如何給予工程師他們想要的「幸福工作」？
上網時間 : 2007年06月26日
隨著市場的發展，失業率一直被壓縮在2%以下，電子公司這些年要留住工程師一直都比較艱難。一個企業如何才能讓它的工程師不去尋求更有利於自身發展的沃土呢？這類組織用什麼辦法讓一個工程師心甘情願地工作呢？
各個公司都表示，它們挽留僱員的辦法是為他們創造尋找職業發展機會、滿意度、薪酬和成長等條件。他們讓工程師在解決問題和創新產品的過程中接近於興奮狀態，並試圖最小化其它一切事情的影響。有各種因素會讓工程師產生去其它地方工作的動機，通過控制這些因素，他們減少了人員損耗。
「這是非常基本的做法，」Gray & Christmas公司—總部位於芝加哥的職業介紹顧問公司—的首席執行官John Challenger說，「它歸結為使工程師感到自身有價值和被認同，並創造一個他們滿意的工作場所，讓他們在那裡從工作中獲得了意義。」要營造這麼一個工作場所堪稱一項工程，然而，在挽留工程職員這一點上，一些公司確實比另一些公司技高一籌。最近，美國EE Times雜誌對半導體供應商的一項調查發現，工程師人員更替率差異很大，從Actel公司的1年12%，到瑞薩科技公司的不到1%。ADI公司的人員更替率接近調查獲得的7%的平均值，當市場成長時人員更替率據報為7.5%，比過去幾年上升了3%到4%。
通過電話、電子郵件或個人拜訪方式對美國的十幾位工程師和經理人的採訪發現，大多數公司都儘可能地控制許多工作場所的變數。採訪還發現，在許多情形下工程師跳槽是因為他們想得到更多的刺激、更好的認可，或他們認為比現有職位更多的機會。有時侯，他們完全是被他們的僱主無法控制的因素造成辭職的。
公司渴望人員更替率低，與此相反，工程師渴望適應公司的工作環境。「大多數工人都不願意更換工作，」Telvent Farradyne公司的信息技術總監兼Johns Hopkins大學Carey商學院的副教授Andrew Iserson說，工人受到一些外部或內部推動力時才更換工作，如收到了來自職業介紹所的電話、家庭的顧慮或公司的穩定性出現了變化。「在這些方面工程師跟僱員完全一樣，如果一個組織支付公平的薪水並持續地向工程師表示他們是公司的寶貴財富，那麼，他們離職的機會就很小，」Iserson說道。
然而，正是那個工程師要逃避的公司可能卻是一個被珍視的目的地。每一個經理人的風格和能力可能在一定程度上解釋了這種感覺上的差異—並且各個公司知道他們必須把工程師培育成為有效的經理人。
「工程師不要刻意朝著符合要求的經理人的方向發展，」ADI公司的全球員工總監Joe Javorski說，「那是你需要密切配合他們(經理人)工作的事情，他們認為你們的主要角色就是工程師，你們要設計產品，而對管理的要求居於次要地位。」
Micron Technology公司試圖在監督人這個角色中灌輸管理技能，並鼓勵工程師在公司內抓住各種機會。「我這麼做，我的同伴也這麼做，並且我的經理為我作出了榜樣，」Micron公司負責督察20名工程師的CMOS成像產品的工程組經理Ed Jenkins說，「有人指引研發的方向是件好事。」作為經理人，Jenkins說道：「讓每一個工程師都受到激勵本身就是充滿挑戰的。他們都完全受到驅使，就像我自己一樣。工作當中的一些部分並不總是最激動人心的事情。關鍵是保持工程師的興趣，因為如果他們感到厭倦的話，他們就會著手找其它的事情來做。」
每一個工程師及經理人都不斷強調必需持續正確地刺激日常工作(例如，編寫文件是必需的，但是，也是單調乏味和臨時性工作)。然而，不論是工作中與同事及上司之間存在的各種問題，還是無法管理或消除的各種預期，都可能引起配合不當，從而讓電子工程師卷其鋪蓋走人。
「我的前一個僱主讓我頻繁地去日本出差，當時我的孩子們都幼小，因此，對家庭生活發生了影響，」Intersil公司的一位高級設計經理 John Seitters說。在為這家位於華盛頓州的前僱主工作了兩年之後，他應聘到位於俄亥俄州的Intersil公司工作，那裡他離親戚比較近，從那時起， Seitters就搬到了位於美國北卡羅來納州著名的三角科技園。
在那些表示對工作滿意的工程師當中，一個常見的評論就是他們的僱主不插手他們的具體研發，而是放手讓他們工作。「這是一個輕鬆的工作場所，工程師不必按照時鐘上的秒錶來計算工作時間，他們更注重成效，」ADI公司的應用工程師Joseph Tarkoff說。
隨著一家公司的發展，企業構造和政策可能逐漸變得更為複雜，它足以把一些工程師拒之門外。「從公司的組織架構看，不存在真正難以重視我的工作的障礙，」Spansion公司的Sungjin Kim如此說，他於10個月前作為過程開發工程師加盟Spansion公司；此前，他在韓國三星電子公司擔任類似職務達7年，並且隨後在加州大學伯克利分校獲得了博士學位。「在我以前的僱主那裡，存在一定程度的組織效率低下的問題，有時侯放緩了工程決策的步伐。」
尋求新的發展機會是工程師轉換工作的主要原因。David Schie最近從Maxim Integrated Products公司辭職，成為了Micrel公司負責模擬設計工程及研發的副總裁。「在一家平穩成長的公司中擔任領導角色是一個機會，那就有機會成為模擬設計行業的領軍人物之一，」Schie坦率地說道。Micrel公司的共同發起人、總裁、首席執行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太時，給Schie留下了深刻的印象，「Ray是一位非常好的推銷員，」Schie說，「我們有良好的配合，Micrel存在對我的需求，而我需要一個機會。」
規模不大的公司沒有多處辦事處或一流的辦公場所，因此，要給工程師留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就發現它難以把工程師吸引到位於波士頓城外的總部所在地，如果它必須跟位於矽谷、奧斯汀、菲尼克斯、歐洲和中國大陸的僱主競爭的話。因此，該公司參與了美國西北大學的合作教育計劃，通過這種辦法把畢業生吸引到ADI，該公司負責安置員工的總監Javorski稱之為「7個月面試期」。每一個在合作教育計劃中培養的學生被認為是潛在的戰略僱用對象。「如果我們能夠吸引人，我們就能夠留住人，」Javorski說，「讓他們來這裡是卻另外一回事。」
工作地點是各個公司要認真打的一張牌。單一地點運作能提供穩定性；多處辦公場所可能意味著更多的機會。儘管為人員的流動打開方便的大門，但是，它卻是一把雙刃劍。Intersil的Seitters從佛羅里達搬到華盛頓，並且不喜歡那裡的天氣，「大西北太多雨水了，」他說。
當國界不再是阻礙人才流動的屏障之時，機會就呈現倍增的趨勢。Giuseppe D'Onofrio曾經在位於意大利Avezzano的TI公司任職，之後到位於德國Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而現在他在愛達荷州博伊西的Micron Technology公司擔任CMOS成像產品工程組的高級工程師工作。「我現在從頭開始，我的想法就是在Micron度過我職業生涯賸餘的大部分時間，」D'Onofrio說，「有機會申請獲得博士學位」並向管理層發展。
相比之下，Micron的Jenkins在過去的10年中已經在該公司—都位於博伊西谷—擔任過三個職位。「我難以想像我願意去別的地方生活工作，」Jenkins說道。他運氣頗佳，在加盟Micron之前獲得了工程學位，併成立了家庭。「這裡文化悠久，犯罪率低，是一個培育孩子的好地方，這些好處確實讓我下決定就呆在Micron工作。」
有效的領導力也是一個讓僱員不斷受到激勵並投身於研發事業的一個因素。它歸結為溝通的目標和交換意見時的相互尊重，這包括對個人和內行這兩個方面的尊重。「沒有理由做不到這一點，」Johns Hopkins的Iserson說，「尊重內行給公司帶來的成本微乎其微乃至不產生任何額外費用。」
在美國國家半導體公司擔任數據轉換部設計總監的David Boisvert說，與13年前他加入國半時相比，他認為他的工作在「更寬廣的意義」上對企業的發展目標作出貢獻。「對於一個給定的項目，我考慮的是長期經濟收益和針對特定應用的方方面面，而不僅僅是技術解決方案，諸如如何實現一個技術指標等等之類的問題，」Boisvert透露道，承擔額外的責任並擁有一位良好的導師，也有助於他的職業發展。
相互尊重是關鍵。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo說，他一直呆在一家公司，直到因為「人和公司文化」的原因，他粘上了從AMD分拆出來的Spansion公司。
作為Spansion公司薄膜技術組的會員兼經理，Minh Van形容他的同事「不僅僅是技術天才，而且具備合作精神，為人都很友好，」他補充說，「高層管理人員總是傾聽來自技術人員的想法。」Spansion的開發設備—他透露說—「集成了尖端的工藝、測量方法和分析工具，」而「在先進技術中取得的突破和創新都得到了很好的讚賞與獎賞。」
然而，對如何定義讚賞和獎賞的構成這一問題卻因人而異。對於一個僱員，它可能意味著更多的補償；而對於另外一個僱員，它可能是公眾的讚譽。經理人必須瞭解按下哪一個按鈕。「一些工程師確實喜歡吹牛獲得了嘉許並視之為獎賞；其它工程師卻不是這樣，」ADI公司的Javorski說，「如果那就是工程師最終想要的，那麼，讚賞一個人就會是一個錯誤。」
目前，各個公司都認識到的一點差異就是，有必要把工作場所營造成為一個社群，它對僱員從社會和專業這兩個層面說話，從事顧問工作的 Challenger說：「人們越來越關注創造一個大家都流連忘返的工作環境—一種物質環境，並且這種社群要作為一個團體融入市民或慈善計劃之中，它可能會對僱員感興趣的事情作出響應，如參加高爾夫球戶外運動、組織各種聚會或一些能把人聚集起來的其它活動。」
這次「調查後回訪」顯示，「擁有朋友或朋友在工作」是一個僱員期望在原位不動的重要選項，Challenger說：「因此，創造一個由大學同學構成的環境是幫助穩定員工隊伍的重要途徑。」
如果一位僱主決策正確，工程師通過頭兩年或三年的工作，則長期穩定工作的機會就大增，ADI公司的Javorski說：「這包括對期望留下來的員工都有貢獻的一切決策，它們是：良好的溝通、滿意的補償、卓越的領導力、暢銷的產品和高瞻遠矚的戰略洞察力。」「我稱之為『員工變遷管理』」Javorski說，「如果你認真對待這個問題，其它事情就迎刃而解。所有這些事情都要預先計劃，不應出現意外的員工變遷事件。」
星期二, 6月 26, 2007
星期四, 4月 12, 2007
[carrier] 職場攻略：如何讓你的職業生涯走上正軌？
職場攻略：如何讓你的職業生涯走上正軌？
上網時間 : 2007年04月12日
如果你對自己的職業規劃不夠確定，或者你認為工作中沒有太多機會讓你進步，不要失望。要知道，很多像你這樣的人正在經歷同樣的狀況。
BlessingWhite公司發佈的一份新研究成果《2007年職業發展報告》指出，只有50％的僱員認為他們目前的僱主可以給他們一個不錯的職業發展機會，而有超過1/3的人則希望他們的下一份工作能讓他們換一個環境。
在這份調查中，知道自己想要從下一份工作中獲得什麼的人不到一半，認為自己憑藉清晰的職業發展目標來主動地掌控自身事業的人也剛過50％。
當被問到選擇下一份工作最重要的標準是什麼時，將近有1/3的人認為必須是「有意思的工作」，這是人數最多的，人數第二多的則是認為必須「有意義」以及「工作和生活有很好的平衡」的人。
這份報告建議說，制定並實施一份良好的職業規劃的第一步，就是要拋除之前對於職業的任何預先的想法。
瞭解你自己，判斷你自己的價值和利益，這將幫助你找到一個能符合這些要求的角色。
瞭解你自己的能力：當你瞭解了自己的天賦和不足時，你可以讓你的才能去適應職位或者公司的需要。這樣的自我意識可以戰略性地為你的學習和技能建立起發展框架。
知道你自己的選擇：你必須分析你的知識、熱情和技能適合於那個市場，當你發現你的公司中有這麼一個適合你的職位時，那就趕緊告訴你的經理，然後讓你公司的人力資源部為你調換職位。
BlessingWhite公司CEO Chris Rice說：「如果你明白什麼對你是重要的，你能給與什麼，以及你能給你的僱主帶來怎樣的不同，你就能更好地作出正確的選擇，並成為能夠完成工作的正確人選。」
上網時間 : 2007年04月12日
如果你對自己的職業規劃不夠確定，或者你認為工作中沒有太多機會讓你進步，不要失望。要知道，很多像你這樣的人正在經歷同樣的狀況。
BlessingWhite公司發佈的一份新研究成果《2007年職業發展報告》指出，只有50％的僱員認為他們目前的僱主可以給他們一個不錯的職業發展機會，而有超過1/3的人則希望他們的下一份工作能讓他們換一個環境。
在這份調查中，知道自己想要從下一份工作中獲得什麼的人不到一半，認為自己憑藉清晰的職業發展目標來主動地掌控自身事業的人也剛過50％。
當被問到選擇下一份工作最重要的標準是什麼時，將近有1/3的人認為必須是「有意思的工作」，這是人數最多的，人數第二多的則是認為必須「有意義」以及「工作和生活有很好的平衡」的人。
這份報告建議說，制定並實施一份良好的職業規劃的第一步，就是要拋除之前對於職業的任何預先的想法。
瞭解你自己，判斷你自己的價值和利益，這將幫助你找到一個能符合這些要求的角色。
瞭解你自己的能力：當你瞭解了自己的天賦和不足時，你可以讓你的才能去適應職位或者公司的需要。這樣的自我意識可以戰略性地為你的學習和技能建立起發展框架。
知道你自己的選擇：你必須分析你的知識、熱情和技能適合於那個市場，當你發現你的公司中有這麼一個適合你的職位時，那就趕緊告訴你的經理，然後讓你公司的人力資源部為你調換職位。
BlessingWhite公司CEO Chris Rice說：「如果你明白什麼對你是重要的，你能給與什麼，以及你能給你的僱主帶來怎樣的不同，你就能更好地作出正確的選擇，並成為能夠完成工作的正確人選。」
星期五, 3月 30, 2007
[carrier] 在像Intel般的公司成為CA的方法
在像Intel般的公司成為CA的方法
How can I become the chief architect of a company such as Intel?
