬台、挑戰手機前5大，並誇口18個月之內就能轉虧為盈。
對於這樁婚姻，業界的看法相當兩極，其中不乏負面評論，與明基西門子有不少雷同之處。TCL通訊與阿爾卡特的手機事業都處於虧損局面，技術實力也與一線國際手機大廠有一定落差，業界認為即便雙方整合，仍無法為手機戰力帶來太多提升，且TCL的國際化管理經驗不足，此舉風險不小。
但當時TCL堅稱，與其直接佈局歐洲手機市場，與阿爾卡特合資是擴張國際版圖的捷徑，且阿爾卡特的技術、品牌與人才，都能為TCL加分不少，以5,500萬歐元的代價來看，其實相當划算。
雙頭馬車走不動 阿爾卡特退出經營
TCL與阿爾卡特的婚姻，10月正式起跑，但僅維持了半年多，由於整合難度及虧損幅度高於預期，2005年5月，TCL宣佈以換股的方式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份，阿爾卡特則轉為持有TCL通訊的股票，合資公司變成TCL 100％持有的子公司，至此阿爾卡特也完全退出合資公司的經營。
事實上，TCL與阿爾卡特合資公司運作以後，內部就陷入雙頭馬車的困境，包括研發、生產與品牌行銷策略，幾乎都是TCL做一套、阿爾卡特做一套，導致產品開發與業務推展幾乎都在原地踏步，成為最大致命傷，原先預期資源互通及市場互補的優勢，完全沒有發揮。
TCL集團總裁李東生曾經公開表示，收購阿爾卡特手機業務過於草率，整合效應也沒有發揮，TCL對於合資公司幾乎無法掌握，前4個月就產生人民幣4億元的鉅額虧損。後來TCL與阿爾卡特重新談判，決定由TCL完全接手合資事業。
如果大家記憶猶新，當明基宣佈收購西門子手機部門時，許多人也質疑西門子手機事業長期虧損，明基恐怕買下的是「賠錢貨」，諾基亞高層甚至直言，「兩隻火雞在一起也不會變成老鷹」；不過，明基方面自信滿滿，認為明基的經營管理與成本控制能力，有機會讓虧損連連的西門子手機事業浴火重生，而西門子的技術、專利、人才及品牌，更能讓明基脫胎換骨，走向另一個境界。
現在看來，明基與TCL顯然都輕忽了跨國購併的整合難度，而歐亞團隊之間的缺乏共識甚至內耗，更成為衝刺的絆腳石，兩家公司先後都許下年銷量5,000萬台、全球前5大的目標，但合作案也都不滿1年就草草收場，手機事業紛紛回到原點，要靠一己之力尋求東山再起。
分家後尋求東山再起 TCL漸走出陰霾
分家之後的明基，手機事業將從利基產品及亞太市場重新出發，等於回到1年前的原點，反觀獨挑大樑近1年半的TCL，則已經漸漸走出陰霾。目前TCL通訊全面主導手機的研發、生產與行銷等環節，並以TCL與阿爾卡特兩個品牌，分別在大陸與海外市場操作，2005年共銷售出1,090萬台手機，其中海外約佔7成，海外業務並已開始獲利。
根據TCL通訊最新公佈的財報，2006年前3季營收為38.76億港元，淨損為4,991萬元，而2006年第三季更已轉虧為盈，淨利為2,100萬港元，營收為13.71億元，較2005年同期成長31％，銷量則為277.2萬台，其中海外銷售約佔8成，成長幅度達48％。
TCL與阿爾卡特表面上分手，但主要是調整合資公司的運作模式，避免雙頭馬車的困境，儘管雙方拆夥，但仍算是好聚好散，阿爾卡特也還是TCL通訊的股東，並未惡言相向，這與明基片面宣告棄守西門子手機部門、可能衍生補助款及違約等法律問題的情況截然不同。
TCL通訊從阿爾卡特接手了600位員工，承擔的包袱原本就比明基輕很多，雖然TCL通訊在與阿爾卡特合資之後，至今累計虧損已逼近20億港元，但虧損情況與明基相比，仍少了3～4倍，而歷經2年多的重整，TCL通訊單季已經轉虧為盈，全年也可順利獲利，已經走出陣痛期。
TCL轉型過程 阿爾卡特助力不小
從TCL通訊的轉型過程來看，阿爾卡特其實助力不小，過去以大陸市場為主力的TCL通訊，憑藉阿爾卡特在歐美市場的營運商關係，順利打進Vodafone、Orange、Telefonica及TIM等電信業者，使得海外業務高度成長，比重高達8成，彌補大陸內銷市場持續衰退的缺口，下一步則將盡力振作大陸市場，希望提升到整體出貨比重的25～30％。
此外，TCL通訊持續縮減人力，降低成本，並採取聚焦策略，避免失血情況趨於嚴重。在製造方面，逐步集中在具有成本優勢的廣東惠州廠與內蒙古的生產基地，不再使用阿爾卡特的工廠；在產品方面，2005年TCL主打多媒體手機，2006年則投入2億港元研發3G產品，並未一味擴大戰線，也都逐步展現成效。
根據TCL與阿爾卡特的合約，TCL在2010年前，可持續使用阿爾卡特的手機品牌及相關專利，阿爾卡特雖然不再直接操盤手機事業，但原有資源投入TCL之後，仍能以投資關係享有其成果，儘管當初的雄心壯志已然遙遠，但至少將傷害控制在最小程度。