CA: Chief Architect, 主任架構師
出處：The Pentium Chronicles, pp 166-167
原作者：Robert P. Colwell
譯：AirL, 1st ver 20070328
<註>這段我很喜歡，特別挑出來試著譯看看。著作權當然屬於Colwell本人和Wiley出版社。如果收到律師信的話我會立刻拿掉。請勿轉錄……
一個經理的任務之一是協助他或她的部屬做生涯規劃。有些人對生涯規劃非常認真--他們很確定自己最終的目標為何，以及達到那個目標自己設定的時間。更多的人只是像我一樣。給我有趣的工作，創造有意義的產品，那麼我將會為這些目標躹躬盡瘁。如果我能完成我的工作，我的職涯會自己照顧自己。至少我希望如此。
我常被問到：「如果我在想在和你一樣的位子上退休，我該做些什麼？」我總是回答：「太遲了。你必須在很小的時候就壞到讓你能接受這種程度的處罰。」(這只是個玩笑：在P6計劃時我真的很愛那個工作)
有趣的是，這些提問者通常相當年輕，不是剛踏出校門，就是還在二十歲前半。我已經不記得在同樣的年紀時我是怎麼看這個世界的，但我知道那和我四十幾歲時的所見已經非常不同。提問者常要求我把我職涯上原來隨機走過的路濃縮成一個簡單的列表，其中只包含對我達到最後的位子時重要的經歷。然後他們可以照著收集這些經歷，寫在他們自己的履歷表上(而且他們肯定會比我來得有效率)。當列表上最後的一個項目也完成了，剩下的就只有蹺起二郎腿坐在沙發上，然後一個CA的職位就會從天上掉下來。
我可不這麼認為。如果要找出一件我唯一對主任架構師這個工作的瞭解，那就是我絕對無法在我二十幾歲時就勝任那個工作。幾乎所有我做過的事：寫 code/microcode，設計ECL硬體，設計TTL，設計custom CMOS，寫測試流程，在lab裡做硬體除錯，完成效能分析，寫技術文件和做簡報，閱讀雜誌，在研討會上和其他人談話，以及我讀過的無數非技術性書籍，都對我在做決定或幫忙做決定時有所影響。這些決定包括了產品和團隊的走向，以及我如何領導我負責的組織。經驗很重要，而且沒辦法用智商，政治眼光，或者和老闆的掌上明珠結婚(我可沒說我曾經試著這麼做過)來交換。
最後，對我來說最有意義的模式是：找一件你最有熱情的事，而且投注你的全身全靈在其上。全力以赴，無所保留，無論這個工作的性質為何，或它在其他人眼中是多麼地無聊。你可能會發現你真正的興趣是在設計PLL而不是管理人群，而且如果你完成被指派的每一樣工作，總有一天你會找到你的鍾愛，而且擁有它。完成卓越工作最酷的一點在於，隨著時間流逝，你將會發現你將身處於一個團體之中，這個團體的每個成員都像你一樣：追求完美，值得你的信賴，總是展現過人的智慧，而且可能以最讓人感動的方式挽救你的職業。沒有比這更美好的事了。完美地完成你的任務，然後你可以要求任何你自己想要的工作。
有些人可能會覺得「總是追求完美」是一個近乎不切實際的建議，像是一些來自聊齋誌異的故事(*)。不過我可是有實際目標的。不管你被指派什麼工作，把它當一回事，真的去瞭解那個工作的內容。為什麼這個工作被指派給你？在宏觀上，它在整個計畫中扮演什麼角色？為什麼你被要求達成某個特定目標？除了你的上司支持的做法以外，是不是有其他更好的選擇？總是給他多於他要求的，在每個任務上。有時候，暫時從細節中退後一步，以旁觀者的角度來看，可以發現更好的做法。其他時候你要做的就只是全心投入。無論如何，盡全力做好你的每一個工作，像要把它轟出全壘打牆外一樣。當你的老闆瞭解你能做好一些比較小的任務，他們會開始在比較大的任務上信任你。你會發現你已經進入一個更高的能源態。
勤奮工作是最重要的。但持續生涯學習也是，因為我們所處的這個領域實在是變化太快，你現在知道的東西可能過幾年就過時甚至已經是錯的。沒有人可以靠著散步保持在馬拉松的領先群裡。
溝通能力緊追在前面兩件事之後。如果你與生俱來就有管理人群的能力，那很好。那對你非常有用，而且你未來的老闆會很欣賞這點。如果你就像大多數工程師一樣，你將會從工作上，靠著不斷的嘗試和犯錯來學到這些。你可以靠著良好的溝通能力來把你拉出困境。當一切不順的時候，它能幫助你看清事情，同時從週圍的雜音中找出老闆試著要告訴你的訊息。
早先我對Intel的Operation Execellence計畫很有意見：我認為它錯誤地把重點放在如何設計產品，而不是專注在產品本身。但現在，我鼓勵你把追求完美當成把你帶向你夢想職涯的車票。我並沒有前後不一：如果你的任務是粉刷大樓外牆，當整棟大樓看起來美輪美奐，那代表你已經完美地完成你的工作。OpX會讓你把注意力放在你所踩的鷹架上。
--
OpX那段我不是100%確定Bob的原意。再來，(*)的部分，原文是Bill and Ted's Excellent Adventures，在這裡看過的人大概不多。所以我擅自把它換成聊齋了。(話說回來，又有多少人看過聊齋呢？)
另外，"doing excellent work"，中文不是很容易翻……
How can I become the chief architect of a company such as Intel?
CA: Chief Architect, 主任架構師
出處：The Pentium Chronicles, pp 166-167
原作者：Robert P. Colwell
譯：AirL, 1st ver 20070328
<註>這段我很喜歡，特別挑出來試著譯看看。著作權當然屬於Colwell本人和Wiley出版社。如果收到律師信的話我會立刻拿掉。請勿轉錄……
一個經理的任務之一是協助他或她的部屬做生涯規劃。有些人對生涯規劃非常認真--他們很確定自己最終的目標為何，以及達到那個目標自己設定的時間。更多的人只是像我一樣。給我有趣的工作，創造有意義的產品，那麼我將會為這些目標躹躬盡瘁。如果我能完成我的工作，我的職涯會自己照顧自己。至少我希望如此。
我常被問到：「如果我在想在和你一樣的位子上退休，我該做些什麼？」我總是回答：「太遲了。你必須在很小的時候就壞到讓你能接受這種程度的處罰。」(這只是個玩笑：在P6計劃時我真的很愛那個工作)
有趣的是，這些提問者通常相當年輕，不是剛踏出校門，就是還在二十歲前半。我已經不記得在同樣的年紀時我是怎麼看這個世界的，但我知道那和我四十幾歲時的所見已經非常不同。提問者常要求我把我職涯上原來隨機走過的路濃縮成一個簡單的列表，其中只包含對我達到最後的位子時重要的經歷。然後他們可以照著收集這些經歷，寫在他們自己的履歷表上(而且他們肯定會比我來得有效率)。當列表上最後的一個項目也完成了，剩下的就只有蹺起二郎腿坐在沙發上，然後一個CA的職位就會從天上掉下來。
我可不這麼認為。如果要找出一件我唯一對主任架構師這個工作的瞭解，那就是我絕對無法在我二十幾歲時就勝任那個工作。幾乎所有我做過的事：寫 code/microcode，設計ECL硬體，設計TTL，設計custom CMOS，寫測試流程，在lab裡做硬體除錯，完成效能分析，寫技術文件和做簡報，閱讀雜誌，在研討會上和其他人談話，以及我讀過的無數非技術性書籍，都對我在做決定或幫忙做決定時有所影響。這些決定包括了產品和團隊的走向，以及我如何領導我負責的組織。經驗很重要，而且沒辦法用智商，政治眼光，或者和老闆的掌上明珠結婚(我可沒說我曾經試著這麼做過)來交換。
最後，對我來說最有意義的模式是：找一件你最有熱情的事，而且投注你的全身全靈在其上。全力以赴，無所保留，無論這個工作的性質為何，或它在其他人眼中是多麼地無聊。你可能會發現你真正的興趣是在設計PLL而不是管理人群，而且如果你完成被指派的每一樣工作，總有一天你會找到你的鍾愛，而且擁有它。完成卓越工作最酷的一點在於，隨著時間流逝，你將會發現你將身處於一個團體之中，這個團體的每個成員都像你一樣：追求完美，值得你的信賴，總是展現過人的智慧，而且可能以最讓人感動的方式挽救你的職業。沒有比這更美好的事了。完美地完成你的任務，然後你可以要求任何你自己想要的工作。
有些人可能會覺得「總是追求完美」是一個近乎不切實際的建議，像是一些來自聊齋誌異的故事(*)。不過我可是有實際目標的。不管你被指派什麼工作，把它當一回事，真的去瞭解那個工作的內容。為什麼這個工作被指派給你？在宏觀上，它在整個計畫中扮演什麼角色？為什麼你被要求達成某個特定目標？除了你的上司支持的做法以外，是不是有其他更好的選擇？總是給他多於他要求的，在每個任務上。有時候，暫時從細節中退後一步，以旁觀者的角度來看，可以發現更好的做法。其他時候你要做的就只是全心投入。無論如何，盡全力做好你的每一個工作，像要把它轟出全壘打牆外一樣。當你的老闆瞭解你能做好一些比較小的任務，他們會開始在比較大的任務上信任你。你會發現你已經進入一個更高的能源態。
勤奮工作是最重要的。但持續生涯學習也是，因為我們所處的這個領域實在是變化太快，你現在知道的東西可能過幾年就過時甚至已經是錯的。沒有人可以靠著散步保持在馬拉松的領先群裡。
溝通能力緊追在前面兩件事之後。如果你與生俱來就有管理人群的能力，那很好。那對你非常有用，而且你未來的老闆會很欣賞這點。如果你就像大多數工程師一樣，你將會從工作上，靠著不斷的嘗試和犯錯來學到這些。你可以靠著良好的溝通能力來把你拉出困境。當一切不順的時候，它能幫助你看清事情，同時從週圍的雜音中找出老闆試著要告訴你的訊息。
早先我對Intel的Operation Execellence計畫很有意見：我認為它錯誤地把重點放在如何設計產品，而不是專注在產品本身。但現在，我鼓勵你把追求完美當成把你帶向你夢想職涯的車票。我並沒有前後不一：如果你的任務是粉刷大樓外牆，當整棟大樓看起來美輪美奐，那代表你已經完美地完成你的工作。OpX會讓你把注意力放在你所踩的鷹架上。
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OpX那段我不是100%確定Bob的原意。再來，(*)的部分，原文是Bill and Ted's Excellent Adventures，在這裡看過的人大概不多。所以我擅自把它換成聊齋了。(話說回來，又有多少人看過聊齋呢？)
另外，"doing excellent work"，中文不是很容易翻……
星期四, 3月 01, 2007
[carrier] 十年自學程式設計
十年自學程式設計
本文簡介
作者：Peter Norvig (Copyright 2001)
原文：原文網址
譯稿：2005/01
內文
為何人人都如此匆忙？
走進任何一家書店，你會看到如《７天自學爪哇語言》這類的書，擺了長長一排幾乎看不到盡頭。這些並排的書還有視窗作業系統、網際網路、視覺化培基語言等。有些甚至強調只要幾天甚至幾個小時。我在亞馬遜網路書店，以下列關鍵字，進行條件交叉的強力搜尋：
出版年限：１９９２以後 且 書名：天數 且 書名：學習 或 書名：自學
我找到了２４８個條件相符的結果。前７８個是電腦書（排第７９的是《３０天學會孟加拉語》）。我把關鍵詞『天數』換成了『小時』，得到近似的結果；這次有２５３本，前７７本是電腦書籍，第７８本是《２４小時自學文法與風格》。排名前２００本書中，有９６％是電腦書籍。
我得到的結論是，人們要不是急著想學會電腦，就是電腦太簡單了，比其他事物都要容易學得會。沒有一本書是要在幾天裏，就教會如何欣賞貝多芬或量子物理學，甚至是幫狗兒打扮。
讓我們分析像《三天學會巴斯卡語言》這樣書名想傳達什麼意旨：
◎學會
在三天內，你沒有時間去寫幾支有意義的程式，並從其中領略對與錯。你也沒時間跟有經驗的程式師一塊兒工作，所以你無法瞭解在那種環境下的實際情形。簡單來說，就學習而言，時間根本不夠用。所以這些書只能談談表面的『精通』，而不是深度的認知。如同亞歷山大˙蒲柏所言：「一知半解是件危險的事。」
◎巴斯卡語言
三天內你或可學會巴斯卡語言的語法（如果你已會一個類似的電腦語言），但你無法學會如何妥善運用。簡言之，如果你是個培基語言程式師，你可以用巴斯卡語言寫出類似培基語言風格的程式，但你學不到巴斯卡語言的優點（還有缺點）。那麼重點宄竟是什麼？艾倫˙柏立士曾說：「如果電腦語言不能影響你寫程式時的思維，那就不值得去學。」
另一個可能的觀點是，你必須學會一點點巴斯卡語言（或是像視覺化培基語言、爪哇描述語言），因為你需要跟現成的工具配合，用它來完成特定的工作。不過這個時候，你可不是在學怎麼寫程式，而是要學會完成工作。
◎三天
很不幸，這根本不夠；在下節我會告訴你的。
十年自學程式設計
研究學者（海斯、布盧姆）的研究說明，在許多領域，大約十年才能培養出專業技能；包括下西洋棋、作曲、繪畫、鋼琴演奏、游泳、網球，及神經心理學和數學拓撲的研究。似乎沒有真正的捷徑；即便是莫扎特在四歲就展露出音樂天才，在他寫出世界級的音樂之前仍然用了超過十三年的時間。
再看另一種類型的代表，披頭四樂團，他們似乎是在１９６４年的艾德˙蘇利文劇場表演，突然地成為熱門樂團首席。其實他們從１９５７年開始，就在利物浦、漢堡等地的小型俱樂部表演了。雖然他們很早就顯現強大的吸引力，但他們具決定性的成功作品《胡椒中士》也要到１９６７年才首次發行。山姆爾˙強森則認為十年根本不夠：「任何領域的卓越成就，只能用一生的努力才能取得；稍微低一點的代價是換不到的。」喬瑟抱怨說：「生命如此短促，學習技藝卻要這麼地長。」
以下是我在程式設計這個領域獲致成功的秘訣：
˙對程式設計感興趣，因為樂趣而寫程式。確信你自始至終都能樂在其中，這樣你才願意將十年光陰投入。
◎與其他程式師交流；閱讀其他人的程式。這比任何書、任何訓練課程都來得重要。
◎不斷地寫程式。最好的學習方式是做中學。更專業地說，「在特定領域的個人最高績效，並不是經驗夠久就會從天下掉下來；但若個人極具經驗，那麼可以透過有計劃的努力來改進並提昇這種層次的績效。」（第３６６頁）
而「最有效的學習需要，定義明確的任務，特定人則有其相應難度，能增進知識的回饋，還有重複及修正錯誤的機會。」（第２０～２１頁）《實踐中認知：心智、數學與日常生活的文化》是這個觀點的一本有趣參考書籍。
◎如果你想，你可以去讀四年大學（或再讀研究所）。這是你找工作時所需的資格，同時也可讓你對這個領域有更深的認識。但如你不喜歡學校，你還是可以（得有犧牲）透過工作獲得類似的經驗。就任何情況來說，只從書本上學是不夠的。「電腦科學的教育無法讓人成為程式設計的專家，正如研究畫筆跟顏料，也不會讓人成為專業畫家。」艾瑞克˙雷蒙，《新駭客辭典》的作者這麼說。
我曾聘請最優秀的程式師之一，他只有高中畢業；但他寫出一堆很棒的軟體，還有他自己的新聞群組。毫無疑問的，股票選擇權讓他變得富有，他的財力令我難以企及。
◎跟其他的程式師一起完成專案。在某些專案成為最佳的程式師；在某些專案中則變成最差的一個。當你是最佳的，你要測試自己領導專案的能力，並以你的真知灼見鼓勵他人。當你是最差的，你要學的是，高手做些什麼，還有他們不喜歡做什麼。（因為他們會叫你去幫他們做。）
◎接手別的程式師完成專案。全心投入並理解別人所寫的程式。當原作者已不在，看看在理解與修改時有什麼要注意的。想想如何設計程式，能讓後來維護的人容易上手。
◎至少學會五、六種程式語言。其中一種要支援類別抽象的語言（如Ｊａｖａ或Ｃ＋＋），一種支援函數抽象（如Ｌｉｓｐ或ＭＬ），一種支援語法抽象（如Ｌｉｓｐ），一種支援宣告規格（如Ｐｒｏｌｏｇ或Ｃ＋＋樣板），一種支援並行常式（如Ｉｃｏｎ或Ｓｃｈｅｍｅ），還有一種支援並行處理（如Ｓｉｓａｌ）。
◎記住在『電腦科學』中包括電腦這個詞。要知道你的電腦執行一條指令需時多久，到記憶體中取一個字組需時多久（快取內有無資料的情形），到磁碟機讀取邏輯相連的字組需時多久，而磁碟的定位又需要多久。解答在此。
◎參加語言標準化的工作。可以像是ＡＮＳＩ Ｃ＋＋委員會，或由你自己的團隊，來決定你們的編碼風格，譬如說縮排是２或４個空格。兩者選一，你都能學到別人到底喜歡什麼，感受有多深，又或許只是稍微瞭解到他們為什麼有這樣的感覺。
◎儘快從語言標準化工作中抽離，並具備良好的判斷力。
自從有了這些想法，我不禁要問究竟能從書上學到多少。在第一個孩子出生前，我讀完了所有的『怎樣…』的書，仍覺得自己是個一無所知的生手。３０個月後，第二個孩子出世，我要重回這些書當個好的複習生嗎？不！相反的，我憑著自己的經驗，重拾自信；這些個人難得的經驗，比專家寫的幾千頁手冊還要有用。
佛雷德瑞克˙布魯克在他的論說文《沒有銀子彈》中指出，發掘卓越軟體設計者的三
部曲：
１．儘早儘可能地，以系統化的方式，發掘最佳設計人員。
２．指派生涯規劃師負責有潛力者的發展，並謹慎地維繫他的生涯規劃。
３．提供機會，讓設計者能相互影響，彼此激勵，藉以成長。
這是假定某些人已具備成為卓越設計師的必要潛能；要做的工作只是誘導他們前進。艾倫˙柏立士說得更簡潔了。「你可以教任何人學雕塑，但對米開朗基羅而言，要教他的反倒是有那些事不要做。卓越的程式師也一樣。」
Ｊａｖａ那些書儘管買吧！你或許能從中找到點兒用處。在未來可預見的日子裏，或許是２４小時，幾天，甚至是幾個月吧！你都毋需改變你的生活，或做為一個真正的程式師應該具備的全能本領。
參考書目
１．Bloom, Benjamin (ed.) Developing Talent in Young People, Ballantine, 1985.
２．Brooks, Fred, No Silver Bullets, IEEE Computer, vol. 20, no. 4, 1987, p. 10-19.
３．Hayes, John R., Complete Problem Solver Lawrence Erlbaum, 1989.
４．Lave, Jean, Cognition in Practice: Mind, Mathematics, and Culture in Everyday Life, Cambridge University Press, 1988.
解答
各種操作的時間，以２００１年夏季，具代表性的１ＧＨｚ個人電腦為標準：
執行單一指令 １奈秒
從Ｌ１快取記憶體取一個字組 ２奈秒
從主記憶體取一個字組 １０奈秒
從連續磁碟位址取一個字組 ２００奈秒
重定位由磁碟取一個字組（磁碟存取時間） ８百萬奈秒＝８毫秒
備註：
凱伯指出在亞馬遜網站有關《徹底解決問題的人》的網頁中，《２１天自學孟加拉語》和《自學文法與風格》二書，被列在『購買此書的顧客也買了以下書籍』區。我猜一大部份看到這兩本書的人，是從這個網頁連過去的。
本文簡介
作者：Peter Norvig (Copyright 2001)
原文：原文網址
譯稿：2005/01
內文
為何人人都如此匆忙？
走進任何一家書店，你會看到如《７天自學爪哇語言》這類的書，擺了長長一排幾乎看不到盡頭。這些並排的書還有視窗作業系統、網際網路、視覺化培基語言等。有些甚至強調只要幾天甚至幾個小時。我在亞馬遜網路書店，以下列關鍵字，進行條件交叉的強力搜尋：
出版年限：１９９２以後 且 書名：天數 且 書名：學習 或 書名：自學
我找到了２４８個條件相符的結果。前７８個是電腦書（排第７９的是《３０天學會孟加拉語》）。我把關鍵詞『天數』換成了『小時』，得到近似的結果；這次有２５３本，前７７本是電腦書籍，第７８本是《２４小時自學文法與風格》。排名前２００本書中，有９６％是電腦書籍。
我得到的結論是，人們要不是急著想學會電腦，就是電腦太簡單了，比其他事物都要容易學得會。沒有一本書是要在幾天裏，就教會如何欣賞貝多芬或量子物理學，甚至是幫狗兒打扮。
讓我們分析像《三天學會巴斯卡語言》這樣書名想傳達什麼意旨：
◎學會
在三天內，你沒有時間去寫幾支有意義的程式，並從其中領略對與錯。你也沒時間跟有經驗的程式師一塊兒工作，所以你無法瞭解在那種環境下的實際情形。簡單來說，就學習而言，時間根本不夠用。所以這些書只能談談表面的『精通』，而不是深度的認知。如同亞歷山大˙蒲柏所言：「一知半解是件危險的事。」
◎巴斯卡語言
三天內你或可學會巴斯卡語言的語法（如果你已會一個類似的電腦語言），但你無法學會如何妥善運用。簡言之，如果你是個培基語言程式師，你可以用巴斯卡語言寫出類似培基語言風格的程式，但你學不到巴斯卡語言的優點（還有缺點）。那麼重點宄竟是什麼？艾倫˙柏立士曾說：「如果電腦語言不能影響你寫程式時的思維，那就不值得去學。」
另一個可能的觀點是，你必須學會一點點巴斯卡語言（或是像視覺化培基語言、爪哇描述語言），因為你需要跟現成的工具配合，用它來完成特定的工作。不過這個時候，你可不是在學怎麼寫程式，而是要學會完成工作。
◎三天
很不幸，這根本不夠；在下節我會告訴你的。
十年自學程式設計
研究學者（海斯、布盧姆）的研究說明，在許多領域，大約十年才能培養出專業技能；包括下西洋棋、作曲、繪畫、鋼琴演奏、游泳、網球，及神經心理學和數學拓撲的研究。似乎沒有真正的捷徑；即便是莫扎特在四歲就展露出音樂天才，在他寫出世界級的音樂之前仍然用了超過十三年的時間。
再看另一種類型的代表，披頭四樂團，他們似乎是在１９６４年的艾德˙蘇利文劇場表演，突然地成為熱門樂團首席。其實他們從１９５７年開始，就在利物浦、漢堡等地的小型俱樂部表演了。雖然他們很早就顯現強大的吸引力，但他們具決定性的成功作品《胡椒中士》也要到１９６７年才首次發行。山姆爾˙強森則認為十年根本不夠：「任何領域的卓越成就，只能用一生的努力才能取得；稍微低一點的代價是換不到的。」喬瑟抱怨說：「生命如此短促，學習技藝卻要這麼地長。」
以下是我在程式設計這個領域獲致成功的秘訣：
˙對程式設計感興趣，因為樂趣而寫程式。確信你自始至終都能樂在其中，這樣你才願意將十年光陰投入。
◎與其他程式師交流；閱讀其他人的程式。這比任何書、任何訓練課程都來得重要。
◎不斷地寫程式。最好的學習方式是做中學。更專業地說，「在特定領域的個人最高績效，並不是經驗夠久就會從天下掉下來；但若個人極具經驗，那麼可以透過有計劃的努力來改進並提昇這種層次的績效。」（第３６６頁）
而「最有效的學習需要，定義明確的任務，特定人則有其相應難度，能增進知識的回饋，還有重複及修正錯誤的機會。」（第２０～２１頁）《實踐中認知：心智、數學與日常生活的文化》是這個觀點的一本有趣參考書籍。
◎如果你想，你可以去讀四年大學（或再讀研究所）。這是你找工作時所需的資格，同時也可讓你對這個領域有更深的認識。但如你不喜歡學校，你還是可以（得有犧牲）透過工作獲得類似的經驗。就任何情況來說，只從書本上學是不夠的。「電腦科學的教育無法讓人成為程式設計的專家，正如研究畫筆跟顏料，也不會讓人成為專業畫家。」艾瑞克˙雷蒙，《新駭客辭典》的作者這麼說。
我曾聘請最優秀的程式師之一，他只有高中畢業；但他寫出一堆很棒的軟體，還有他自己的新聞群組。毫無疑問的，股票選擇權讓他變得富有，他的財力令我難以企及。
◎跟其他的程式師一起完成專案。在某些專案成為最佳的程式師；在某些專案中則變成最差的一個。當你是最佳的，你要測試自己領導專案的能力，並以你的真知灼見鼓勵他人。當你是最差的，你要學的是，高手做些什麼，還有他們不喜歡做什麼。（因為他們會叫你去幫他們做。）
◎接手別的程式師完成專案。全心投入並理解別人所寫的程式。當原作者已不在，看看在理解與修改時有什麼要注意的。想想如何設計程式，能讓後來維護的人容易上手。
◎至少學會五、六種程式語言。其中一種要支援類別抽象的語言（如Ｊａｖａ或Ｃ＋＋），一種支援函數抽象（如Ｌｉｓｐ或ＭＬ），一種支援語法抽象（如Ｌｉｓｐ），一種支援宣告規格（如Ｐｒｏｌｏｇ或Ｃ＋＋樣板），一種支援並行常式（如Ｉｃｏｎ或Ｓｃｈｅｍｅ），還有一種支援並行處理（如Ｓｉｓａｌ）。
◎記住在『電腦科學』中包括電腦這個詞。要知道你的電腦執行一條指令需時多久，到記憶體中取一個字組需時多久（快取內有無資料的情形），到磁碟機讀取邏輯相連的字組需時多久，而磁碟的定位又需要多久。解答在此。
◎參加語言標準化的工作。可以像是ＡＮＳＩ Ｃ＋＋委員會，或由你自己的團隊，來決定你們的編碼風格，譬如說縮排是２或４個空格。兩者選一，你都能學到別人到底喜歡什麼，感受有多深，又或許只是稍微瞭解到他們為什麼有這樣的感覺。
◎儘快從語言標準化工作中抽離，並具備良好的判斷力。
自從有了這些想法，我不禁要問究竟能從書上學到多少。在第一個孩子出生前，我讀完了所有的『怎樣…』的書，仍覺得自己是個一無所知的生手。３０個月後，第二個孩子出世，我要重回這些書當個好的複習生嗎？不！相反的，我憑著自己的經驗，重拾自信；這些個人難得的經驗，比專家寫的幾千頁手冊還要有用。
佛雷德瑞克˙布魯克在他的論說文《沒有銀子彈》中指出，發掘卓越軟體設計者的三
部曲：
１．儘早儘可能地，以系統化的方式，發掘最佳設計人員。
２．指派生涯規劃師負責有潛力者的發展，並謹慎地維繫他的生涯規劃。
３．提供機會，讓設計者能相互影響，彼此激勵，藉以成長。
這是假定某些人已具備成為卓越設計師的必要潛能；要做的工作只是誘導他們前進。艾倫˙柏立士說得更簡潔了。「你可以教任何人學雕塑，但對米開朗基羅而言，要教他的反倒是有那些事不要做。卓越的程式師也一樣。」
Ｊａｖａ那些書儘管買吧！你或許能從中找到點兒用處。在未來可預見的日子裏，或許是２４小時，幾天，甚至是幾個月吧！你都毋需改變你的生活，或做為一個真正的程式師應該具備的全能本領。
參考書目
１．Bloom, Benjamin (ed.) Developing Talent in Young People, Ballantine, 1985.