相形之下，明基與西門子拆夥之後，留下3,000位員工及一籮筐的權利義務問題待解，品牌與商譽也難免受到影響，雙方是否能全身而退，還要看後續的發展而定了。
學分三：茂德與英飛凌的句號
同樣是台德聯姻，同樣與西門子扯上關係，也同樣以分手收場，發生在DRAM產業的茂德與英飛凌（Infineon），儘管產業生態不同，但仍有不少值得明基借鏡之處。
前身為西門子半導體部門的英飛凌，在1996年9月與茂矽結成親家，合資成立茂德，維持了6年還算融洽的合作關係；然而，後來因為茂德與英飛凌對經營方向及權利金的認知有差異，英飛凌在2002年10月片面要求終止合資協議，也引發後續一連串嚴重的爭議。
茂矽之所以會選擇與英飛凌合資茂德，主要考量是取得技術來源，由英飛凌提供技術，茂矽則成為主要出資者並派任經營團隊，英飛凌則取得多數產能，由於雙方合作的是新事業，且主要從事生產，並未涉及銷售業務，相對而言較為單純。
明基之所以看上西門子的手機部門，一部份原因也是希望取得技術來源，希望透過西門子在通訊技術及工藝設計的加持，迅速強化手機戰力；不過，明基不只是買下技術，也取得西門子手機事業的銷售渠道，甚至可採用西門子品牌5年，表面上來看是相當划算的交易，但實際上明基也買下了1個長年虧損的包袱，如果整合出現問題的話，很可能反倒被其拖累。
事實證明，明基確實被這個巨大的包袱，拖得喘不過氣。明基在整合西門子手機部門後，經營團隊橫跨歐亞，台籍與德籍幹部各有堅持，也都想主導進度，企業文化的衝突不可謂不大；相形之下，茂德主要經營團隊均由茂矽派任，英飛凌並未介入太多，在經營決策上較無雙頭馬車的情況，也因此順利度過了6個年頭。
茂德、英飛凌激烈角力 明基能否和平收場？
當初，在英飛凌發動第一波攻勢後，英飛凌與茂矽、茂德高層開始展開一波波的角力，茂德先是在臨時股東會將英飛凌的法人代表趕出董事會，並獲得新竹地方法院裁定可繼續使用英飛凌授權技術；暫居下風的英飛凌則是持續出售茂德持股，雙方也互告對方背信而要求2～3億美元的賠償。
直到2004年11月，在現任茂德董事長陳民良的主導下，與英飛凌宣佈和解，由茂德分期支付英飛凌權利金1.56億美元，取得合法使用0.17、0.14、0.11微米製程技術，並將先前的法律訴訟均予以撤銷；不過，茂德在2003～2004年間，因為新產能腳步落後而失去競爭力，財務狀況與股價表現都一落千丈，付出相當慘重的代價。
茂德與英飛凌的激烈角力、甚至多次對簿公堂，明基絕對不希望發生在自己身上。目前為止，對於明基決定不再投資明基行動通訊、並且申請無力清償保護，西門子儘管頗有微詞，但並未採取正式的法律訴訟；不過，明基已經針對西門子手機事業的資產重估提出仲裁，雙方有1億～2億歐元的差距，加上西門子已經表明不再支付剩下的尾款給明基，明基未來很可能提告；也就是說，儘管西門子不主動訴諸法律行動，雙方很可能還是要對簿公堂。
此外，儘管明基高層一再強調，根據雙方的合約內容，放棄明基行動通訊並無違約情事，但在德國工會與輿論的壓力下，西門子是否會挺身而出向明基討回公道，還在未定之天。
茂德再獲國際大廠擁抱 明基復興大業不好走
茂德與英飛凌分家之後，另外尋求其他國際大廠的奧援，先後與日本爾必達（Elpida）及南韓海力士（Hynix）談過技術授權，後來敲定與海力士合作，終於為下一代產品找到技術來源；至於茂矽則退出標準型DRAM市場，轉型發展太陽能及RFID等新事業，兩家公司均已走出營運低潮，朝轉型之路邁進。
明基與西門子分家之後，未來何去何從，同樣受到矚目。明基希望以一己之力，重新開展手機事業，不過，缺乏西門子研發戰力的奧援，明基又面臨多次研發團隊的出走，光是借重兩岸的研發團隊，此一復興大業確實相當艱辛，未來明基轉戰高成長性的利基市場後，儘管轉虧為盈的目標不再遙不可及，但以每年數百萬台的經濟規模，恐怕不易在競爭激烈的手機市場佔到便宜。
至於明基的整個品牌大業，當然也受到西門子事件的拖累，品牌形象與商譽的無形損失已難估計，尤其是在德國甚至歐洲市場，可能需要一段時間才能加以縫補。因此，明基未來品牌事業的發展重心，很可能放在大陸與亞太市場，藉由亞洲研發、亞洲製造、亞洲銷售的策略，先從區域市場站穩腳步，再尋求擴張國際版圖的機會。
明基歷經1年的風風雨雨後，似乎又回到1年前的原點，差別只在於品牌與整合製造服務（IMS）部門已經確定分拆。對於明基而言，未來主體只專注在品牌經營，當然能以更輕盈的腳步迎接挑戰，但失去高成長的手機火車頭之後，除了撐盤的監視器產品之外，明基還要再尋找更多的火車頭，才能讓品牌復興的腳步跑得更快，也才有機會如明基總經理李錫華所說，「將付出的學費拿回來」。