２．Brooks, Fred, No Silver Bullets, IEEE Computer, vol. 20, no. 4, 1987, p. 10-19.
３．Hayes, John R., Complete Problem Solver Lawrence Erlbaum, 1989.
４．Lave, Jean, Cognition in Practice: Mind, Mathematics, and Culture in Everyday Life, Cambridge University Press, 1988.
解答
各種操作的時間，以２００１年夏季，具代表性的１ＧＨｚ個人電腦為標準：
執行單一指令 １奈秒
從Ｌ１快取記憶體取一個字組 ２奈秒
從主記憶體取一個字組 １０奈秒
從連續磁碟位址取一個字組 ２００奈秒
重定位由磁碟取一個字組（磁碟存取時間） ８百萬奈秒＝８毫秒
備註：
凱伯指出在亞馬遜網站有關《徹底解決問題的人》的網頁中，《２１天自學孟加拉語》和《自學文法與風格》二書，被列在『購買此書的顧客也買了以下書籍』區。我猜一大部份看到這兩本書的人，是從這個網頁連過去的。
星期二, 2月 06, 2007
[carrier] 2020工程教育趨勢：未來工程師需要具備何種品質？
2020工程教育趨勢：未來工程師需要具備何種品質？
上網時間 : 2007年02月06日
普渡大學(Purdue)工程系主任兼2007電氣和電子工程師協會(IEEE)總裁Leah Jamieson稱，2020年及以後的工程培訓將需要多種技能，而這些技能不是當今在大學裡普遍受到教育的那些。像創造力、靈活性、領導能力以及商業才智這樣的品質將逐漸受到重視，從而將推動教師採用「經驗」方法來滿足教育需要，Jamieson這樣說道。
Jamieson是DesignCon 2007大會的主要演講人之一。「世界正以多種方式發生著變化，」她這樣評述道，「我們的畢業生會具有他們在未來40年都所需要的技能嗎？」
Jamieson說，這一變化的驅動力量包括：新型多學科技術、技術上前所未有的改變速度、全球化和離岸外包。工程師知識的「半衰期」——在這一點上工程師所掌握的一半知識將陳舊過時—或許現在只少到5年就會過時。
「如果時間低於5年，我們會對此驚惶失措，」 Jamieson 說，「這就意味著到了我們跟一個畢業生一起工作的時候，我們做的一半將是他不知道的。我們自問：什麼才能讓我們保持同步，那麼，他們將至少在畢業的當天是這樣。」
Jamieson強調，在美國對於工程專業的興趣在日趨下降。「有一種認識是在美國工程已不再像過去那樣富有吸引力，我們正試圖弄明白我們在這一方面能起的作用。」同時，Jamieson又強調，在中國出現了工程勞動力的爆炸和在印度的持續增加，而在美國工程從業人數則保持穩定或萎縮。
Jamieson強調，此外，就吸引女性或少數民族加入到工程設計領域而言，自19世紀90年代中期以來卻沒有出現多樣性的進展。
Jamieson簡要的評論了美國國家工程院(NAE)有關2020年工程的報告。該報告描繪了像生物技術、納米技術和光子學這樣「突破性技術」應用於城市物理基礎設施的藍圖。用於人口老齡化的技術將會是一個重大的驅動力量。衛生保健和安全將是關鍵問題，並且在工程與公共政策之間將會有更多的互動。
該報告稱，在2020年工程師要求具備的品質包括：分析能力、創造力、倫理標準、獨創性、領導能力、活力、機敏和適應力。其中部分能力在學術環境下是「完全外來的」，Jamieson強調，「它不只是你知曉多少數學和電路原理，它是溝通能力、團隊協作能力和對職業道德的理解，」她說，「我們將如何教授？學生如何學習？所有這些對於他們的職業都是必要的嗎？」
Jamieson稱，在NAE報告中有一個富於爭議的提議是，學士學位被視為「預備工程」學位。碩士學位應當成為工程學「被認可的專業學位」。她說，有一個更可取的辦法是「把校內課程變成校外課程」。當工程科學是20世紀的核心時，21世紀會把工程經驗放在核心地位，包括那些支持設計有關的工程科學。
這種更依賴於經驗方法的工程教育可能包括：實習醫師、企業家、服務學習和出國留學，Jamieson說，這也包括「讓學生從事於非常實際的項目。」
Jamieson表示，還存在一些未被解決的問題。一是大學應當提供哪一部分的教育，哪一部分應當是在工作中學到的。另一個問題是像IEEE這樣的專業協會在未來的專業發展中的起到什麼樣的作用。
「成為一名工程教育者是令人極其激動的時刻，」 Jamieson這樣總結道。
上網時間 : 2007年02月06日
普渡大學(Purdue)工程系主任兼2007電氣和電子工程師協會(IEEE)總裁Leah Jamieson稱，2020年及以後的工程培訓將需要多種技能，而這些技能不是當今在大學裡普遍受到教育的那些。像創造力、靈活性、領導能力以及商業才智這樣的品質將逐漸受到重視，從而將推動教師採用「經驗」方法來滿足教育需要，Jamieson這樣說道。
Jamieson是DesignCon 2007大會的主要演講人之一。「世界正以多種方式發生著變化，」她這樣評述道，「我們的畢業生會具有他們在未來40年都所需要的技能嗎？」
Jamieson說，這一變化的驅動力量包括：新型多學科技術、技術上前所未有的改變速度、全球化和離岸外包。工程師知識的「半衰期」——在這一點上工程師所掌握的一半知識將陳舊過時—或許現在只少到5年就會過時。
「如果時間低於5年，我們會對此驚惶失措，」 Jamieson 說，「這就意味著到了我們跟一個畢業生一起工作的時候，我們做的一半將是他不知道的。我們自問：什麼才能讓我們保持同步，那麼，他們將至少在畢業的當天是這樣。」
Jamieson強調，在美國對於工程專業的興趣在日趨下降。「有一種認識是在美國工程已不再像過去那樣富有吸引力，我們正試圖弄明白我們在這一方面能起的作用。」同時，Jamieson又強調，在中國出現了工程勞動力的爆炸和在印度的持續增加，而在美國工程從業人數則保持穩定或萎縮。
Jamieson強調，此外，就吸引女性或少數民族加入到工程設計領域而言，自19世紀90年代中期以來卻沒有出現多樣性的進展。
Jamieson簡要的評論了美國國家工程院(NAE)有關2020年工程的報告。該報告描繪了像生物技術、納米技術和光子學這樣「突破性技術」應用於城市物理基礎設施的藍圖。用於人口老齡化的技術將會是一個重大的驅動力量。衛生保健和安全將是關鍵問題，並且在工程與公共政策之間將會有更多的互動。
該報告稱，在2020年工程師要求具備的品質包括：分析能力、創造力、倫理標準、獨創性、領導能力、活力、機敏和適應力。其中部分能力在學術環境下是「完全外來的」，Jamieson強調，「它不只是你知曉多少數學和電路原理，它是溝通能力、團隊協作能力和對職業道德的理解，」她說，「我們將如何教授？學生如何學習？所有這些對於他們的職業都是必要的嗎？」
Jamieson稱，在NAE報告中有一個富於爭議的提議是，學士學位被視為「預備工程」學位。碩士學位應當成為工程學「被認可的專業學位」。她說，有一個更可取的辦法是「把校內課程變成校外課程」。當工程科學是20世紀的核心時，21世紀會把工程經驗放在核心地位，包括那些支持設計有關的工程科學。
這種更依賴於經驗方法的工程教育可能包括：實習醫師、企業家、服務學習和出國留學，Jamieson說，這也包括「讓學生從事於非常實際的項目。」
Jamieson表示，還存在一些未被解決的問題。一是大學應當提供哪一部分的教育，哪一部分應當是在工作中學到的。另一個問題是像IEEE這樣的專業協會在未來的專業發展中的起到什麼樣的作用。
「成為一名工程教育者是令人極其激動的時刻，」 Jamieson這樣總結道。
星期二, 11月 14, 2006
[carrier] 如何成為一位傑出的工程師
如何成為一位傑出的工程師
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
星期一, 8月 14, 2006
[carrier] 報告採購主管 我實在不會「劍拔弩張」
R&D人生－報告採購主管 我實在不會「劍拔弩張」
（曹其瑋∕DigiTimes.com）2006/08/14
聽說氣象局發佈了2個颱風警報，這種情況真是稀有；心裡煩躁的Brian決定到公司樓下去抽根煙吹吹風，感受一下2個颱風吹起來有什麼不一樣，看看是不是可以把最近的不順遂吹遠一點。
Brian 今天又被盯得滿頭包了，當初請調部門是他自己的決定，原本懷抱著非常合理的想法，認為自己有著技術的基礎，應該可以提供更專業的意見，有所貢獻。不過事與願違，他換了部門以後，只在初期學習階段很熱心地提供意見，但真的上場跟供應商打交道時，一套說理的方式完全不管用，沒有辦法為他的績效帶來任何幫助。
Brian現在是一家零組件廠的採購人員，他有著電子工程的碩士學歷，原本是研發工程師，而且已經有5年的經驗。其實在工程領域，他做得還不錯，只是因為想接觸更廣的自我期許，而且做久了想換個不同的空氣，所以請調去採購部門試試看。
至於為什麼選上採購部門呢？因為他在研發部門，有一個重要的工作項目，就是與供應商聯絡。說實在的，研發工程師很大比重似乎有個共同點，就是英文有點破，在與供應商幾乎都是用英文mail溝通的模式下，竟然常常發生表達不清、供應商看不懂工程師們在說什麼的問題，因而浪費了不少時間，甚至判斷錯誤等更嚴重的後果。
Brian碩士是在美國拿的，英文當然有一定的程度。來到公司時，先是「與眾不同」地能夠清楚與供應商溝通，後來部門主管漸漸把與供應商的聯絡事宜，交待給他，他這方面的工作量愈來愈多，漸漸地和供應商的關係也就建立了起來，似乎成為供應商和研發工程師之間的重要橋樑。
而且因為他懂技術，供應商也很喜歡找他聯絡各種各樣的事情，他因而在技術以外，也了解了不少產業間的變化。這樣的knowledge對他的工作也有加分效果，因為他比較不會整個人投注在產品開發，而仍然相當注意市場需求和業界的變化。
這樣看起來，工作應該令人滿意吧？不過人就是這樣，常常只看自己缺了什麼，而不看自己擁有什麼。他與供應商關係愈好，獲得的情報愈多，他就愈困於一個無法突破的點，那就是，為什麼供應商一談到價格問題，回應就是，這只透過採購來談！
人在順境中往往會自我膨脹，不知不覺就覺得自己很偉大，當時的他也覺得，除了談價格以外，他似乎什麼都行。那麼，何不請調去採購部門，把自己「唯一」缺的那一塊給補起來?!
另一方面，與供應商往來甚為愉快的經驗，讓Brian更加覺得，產品開發的工作雖然是工程師的本業，但他個性裡喜好與人接觸的細胞，在與供應商的往來中不時跳躍出來發揮，讓他的工作生活增色不少。
因為這兩個因素，他更想要跳脫工程師本行，而且由於這麼多年對產業和產品的了解，他更認為應該可以帶著工程底子到別的部門去發揮。
這些理由看起來都非常合理，工程師本色就是理性分析能力一流。他當時就在主管的極力勸退之下，仍然義無反顧地朝自己的目標前進。
不過理性畢竟架構在原本的知識體系之下，沒有接觸過的領域，很多細節，箇中滋味，是酸是甜，學問在哪兒，關鍵在哪兒，外界的人是難窺堂奧的。
就這樣，Brian懷著理想進入採購部門。同事的背景倒是與他大不相同，許多採購專員是專科畢業的，而且多半都是學商的，原本在工作上掌握度很好的Brian一點也不覺得有什麼威脅感。
他照自己想的把專業發揮出來，而且他明顯感到部門同事對產品的了解與他有一段差距，讓他更口沫橫飛了。直到自己受命開口跟供應商第一次談價格…。
那真是個令人難忘的痛苦經驗，他在沒幾分鐘的談判過程，舌頭打結了好幾次，原本他想要用專業來跟對方argue，但對方的氣勢就把他談專業的語氣打得結結巴巴，而且慣於理性思考的他，後來竟然也覺得，唉，他這樣說也是有道理！
糟了，談判的先決條件都毀了，他竟然連自己的立場都守不住，腦中愈來愈混亂，只記得最後他的語氣很弱，不知怎麼的結束了這場採購初體驗。
後來，他開始觀察這些專員們的工作方式。很意外地，他們不會像他想要長篇大論去分析產品和產業趨勢，但是氣勢都很強悍，為了3毛錢，他們可以和幾家供應商不斷週旋，搞個三天三夜。
如果是績效佳的採購專員，還有一個特性，就是對數字相當仔細，Brian過去較沒有這方面的累積，但總是他認為可以學習的，然而有點不幸，這好像是他能學習唯一的點。
採購人員還有一個特點，就是與公司的研發部門、產線似乎某種程度站在對立的立場，常常吵架，或許是因要實現好的產品品質，大家的確各有立場，無可厚非。然而對Brian來說，不要說不擅長和供應商談判了，要堅持當個採購人員的立場，與公司其他部門的同仁溝通、甚至爭辯，對他實在有困難。
如果用比較白話的方式來表達，Brian認為，一個好的採購必須對數字有很仔細的敏感度，個性上要能夠敢衝撞、壓迫外人，而且擅於面對公司內部的衝突，或者更直接一點說，「劍拔弩張」。
擅於理性分析的Brian常常在與供應商談價格時，聽進供應商的話，想一想，對啊，行情就是這樣啊！然後呢，講不下去，沒戲唱，結束。更嚴重地，他對於這種一毛兩毛的談判感到厭倦，回過頭來想，為什麼公司不好好做產品開發，做出不一樣的東西，區隔出市場，就可坐享高毛利，而不需要為這peanuts（小錢）爭得面紅耳赤，原因只是為了保住那個位數的毛利率，不要再往下down（掉）。
經過1年多，Brian體認到，原來價格不是他對產業認知上，唯一所缺的，其實缺的還很多很多；然而人在順境中會不自覺地自我膨脹，在逆境中是不是又會不自覺地自我否定？或許這回，Brian又犯了只看自己所沒有的，而忘了去看看自己擁有什麼的毛病…。
謹以此文，與有意請調其他部門，或者已經身處其他部門但適應不良的工程師們分享。
（曹其瑋∕DigiTimes.com）2006/08/14
聽說氣象局發佈了2個颱風警報，這種情況真是稀有；心裡煩躁的Brian決定到公司樓下去抽根煙吹吹風，感受一下2個颱風吹起來有什麼不一樣，看看是不是可以把最近的不順遂吹遠一點。
Brian 今天又被盯得滿頭包了，當初請調部門是他自己的決定，原本懷抱著非常合理的想法，認為自己有著技術的基礎，應該可以提供更專業的意見，有所貢獻。不過事與願違，他換了部門以後，只在初期學習階段很熱心地提供意見，但真的上場跟供應商打交道時，一套說理的方式完全不管用，沒有辦法為他的績效帶來任何幫助。
Brian現在是一家零組件廠的採購人員，他有著電子工程的碩士學歷，原本是研發工程師，而且已經有5年的經驗。其實在工程領域，他做得還不錯，只是因為想接觸更廣的自我期許，而且做久了想換個不同的空氣，所以請調去採購部門試試看。
至於為什麼選上採購部門呢？因為他在研發部門，有一個重要的工作項目，就是與供應商聯絡。說實在的，研發工程師很大比重似乎有個共同點，就是英文有點破，在與供應商幾乎都是用英文mail溝通的模式下，竟然常常發生表達不清、供應商看不懂工程師們在說什麼的問題，因而浪費了不少時間，甚至判斷錯誤等更嚴重的後果。
Brian碩士是在美國拿的，英文當然有一定的程度。來到公司時，先是「與眾不同」地能夠清楚與供應商溝通，後來部門主管漸漸把與供應商的聯絡事宜，交待給他，他這方面的工作量愈來愈多，漸漸地和供應商的關係也就建立了起來，似乎成為供應商和研發工程師之間的重要橋樑。
而且因為他懂技術，供應商也很喜歡找他聯絡各種各樣的事情，他因而在技術以外，也了解了不少產業間的變化。這樣的knowledge對他的工作也有加分效果，因為他比較不會整個人投注在產品開發，而仍然相當注意市場需求和業界的變化。
這樣看起來，工作應該令人滿意吧？不過人就是這樣，常常只看自己缺了什麼，而不看自己擁有什麼。他與供應商關係愈好，獲得的情報愈多，他就愈困於一個無法突破的點，那就是，為什麼供應商一談到價格問題，回應就是，這只透過採購來談！
人在順境中往往會自我膨脹，不知不覺就覺得自己很偉大，當時的他也覺得，除了談價格以外，他似乎什麼都行。那麼，何不請調去採購部門，把自己「唯一」缺的那一塊給補起來?!
另一方面，與供應商往來甚為愉快的經驗，讓Brian更加覺得，產品開發的工作雖然是工程師的本業，但他個性裡喜好與人接觸的細胞，在與供應商的往來中不時跳躍出來發揮，讓他的工作生活增色不少。
因為這兩個因素，他更想要跳脫工程師本行，而且由於這麼多年對產業和產品的了解，他更認為應該可以帶著工程底子到別的部門去發揮。
這些理由看起來都非常合理，工程師本色就是理性分析能力一流。他當時就在主管的極力勸退之下，仍然義無反顧地朝自己的目標前進。
不過理性畢竟架構在原本的知識體系之下，沒有接觸過的領域，很多細節，箇中滋味，是酸是甜，學問在哪兒，關鍵在哪兒，外界的人是難窺堂奧的。
就這樣，Brian懷著理想進入採購部門。同事的背景倒是與他大不相同，許多採購專員是專科畢業的，而且多半都是學商的，原本在工作上掌握度很好的Brian一點也不覺得有什麼威脅感。
他照自己想的把專業發揮出來，而且他明顯感到部門同事對產品的了解與他有一段差距，讓他更口沫橫飛了。直到自己受命開口跟供應商第一次談價格…。
那真是個令人難忘的痛苦經驗，他在沒幾分鐘的談判過程，舌頭打結了好幾次，原本他想要用專業來跟對方argue，但對方的氣勢就把他談專業的語氣打得結結巴巴，而且慣於理性思考的他，後來竟然也覺得，唉，他這樣說也是有道理！
糟了，談判的先決條件都毀了，他竟然連自己的立場都守不住，腦中愈來愈混亂，只記得最後他的語氣很弱，不知怎麼的結束了這場採購初體驗。
後來，他開始觀察這些專員們的工作方式。很意外地，他們不會像他想要長篇大論去分析產品和產業趨勢，但是氣勢都很強悍，為了3毛錢，他們可以和幾家供應商不斷週旋，搞個三天三夜。
如果是績效佳的採購專員，還有一個特性，就是對數字相當仔細，Brian過去較沒有這方面的累積，但總是他認為可以學習的，然而有點不幸，這好像是他能學習唯一的點。
採購人員還有一個特點，就是與公司的研發部門、產線似乎某種程度站在對立的立場，常常吵架，或許是因要實現好的產品品質，大家的確各有立場，無可厚非。然而對Brian來說，不要說不擅長和供應商談判了，要堅持當個採購人員的立場，與公司其他部門的同仁溝通、甚至爭辯，對他實在有困難。
如果用比較白話的方式來表達，Brian認為，一個好的採購必須對數字有很仔細的敏感度，個性上要能夠敢衝撞、壓迫外人，而且擅於面對公司內部的衝突，或者更直接一點說，「劍拔弩張」。
擅於理性分析的Brian常常在與供應商談價格時，聽進供應商的話，想一想，對啊，行情就是這樣啊！然後呢，講不下去，沒戲唱，結束。更嚴重地，他對於這種一毛兩毛的談判感到厭倦，回過頭來想，為什麼公司不好好做產品開發，做出不一樣的東西，區隔出市場，就可坐享高毛利，而不需要為這peanuts（小錢）爭得面紅耳赤，原因只是為了保住那個位數的毛利率，不要再往下down（掉）。
經過1年多，Brian體認到，原來價格不是他對產業認知上，唯一所缺的，其實缺的還很多很多；然而人在順境中會不自覺地自我膨脹，在逆境中是不是又會不自覺地自我否定？或許這回，Brian又犯了只看自己所沒有的，而忘了去看看自己擁有什麼的毛病…。
謹以此文，與有意請調其他部門，或者已經身處其他部門但適應不良的工程師們分享。
星期一, 5月 29, 2006
[carrier] 找尋通往專業的鑰匙
大師開講》找尋通往專業的鑰匙
現代分工社會，幾乎事事講求「專業」，不管是高階管理者、或是基層勞動者，人人都必須掛上專業保證，才能在職場生涯中，找到一份自我定位。
不過，現代人的「專業」定義，可不是擠破頭才拿到的證照、也不是門檻高的熱門科技，全球知名策略大師大前研一在《專業》一書中，提出深入剖析，把專業區分成預見未來、把想法付諸實現、邏輯性思辯、深入矛盾找出最佳方案等四種抽象的能力。
大前研一談來輕鬆，真正要落實在工作上，卻是難上加難。如何走出人生迷霧、一步步邁向專業高峰，成為每一位職場追尋者，日夜渴求的方向。
做想做的事
天下遠見事業群的「專業———-你的唯一生存之道」座談會上，擠滿了年輕世代的職場奮鬥者，每個人都抱著滿腔熱誠、閃著期待的眼神，急於找尋通往「專業」的那一把鑰匙。
美商甲骨文台灣區總經理吳昇奇，曾經留美一連攻讀化工、資工、管理三個碩士學位，他非常理解年輕世代的焦慮，人生漫長的旅程中，尋覓專業的過程，多半不如期待，甚至一波三折。
回想當年的自己，吳昇奇笑稱是「徬徨少年時」，每念一個學位，心中就有一個新方向，但是「方向」不斷往前推移，到底哪一個才是未來30年要走的領域呢？
「乍看之下，我的人生完全不聚焦。」吳昇奇說，但是每一段經歷，他都不斷反問自己，「我真正想做什麼？」最後，他決定要扮演台灣企業界的合作夥伴，把台灣的企業品牌推向全世界，於是主動投出履歷，積極爭取美商甲骨文總經理的職位。
熱誠對工作
台灣雅芳總經理王子云，也曾經站在抉擇路口。她回憶當年，眼前擺著三項工作機會，到東帝士集團任職，擁有最漂亮的辦公室環境，或進入最有發展前景的宏碁公司，擔任高階主管秘書。
不過，行銷出身的她，心裡最想選擇的，卻是到雅芳公司行銷處擔任企劃專員，充分發揮所學。問題是，十幾年前的台灣社會，對於「直銷」還停留在「找人頭」的印象，充滿許多負面解讀。
眼看，自身「專業」和未來趨勢不一致，王子云一度徬徨不已。有一天，她獨自到醫院就診，漫長的候診期間，她忽然聽到身旁一位先生，稱讚某位護士「好專業！」她仔細觀察，原來那一位護士除了分內工作外，還會主動和候診病人聊天，安撫病人不安情緒。
王子云立即豁然開朗，原來「專業」可以影響大家對「行業」的認知，於是，抱著一股熱誠，她決心長期待在雅芳，期待憑著自己的專業，終有一天扭轉台灣社會對直銷行業的誤解。走過16年，雅芳果然在她手上不斷蛻變更新，闖出一片獨特的品牌天地。
可見，如何尋找定位、好好發揮自身能力，是步向專業的不二法門。不過人生路途數十年，好不容易踏進一家企業，又該如何步步經營，幫自己打下紮實的專業基礎呢？
明基電通全球營銷總部總經理王文璨就是箇中好手。踏入明基集團一待21年，卻從來不覺得「無聊」，他總是能在公司內，找到嶄新的學習環境，每一次的新挑戰，都引發他的滿腔熱情，持續朝更高的目標走去。
憑著集團內部的發展機會，王文璨從業務、行銷到產品，幾乎走遍了不同專業領域。不管身在哪一職位，他從來不主動要求升官、加薪，秉持一貫態度，不斷自我鞭策，把分內事情做好、積極尋找接班人，評估自己要跳往「下一站」，還需要補強哪些能力？
發揮真本事
王文璨念紡織科系，闖入電子科技領域，一路奮鬥格外辛苦，尤其爬上主管階級後，如何率領成群「科班」出身的菁英，更是極大的挑戰。
他形容當年的自己，升遷很快，但是心底很空虛，恐怕自己擔不起領導重責。最為徬徨的半年，他靜心思考，重新反省自己的特質、人生目標、優勢，也仔細觀察台灣產業的未來走向。
最後，他判斷台灣產業最缺乏的，就是「國際行銷人才」，於是鼓足勇氣，主動向公司提出申請，要求派駐歐洲。這也是幾十年職涯歲月，他唯一一次主動出擊，為自己爭取新的工作機會。
於是，32歲的他，獨自飛往國外，從產品經理助理做起，負責產品型錄管理、銷售分析等，一路苦幹實幹、成績相當搶眼，他曾轉任英國分公司總經理，也曾協助一連賠本七年的單位，在九個月內轉虧為盈。
回到台灣以後，適逢明基併購西門子，王文璨累積長年國際經驗，立刻扛起關鍵任務，兩周飛往歐洲擔任負責人、一周飛回台灣管理營銷總部，兩地的文化、工作角色差異極大，若非過往歷練，絕對難以第一時間勝任。
先成為專家
面對台下的急切眼神，王文璨認為，不管是公司內部轉職、或是跳換不同公司，每個人都必須擁有一幅未來輪廓，邁向夢想的過程，很可能需要十年、20年的經驗累積，但每一次換職位前，都要先仔細思量，下一站能否幫助自己，朝著夢想更進一步？
如果自認離「專業」很遙遠，王文璨提議，不妨先期許自己成為「專家」吧。只要抱著熱情，專精在同一領域，不管是會計、研發或行銷，一旦能成為專家，就距離專業不遠了。
【2006/05/29 經濟日報陳珮馨】
現代分工社會，幾乎事事講求「專業」，不管是高階管理者、或是基層勞動者，人人都必須掛上專業保證，才能在職場生涯中，找到一份自我定位。
不過，現代人的「專業」定義，可不是擠破頭才拿到的證照、也不是門檻高的熱門科技，全球知名策略大師大前研一在《專業》一書中，提出深入剖析，把專業區分成預見未來、把想法付諸實現、邏輯性思辯、深入矛盾找出最佳方案等四種抽象的能力。
大前研一談來輕鬆，真正要落實在工作上，卻是難上加難。如何走出人生迷霧、一步步邁向專業高峰，成為每一位職場追尋者，日夜渴求的方向。
做想做的事
天下遠見事業群的「專業———-你的唯一生存之道」座談會上，擠滿了年輕世代的職場奮鬥者，每個人都抱著滿腔熱誠、閃著期待的眼神，急於找尋通往「專業」的那一把鑰匙。
美商甲骨文台灣區總經理吳昇奇，曾經留美一連攻讀化工、資工、管理三個碩士學位，他非常理解年輕世代的焦慮，人生漫長的旅程中，尋覓專業的過程，多半不如期待，甚至一波三折。
回想當年的自己，吳昇奇笑稱是「徬徨少年時」，每念一個學位，心中就有一個新方向，但是「方向」不斷往前推移，到底哪一個才是未來30年要走的領域呢？
「乍看之下，我的人生完全不聚焦。」吳昇奇說，但是每一段經歷，他都不斷反問自己，「我真正想做什麼？」最後，他決定要扮演台灣企業界的合作夥伴，把台灣的企業品牌推向全世界，於是主動投出履歷，積極爭取美商甲骨文總經理的職位。
熱誠對工作
台灣雅芳總經理王子云，也曾經站在抉擇路口。她回憶當年，眼前擺著三項工作機會，到東帝士集團任職，擁有最漂亮的辦公室環境，或進入最有發展前景的宏碁公司，擔任高階主管秘書。
不過，行銷出身的她，心裡最想選擇的，卻是到雅芳公司行銷處擔任企劃專員，充分發揮所學。問題是，十幾年前的台灣社會，對於「直銷」還停留在「找人頭」的印象，充滿許多負面解讀。
眼看，自身「專業」和未來趨勢不一致，王子云一度徬徨不已。有一天，她獨自到醫院就診，漫長的候診期間，她忽然聽到身旁一位先生，稱讚某位護士「好專業！」她仔細觀察，原來那一位護士除了分內工作外，還會主動和候診病人聊天，安撫病人不安情緒。
王子云立即豁然開朗，原來「專業」可以影響大家對「行業」的認知，於是，抱著一股熱誠，她決心長期待在雅芳，期待憑著自己的專業，終有一天扭轉台灣社會對直銷行業的誤解。走過16年，雅芳果然在她手上不斷蛻變更新，闖出一片獨特的品牌天地。
可見，如何尋找定位、好好發揮自身能力，是步向專業的不二法門。不過人生路途數十年，好不容易踏進一家企業，又該如何步步經營，幫自己打下紮實的專業基礎呢？
明基電通全球營銷總部總經理王文璨就是箇中好手。踏入明基集團一待21年，卻從來不覺得「無聊」，他總是能在公司內，找到嶄新的學習環境，每一次的新挑戰，都引發他的滿腔熱情，持續朝更高的目標走去。
憑著集團內部的發展機會，王文璨從業務、行銷到產品，幾乎走遍了不同專業領域。不管身在哪一職位，他從來不主動要求升官、加薪，秉持一貫態度，不斷自我鞭策，把分內事情做好、積極尋找接班人，評估自己要跳往「下一站」，還需要補強哪些能力？
發揮真本事
王文璨念紡織科系，闖入電子科技領域，一路奮鬥格外辛苦，尤其爬上主管階級後，如何率領成群「科班」出身的菁英，更是極大的挑戰。
他形容當年的自己，升遷很快，但是心底很空虛，恐怕自己擔不起領導重責。最為徬徨的半年，他靜心思考，重新反省自己的特質、人生目標、優勢，也仔細觀察台灣產業的未來走向。
最後，他判斷台灣產業最缺乏的，就是「國際行銷人才」，於是鼓足勇氣，主動向公司提出申請，要求派駐歐洲。這也是幾十年職涯歲月，他唯一一次主動出擊，為自己爭取新的工作機會。
於是，32歲的他，獨自飛往國外，從產品經理助理做起，負責產品型錄管理、銷售分析等，一路苦幹實幹、成績相當搶眼，他曾轉任英國分公司總經理，也曾協助一連賠本七年的單位，在九個月內轉虧為盈。
回到台灣以後，適逢明基併購西門子，王文璨累積長年國際經驗，立刻扛起關鍵任務，兩周飛往歐洲擔任負責人、一周飛回台灣管理營銷總部，兩地的文化、工作角色差異極大，若非過往歷練，絕對難以第一時間勝任。
先成為專家
面對台下的急切眼神，王文璨認為，不管是公司內部轉職、或是跳換不同公司，每個人都必須擁有一幅未來輪廓，邁向夢想的過程，很可能需要十年、20年的經驗累積，但每一次換職位前，都要先仔細思量，下一站能否幫助自己，朝著夢想更進一步？
如果自認離「專業」很遙遠，王文璨提議，不妨先期許自己成為「專家」吧。只要抱著熱情，專精在同一領域，不管是會計、研發或行銷，一旦能成為專家，就距離專業不遠了。
【2006/05/29 經濟日報陳珮馨】
星期一, 3月 06, 2006
[carrier] 傾聽你的心跟直覺，找到所愛
傾聽你的心跟直覺，找到所愛
2005年9月 Cheers雜誌 編譯——盧智芳
(2005年6月12日，對美國史丹福大學畢業生演講全文。《Cheers》雜誌取得蘋果電腦授權，完整刊登)
史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）創辦蘋果電腦、皮克斯動畫，各種創新都對產業帶來深遠的衝擊。由蘋果電腦刮起的「iPod」旋風至今仍在全球延燒中。
今天我非常榮幸，來到世界上最好的大學之一。我自己沒有從大學畢業，現在可以說是我最接近大學畢業典禮的時候。我想跟各位分享我人生的3個故事，沒有特別的大道理，就是3個故事。
第1個故事，是關於很多點滴的串連。
我在里德學院（Reed College）只待了6個月就休學了，到我退學前，我整整休學了18個月。為什麼我要休學？
故事得從我出生前開始。因為我的生母是個年輕的研究生未婚媽媽，她決定找人收養我。她很希望收養我的人也是研究所學歷，所以她把每件事安排好，讓我被一對律師夫婦收養。沒想到等我出生，他們在最後一刻反悔了，說他們想要一個女孩。所以我那還在等候名單上的爸媽（指現在的養父母），半夜接到一通電話，問他們：「我們現在有個意外出生的小男嬰，你要收養他嗎？」「當然，」他們毫不猶豫地答應了。但是我生母後來才發現，不但我母親沒有大學畢業，我父親連高中都沒畢業。結果她拒絕簽署收養文件，一直到幾個月後，我的養父母保證讓我上大學，她的態度才軟化。
用回顧串連點滴
17年後，我真的上大學了。可是我天真地選了一所幾乎跟史丹福一樣貴的大學，我那不過是工人階級的養父母，把積蓄幾乎都花在我的大學學費上。念了6個月，我看不出價值所在。我不知道我的人生要做什麼，也不知道學校能幫上什麼忙，我只會把父母畢生的積蓄花光，所以我決定退學，相信事情總會O.K.。當時我是滿驚慌的，但是回想起來，這是我所做過最棒的決定。我退學的那一刻，等於停掉了我沒興趣的那些必修課，把時間投入那些我有興趣的科目。
當然也不是全然那麼浪漫。我沒有宿舍，所以我睡在朋友房間的地板上。我用可樂瓶退瓶拿到的5分錢買食物，每個星期日晚上走7英哩路，穿越整個鎮，只為了到Hare Krishna神廟好好吃頓飯。我愛去那裡吃飯。順著我的好奇心與直覺，那些讓我佇足、蹣跚而行的事物，後來都變成無價珍寶，譬如：里德大學有當時可能是全國最棒的書法指導。校園裡每張海報、每個抽屜的標籤，都有漂亮的手寫書法。因為我退學了，不用上正常的課程，我決定去修書法課。我學會serif與san serif兩種字體，學會在不同的字母組合間變換間距，學會活版印刷偉大之處。那是一種科學無法捕捉的美、歷史感與細緻的藝術，我覺得它很迷人。
我沒預期這些東西會對實際生活帶來什麼具體的作用。但是10年後，當我們設計第一部麥金塔電腦時，它又浮現在我心中。我們把這些想法都設計進麥金塔裡，它也是第一部有著優美字體的電腦。如果我沒有投入研究這門課，麥金塔電腦就不會有那麼多不同的字體或各種不同的間距。又因為微軟的作業系統抄襲了麥金塔，如果當時我沒做，可能所有個人電腦都不會有。如果我沒有退學，我就不會著迷於書法課，個人電腦就不會有今天各種優美的字體。當然我在念大學時，無法預見如何將這些點滴聯繫在一起，但是10年後再回顧，真的就非常、非常清楚。
再一次：你沒辦法預見這些點滴如何聯繫，唯有透過回顧，可以看出彼此關聯。所以你必須相信，無論如何，這些點滴會在未來互相連結，有些東西你必須相信，像你的直覺、天命、人生、因果，諸如此類種種。這樣的想法讓我永遠不沮喪灰心，也的確塑造了我人生中所有的不同。
我的第2個故事是關於愛與失去。
找到你的所愛
我很幸運嗎？我很早就發現我喜歡做什麼。20歲時，我跟Steve Wozniak在爸媽的車庫裡成立蘋果電腦。我們非常努力，10年後，蘋果從車庫裡的我們兩個人，變成一家營收20億美元、員工超過4，000人的公司。前一年，我們才剛推出最棒的作品——麥金塔電腦，而我剛過30歲，然後我被公司炒魷魚。怎麼被你自己創辦的公司炒魷魚呢？嗯……隨著蘋果成長，我找了一個很有能力的人跟我一起經營公司，一開始很順遂，但是後來，我們對未來的願景逐漸分歧，最後只好拆夥。董事會決定站在他那邊，所以30歲時，我出局了，而且是公開出局。 曾經是我人生所有重心的一切都沒了，我幾乎被擊倒。
有幾個月，我不知道做什麼好。我覺得我讓企業家的前輩們失望了，我丟掉了交付在我手中的權杖。我跟David Packard（惠普科技創辦人之一）與Bob Noyce（英特爾創辦人之一）碰面，向他們道歉，我把事情搞砸了。我是一個公開的失敗案例，所以我幾乎想逃離矽谷。然而我慢慢領悟，我仍然喜歡我本來做的事，我在蘋果發生的轉折，一點都沒有改變這一點，我被否定了，但我仍然有熱情，我決定從頭開始。
被蘋果炒魷魚是人生中最棒的遭遇
當時我沒有察覺，不過後來被蘋果炒魷魚變成我人生中最棒的遭遇。成功的壓力重新被創業的輕鬆取代，每件事都少一點確定，讓我進入人生中最有創意的階段。
接下來5年，我又成立一家NeXT公司、一家皮克斯（Pixar）公司，還有跟一位很有魅力的女性談戀愛，後來她變成我的太太。皮克斯創作出世界第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，目前仍是世界最成功的動畫公司。值得一提的是，蘋果後來買下了NeXT，我重新回到蘋果，而我在NeXT發展的技術，成為蘋果後來復興的核心，我跟Laurene也有了幸福的家庭。
如果我沒被蘋果開除，我滿確定這一切都不會發生。它像是很苦的試藥，但是我想病人需要它。有時候，老天會拿磚塊打你的頭，但不要失去信心。我很確信，能讓我繼續走下去的唯一理由，就是我愛我所做的事。所以你必須找到你的所愛，不管是對工作、對愛情都一樣。你的工作會填滿你一大塊人生，唯一能真正滿足的方法，就是去做你認為偉大的事情。要做出偉大的事，唯一方法就是做你愛做的事。如果你還沒發現這是什麼，繼續觀察，不要停止。用你全心的力量，找到時，你就會知道。就像所有偉大的關係，隨時間展延，事情只會愈來愈好，所以繼續找，直到找到，不要停頓。
常保飢渴求知，常存虛懷若愚
我的第3個故事，是關於死亡。
17歲時，我讀過一句話：「把每天都當成人生中最後一天來過，你就會很自在。」它讓我印象深刻，從那以後的33年中，每天早晨，我都會對著鏡子中的自己問：「如果今天是我人生中的最後一天，我應該做些什麼？」如果太多天的答案都是「沒有」，我知道我就應該做些改變了。
提醒自己，我快死了，是幫助我做人生重大抉擇時最重要的工具。因為每件事，包括別人的期待、榮耀、恐懼、或失敗，在面對死亡時都會消散，只剩下真正重要的東西。提醒自己你快死了，是最好的方法，避免你掉進患得患失的陷阱。你本來就一無所有，沒什麼理由不順心而為。
1年前，我被診斷出得了癌症。早上7點半，我被送去掃描，很清楚的看到胰臟上有腫瘤。那時候我甚至不知道胰臟是什麼器官。醫生告訴我，這幾乎是無藥可救的癌症，我應該活不過3到6個月。醫生建議我回家，安排後事，就是典型醫生對末期病人會說的話。這表示你要在幾個月內， 對孩子說完本來是未來10年要對他們說的話；這也表示你要把每件事安排好，家人才會比較輕鬆，這更表示你要開始說再見。
我想了這個診斷結果一整天。傍晚時，我被帶去做切片，他們把內視鏡從我喉嚨伸進去，穿過我的胃，進入腸子，把針刺進胰臟，取得一些腫瘤細胞。我打了鎮定劑，不知道發生什麼事，但是我太太在場，她後來告訴我，當他們在顯微鏡下看見細胞時，醫生們都脫口而出驚呼，因為這是一種很少見、可以用手術治癒的胰臟癌，後來我接受手術，現在沒事了。
這是我最接近死亡的時刻，我希望這也是未來幾十年中，我最接近的時刻。有了這次經驗，比起從前死亡只是一個有用但抽象的概念，我可以更確定的對你們說：
沒有人想死。即使那些想上天堂的人，都希望能活著去。但死亡是我們每個人都要面對的終點，沒有人能逃過。事實上也理當如此，因為死亡可能是生命最棒的發明，它是生命變化的發動機。它帶走舊的，讓新的有空間。現在你們是新的，但沒有多久，你們會慢慢變成舊的，然後被清掉。抱歉我說得這麼戲劇化，但這是真的。
你們的時間有限，所以不要浪費，活在別人的人生裡。不要被教條困住，活在別人思考的結果裡。不要讓別人給的雜音淹沒了你內在的聲音，最重要的是，有勇氣去追隨你的真心與直覺。它們常常最知道你想做什麼。其他的都是其次。
當我還年輕，有一本很棒的刊物叫做《The Whole Earth Catalog》，是我這一代的聖經。創辦人叫史都華（Stewart Brand），住在這附近。他辦這本雜誌很有詩意，在1960年代末，在個人電腦與桌上型出版發明前，所有內容都是用打字機、剪刀、拍立得相機做出來的。它的內容就像把今天的Google印在紙上，在Google出現的35年前，它很理想化、充滿了很棒的工具跟概念。
史都華跟他的團隊出版了幾期後，出了停刊號。那是在1970年代中期，我跟你們現在一樣大的時候。在停刊號的封底，有一張清晨鄉間小路的照片，那種如果你很愛冒險，你會去健行搭便車的小路。照片底下有一行字：常保飢渴求知，常存虛懷若愚（Stay Hungry, Stay Foolish ）。這是他們簽下的告別註腳，這也是我對自己的期許。現在當你們畢業，走上全新的道路，我也以此做為對你們的祝福。
常保飢渴求知，常存虛懷若愚。
謝謝大家。
2005年9月 Cheers雜誌 編譯——盧智芳
(2005年6月12日，對美國史丹福大學畢業生演講全文。《Cheers》雜誌取得蘋果電腦授權，完整刊登)
史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）創辦蘋果電腦、皮克斯動畫，各種創新都對產業帶來深遠的衝擊。由蘋果電腦刮起的「iPod」旋風至今仍在全球延燒中。
今天我非常榮幸，來到世界上最好的大學之一。我自己沒有從大學畢業，現在可以說是我最接近大學畢業典禮的時候。我想跟各位分享我人生的3個故事，沒有特別的大道理，就是3個故事。
第1個故事，是關於很多點滴的串連。
我在里德學院（Reed College）只待了6個月就休學了，到我退學前，我整整休學了18個月。為什麼我要休學？
故事得從我出生前開始。因為我的生母是個年輕的研究生未婚媽媽，她決定找人收養我。她很希望收養我的人也是研究所學歷，所以她把每件事安排好，讓我被一對律師夫婦收養。沒想到等我出生，他們在最後一刻反悔了，說他們想要一個女孩。所以我那還在等候名單上的爸媽（指現在的養父母），半夜接到一通電話，問他們：「我們現在有個意外出生的小男嬰，你要收養他嗎？」「當然，」他們毫不猶豫地答應了。但是我生母後來才發現，不但我母親沒有大學畢業，我父親連高中都沒畢業。結果她拒絕簽署收養文件，一直到幾個月後，我的養父母保證讓我上大學，她的態度才軟化。
用回顧串連點滴
17年後，我真的上大學了。可是我天真地選了一所幾乎跟史丹福一樣貴的大學，我那不過是工人階級的養父母，把積蓄幾乎都花在我的大學學費上。念了6個月，我看不出價值所在。我不知道我的人生要做什麼，也不知道學校能幫上什麼忙，我只會把父母畢生的積蓄花光，所以我決定退學，相信事情總會O.K.。當時我是滿驚慌的，但是回想起來，這是我所做過最棒的決定。我退學的那一刻，等於停掉了我沒興趣的那些必修課，把時間投入那些我有興趣的科目。
當然也不是全然那麼浪漫。我沒有宿舍，所以我睡在朋友房間的地板上。我用可樂瓶退瓶拿到的5分錢買食物，每個星期日晚上走7英哩路，穿越整個鎮，只為了到Hare Krishna神廟好好吃頓飯。我愛去那裡吃飯。順著我的好奇心與直覺，那些讓我佇足、蹣跚而行的事物，後來都變成無價珍寶，譬如：里德大學有當時可能是全國最棒的書法指導。校園裡每張海報、每個抽屜的標籤，都有漂亮的手寫書法。因為我退學了，不用上正常的課程，我決定去修書法課。我學會serif與san serif兩種字體，學會在不同的字母組合間變換間距，學會活版印刷偉大之處。那是一種科學無法捕捉的美、歷史感與細緻的藝術，我覺得它很迷人。
我沒預期這些東西會對實際生活帶來什麼具體的作用。但是10年後，當我們設計第一部麥金塔電腦時，它又浮現在我心中。我們把這些想法都設計進麥金塔裡，它也是第一部有著優美字體的電腦。如果我沒有投入研究這門課，麥金塔電腦就不會有那麼多不同的字體或各種不同的間距。又因為微軟的作業系統抄襲了麥金塔，如果當時我沒做，可能所有個人電腦都不會有。如果我沒有退學，我就不會著迷於書法課，個人電腦就不會有今天各種優美的字體。當然我在念大學時，無法預見如何將這些點滴聯繫在一起，但是10年後再回顧，真的就非常、非常清楚。
再一次：你沒辦法預見這些點滴如何聯繫，唯有透過回顧，可以看出彼此關聯。所以你必須相信，無論如何，這些點滴會在未來互相連結，有些東西你必須相信，像你的直覺、天命、人生、因果，諸如此類種種。這樣的想法讓我永遠不沮喪灰心，也的確塑造了我人生中所有的不同。
我的第2個故事是關於愛與失去。
找到你的所愛
我很幸運嗎？我很早就發現我喜歡做什麼。20歲時，我跟Steve Wozniak在爸媽的車庫裡成立蘋果電腦。我們非常努力，10年後，蘋果從車庫裡的我們兩個人，變成一家營收20億美元、員工超過4，000人的公司。前一年，我們才剛推出最棒的作品——麥金塔電腦，而我剛過30歲，然後我被公司炒魷魚。怎麼被你自己創辦的公司炒魷魚呢？嗯……隨著蘋果成長，我找了一個很有能力的人跟我一起經營公司，一開始很順遂，但是後來，我們對未來的願景逐漸分歧，最後只好拆夥。董事會決定站在他那邊，所以30歲時，我出局了，而且是公開出局。 曾經是我人生所有重心的一切都沒了，我幾乎被擊倒。
有幾個月，我不知道做什麼好。我覺得我讓企業家的前輩們失望了，我丟掉了交付在我手中的權杖。我跟David Packard（惠普科技創辦人之一）與Bob Noyce（英特爾創辦人之一）碰面，向他們道歉，我把事情搞砸了。我是一個公開的失敗案例，所以我幾乎想逃離矽谷。然而我慢慢領悟，我仍然喜歡我本來做的事，我在蘋果發生的轉折，一點都沒有改變這一點，我被否定了，但我仍然有熱情，我決定從頭開始。
被蘋果炒魷魚是人生中最棒的遭遇
當時我沒有察覺，不過後來被蘋果炒魷魚變成我人生中最棒的遭遇。成功的壓力重新被創業的輕鬆取代，每件事都少一點確定，讓我進入人生中最有創意的階段。
接下來5年，我又成立一家NeXT公司、一家皮克斯（Pixar）公司，還有跟一位很有魅力的女性談戀愛，後來她變成我的太太。皮克斯創作出世界第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，目前仍是世界最成功的動畫公司。值得一提的是，蘋果後來買下了NeXT，我重新回到蘋果，而我在NeXT發展的技術，成為蘋果後來復興的核心，我跟Laurene也有了幸福的家庭。
如果我沒被蘋果開除，我滿確定這一切都不會發生。它像是很苦的試藥，但是我想病人需要它。有時候，老天會拿磚塊打你的頭，但不要失去信心。我很確信，能讓我繼續走下去的唯一理由，就是我愛我所做的事。所以你必須找到你的所愛，不管是對工作、對愛情都一樣。你的工作會填滿你一大塊人生，唯一能真正滿足的方法，就是去做你認為偉大的事情。要做出偉大的事，唯一方法就是做你愛做的事。如果你還沒發現這是什麼，繼續觀察，不要停止。用你全心的力量，找到時，你就會知道。就像所有偉大的關係，隨時間展延，事情只會愈來愈好，所以繼續找，直到找到，不要停頓。
常保飢渴求知，常存虛懷若愚
我的第3個故事，是關於死亡。
17歲時，我讀過一句話：「把每天都當成人生中最後一天來過，你就會很自在。」它讓我印象深刻，從那以後的33年中，每天早晨，我都會對著鏡子中的自己問：「如果今天是我人生中的最後一天，我應該做些什麼？」如果太多天的答案都是「沒有」，我知道我就應該做些改變了。
提醒自己，我快死了，是幫助我做人生重大抉擇時最重要的工具。因為每件事，包括別人的期待、榮耀、恐懼、或失敗，在面對死亡時都會消散，只剩下真正重要的東西。提醒自己你快死了，是最好的方法，避免你掉進患得患失的陷阱。你本來就一無所有，沒什麼理由不順心而為。
1年前，我被診斷出得了癌症。早上7點半，我被送去掃描，很清楚的看到胰臟上有腫瘤。那時候我甚至不知道胰臟是什麼器官。醫生告訴我，這幾乎是無藥可救的癌症，我應該活不過3到6個月。醫生建議我回家，安排後事，就是典型醫生對末期病人會說的話。這表示你要在幾個月內， 對孩子說完本來是未來10年要對他們說的話；這也表示你要把每件事安排好，家人才會比較輕鬆，這更表示你要開始說再見。
我想了這個診斷結果一整天。傍晚時，我被帶去做切片，他們把內視鏡從我喉嚨伸進去，穿過我的胃，進入腸子，把針刺進胰臟，取得一些腫瘤細胞。我打了鎮定劑，不知道發生什麼事，但是我太太在場，她後來告訴我，當他們在顯微鏡下看見細胞時，醫生們都脫口而出驚呼，因為這是一種很少見、可以用手術治癒的胰臟癌，後來我接受手術，現在沒事了。
這是我最接近死亡的時刻，我希望這也是未來幾十年中，我最接近的時刻。有了這次經驗，比起從前死亡只是一個有用但抽象的概念，我可以更確定的對你們說：
沒有人想死。即使那些想上天堂的人，都希望能活著去。但死亡是我們每個人都要面對的終點，沒有人能逃過。事實上也理當如此，因為死亡可能是生命最棒的發明，它是生命變化的發動機。它帶走舊的，讓新的有空間。現在你們是新的，但沒有多久，你們會慢慢變成舊的，然後被清掉。抱歉我說得這麼戲劇化，但這是真的。
你們的時間有限，所以不要浪費，活在別人的人生裡。不要被教條困住，活在別人思考的結果裡。不要讓別人給的雜音淹沒了你內在的聲音，最重要的是，有勇氣去追隨你的真心與直覺。它們常常最知道你想做什麼。其他的都是其次。
當我還年輕，有一本很棒的刊物叫做《The Whole Earth Catalog》，是我這一代的聖經。創辦人叫史都華（Stewart Brand），住在這附近。他辦這本雜誌很有詩意，在1960年代末，在個人電腦與桌上型出版發明前，所有內容都是用打字機、剪刀、拍立得相機做出來的。它的內容就像把今天的Google印在紙上，在Google出現的35年前，它很理想化、充滿了很棒的工具跟概念。
史都華跟他的團隊出版了幾期後，出了停刊號。那是在1970年代中期，我跟你們現在一樣大的時候。在停刊號的封底，有一張清晨鄉間小路的照片，那種如果你很愛冒險，你會去健行搭便車的小路。照片底下有一行字：常保飢渴求知，常存虛懷若愚（Stay Hungry, Stay Foolish ）。這是他們簽下的告別註腳，這也是我對自己的期許。現在當你們畢業，走上全新的道路，我也以此做為對你們的祝福。
常保飢渴求知，常存虛懷若愚。
謝謝大家。
星期四, 2月 16, 2006
[carrier] 把自己當品牌來經營
趨勢解讀》把自己當品牌來經營
【2006/02/16 經濟日報陳雅蘭、陳珮馨】
全球市場瞬息萬變，從年輕工作到退休的職場神話正在逐漸凋零，一味苦幹實幹的水牛精神也漸受挑戰，面對高度彈性化、講求創意的新職場文化，以及高學歷人口就業市場即將嚴重供過於求困境，職場現代人該如何自處？
經 建會發布未來十年科技人力供需預估報告，到2010年，台灣24歲以上人口中，將有81.8%具有大學學歷，比2004年的48.3%大幅增加。在12項 科技專業人士中，只有工業設計人才短缺，其他專才每年培育超過10萬位科技學士，但市場需求僅約5萬多人，亦即每年將過剩5萬人。
大學畢業生過多 出路堪憂
政治大學科技管理所所長溫肇東表示，數據明顯指出未來五年，台灣社會可能面臨的情況，如果大學、企業、學生現在不採取任何因應行動，未來勢必將釀成大災難。
他進一步指出，五年後台灣大學畢業生那麼多，但企業界能否相對提供足以發揮價值的工作機會？大學生會不會變成高學低就？或者產學之間仍缺乏接軌的最後一哩，企業界還是有人才荒的困擾，紛紛到俄羅斯或印度求才？都值得高度關注。
溫肇東認為，無論外在環境如何改變，企業和個人要脫穎而出，就應該具備「獨特的價值」。例如，對國內企業來說，過去降低成本、提高效率可能是一種價值，但未來的價值應取決於「差異化」，個人也不例外。
溫 肇東、明基集團總財務長游克用都不約而同提到Thomas L.Friedman寫的《世界是平的》一書。該書描述推平世界的十個推土機，也就是全球在地化、在地全球化的趨勢。在國家、人才、資金的疆界都逐漸消弭 之際，Friedman認為，不論SOHO族或企業員工，最好讓自己做到以下四點中至少一點：非常特殊、非常專業、非常深耕，或非常會調適。
創造個人獨特價值
游克用說，隨著網際網路的風行，一般人在家裡就可以處理很多工作，宣告「個人全球化」時代的來臨；當環境變化加速、分工更趨細膩，每個人是否都足以應變呢？無論是在大陸、台灣或其他地方工作，是否都能適應？都是個人必須面對的課題。
以財務領域為例，穿梭於跨國企業會議室的分析師、合併案撮合者、國際基金管理人等精英族群，便透過提供與眾不同的價值，而獲得可觀的報酬。
富蘭德林事業群總經理劉芳榮以他在大陸從事財務顧問的經驗指出，過去台灣人的工作價值在於勤奮努力，現在「統合眾人價值」的能力更加重要，不是只靠自己，而是想辦法統合別人為你工作、為你讀書，一起創造更大的價值。
如何創造個人的獨特價值，飛利浦公司設計中心台灣區總監陳禧冠建議，不妨借用企業品牌經營的理念。「把自己看成一個品牌。」他強調，當大家都在談台灣產業如何從OEM、ODM走向自創品牌時，職場人更應該轉換腦袋，把自己視為一個品牌來經營，努力創造最高的附加價值。
陳禧冠認為，台灣過去的教育一味灌輸勤勞樸實、克勤克儉的觀念，缺乏打造品牌的思維，事實上「品牌」不一定代表奢華，而是能掌握獨特的價值，吸引消費族群的認同。
建立個人核心職能
104人力銀行行銷總監邱文仁則以「核心職能」來詮釋「個人品牌」，也就是找到自己無可取代的能力。她以自己為例指出，由於累積長年的行銷工作經驗，「行銷」就是她的核心職能，即使轉換跑道，也可以從行銷能力向外延伸。
不管是打造自我品牌，或掌握自我核心職能，一切都是為了適應愈來愈彈性化的職場生態。去年7月勞工退休金提撥新制起跑，10月中國大陸宣布放寬台灣人就業限制，更是加速職場的變化和流動。
在外部環境壓力下，非核心作業委外、利用派遣人員成為企業界無可避免的趨勢。而且在全球激烈競爭下，台灣企業存活年限平均只有12年，不管企業主或勞工都心知肚明，死守企業「終老一生」的時代已經過去了。
不過，邱文仁觀察到「台灣人對契約化的工作，很沒有安全感」。該如何敞開心胸，迎向多元就業的時代？陳禧冠認為，「無國界的創意人」才能在職場自在悠遊，他們不但能衝破傳統疆界、馳騁於無框架的思考，還能將創意「資本化」，昇華為能賺進利潤的產值。
廣伸觸角 創意無國界
邁向無國界創意人的第一步，就是打開心窗，嘗試用不同的眼光看待生活，質疑看似「理所當然」的人事物，接著是伸展觸角，多樣化體驗不同的生活方式。
「一定要往人少的地方走。」陳禧冠強調，傳統的大眾市場已死，看起來能賺錢的領域，往往粥多僧也多，唯有深入不同的文化族群，大量接觸主流市場以外的創意思維，才有機會開創新局。
不過，盡情的伸展「外」放，最終仍必須向內收「回」。比如說，一趟出國旅遊，往往是盡情探索異文化的好機會，但是回來以後，還要能進一步沈澱、整理、分析，把前半段的多元創意轉化為產值，否則只是一場純玩樂，或是躺在抽屜裡的一紙創意。
培養工作外的興趣
培養獨一無二的自我價值，也是迎向多元職場的重要利器，尤其未來職場流動率勢必居高不下，上班族可能面臨不斷「找工作」的新生活形態，如何才能以不變應萬變？邱文仁建議上班族培養工作外的興趣。
這聽起來似乎和職場技能無關，卻是從容應變的最高招數。翻譯村上春樹小說的知名譯者賴明珠，原來在房屋仲介公司當廣告文案，餘暇時喜歡讀日文小說，順道兼職翻譯村上春樹，沒想到《挪威的森林》大賣，兼職收入遠超過薪水，便轉換跑道成為專職翻譯者。
從興趣出發找尋落腳點
根據統計，四分之一的上班族利用閒暇兼差，選擇兼差工作更是從自己的興趣出發。例如，有些上班族不但自己練瑜珈，還兼差當瑜珈老師，不但可以持續發展興趣，還能坐擁第二份薪水。
「興趣常是下一個職場的落腳點。」邱文仁說，只要持之以恆，把興趣做得深、做得專，自然就會變成職能，但切記不要一窩蜂追逐明星產業，硬往看似「賺錢」的方向走，一旦落得渾身不快樂，錢沒賺到反而賠得更多。她建議，先把自己變成有趣的人，因為「快樂就是無形的競爭力！」
【2006/02/16 經濟日報陳雅蘭、陳珮馨】
全球市場瞬息萬變，從年輕工作到退休的職場神話正在逐漸凋零，一味苦幹實幹的水牛精神也漸受挑戰，面對高度彈性化、講求創意的新職場文化，以及高學歷人口就業市場即將嚴重供過於求困境，職場現代人該如何自處？
經 建會發布未來十年科技人力供需預估報告，到2010年，台灣24歲以上人口中，將有81.8%具有大學學歷，比2004年的48.3%大幅增加。在12項 科技專業人士中，只有工業設計人才短缺，其他專才每年培育超過10萬位科技學士，但市場需求僅約5萬多人，亦即每年將過剩5萬人。
大學畢業生過多 出路堪憂
政治大學科技管理所所長溫肇東表示，數據明顯指出未來五年，台灣社會可能面臨的情況，如果大學、企業、學生現在不採取任何因應行動，未來勢必將釀成大災難。
他進一步指出，五年後台灣大學畢業生那麼多，但企業界能否相對提供足以發揮價值的工作機會？大學生會不會變成高學低就？或者產學之間仍缺乏接軌的最後一哩，企業界還是有人才荒的困擾，紛紛到俄羅斯或印度求才？都值得高度關注。
溫肇東認為，無論外在環境如何改變，企業和個人要脫穎而出，就應該具備「獨特的價值」。例如，對國內企業來說，過去降低成本、提高效率可能是一種價值，但未來的價值應取決於「差異化」，個人也不例外。
溫 肇東、明基集團總財務長游克用都不約而同提到Thomas L.Friedman寫的《世界是平的》一書。該書描述推平世界的十個推土機，也就是全球在地化、在地全球化的趨勢。在國家、人才、資金的疆界都逐漸消弭 之際，Friedman認為，不論SOHO族或企業員工，最好讓自己做到以下四點中至少一點：非常特殊、非常專業、非常深耕，或非常會調適。
創造個人獨特價值
游克用說，隨著網際網路的風行，一般人在家裡就可以處理很多工作，宣告「個人全球化」時代的來臨；當環境變化加速、分工更趨細膩，每個人是否都足以應變呢？無論是在大陸、台灣或其他地方工作，是否都能適應？都是個人必須面對的課題。
以財務領域為例，穿梭於跨國企業會議室的分析師、合併案撮合者、國際基金管理人等精英族群，便透過提供與眾不同的價值，而獲得可觀的報酬。
富蘭德林事業群總經理劉芳榮以他在大陸從事財務顧問的經驗指出，過去台灣人的工作價值在於勤奮努力，現在「統合眾人價值」的能力更加重要，不是只靠自己，而是想辦法統合別人為你工作、為你讀書，一起創造更大的價值。
如何創造個人的獨特價值，飛利浦公司設計中心台灣區總監陳禧冠建議，不妨借用企業品牌經營的理念。「把自己看成一個品牌。」他強調，當大家都在談台灣產業如何從OEM、ODM走向自創品牌時，職場人更應該轉換腦袋，把自己視為一個品牌來經營，努力創造最高的附加價值。
陳禧冠認為，台灣過去的教育一味灌輸勤勞樸實、克勤克儉的觀念，缺乏打造品牌的思維，事實上「品牌」不一定代表奢華，而是能掌握獨特的價值，吸引消費族群的認同。
建立個人核心職能
104人力銀行行銷總監邱文仁則以「核心職能」來詮釋「個人品牌」，也就是找到自己無可取代的能力。她以自己為例指出，由於累積長年的行銷工作經驗，「行銷」就是她的核心職能，即使轉換跑道，也可以從行銷能力向外延伸。
不管是打造自我品牌，或掌握自我核心職能，一切都是為了適應愈來愈彈性化的職場生態。去年7月勞工退休金提撥新制起跑，10月中國大陸宣布放寬台灣人就業限制，更是加速職場的變化和流動。
在外部環境壓力下，非核心作業委外、利用派遣人員成為企業界無可避免的趨勢。而且在全球激烈競爭下，台灣企業存活年限平均只有12年，不管企業主或勞工都心知肚明，死守企業「終老一生」的時代已經過去了。
不過，邱文仁觀察到「台灣人對契約化的工作，很沒有安全感」。該如何敞開心胸，迎向多元就業的時代？陳禧冠認為，「無國界的創意人」才能在職場自在悠遊，他們不但能衝破傳統疆界、馳騁於無框架的思考，還能將創意「資本化」，昇華為能賺進利潤的產值。
廣伸觸角 創意無國界
邁向無國界創意人的第一步，就是打開心窗，嘗試用不同的眼光看待生活，質疑看似「理所當然」的人事物，接著是伸展觸角，多樣化體驗不同的生活方式。
「一定要往人少的地方走。」陳禧冠強調，傳統的大眾市場已死，看起來能賺錢的領域，往往粥多僧也多，唯有深入不同的文化族群，大量接觸主流市場以外的創意思維，才有機會開創新局。
不過，盡情的伸展「外」放，最終仍必須向內收「回」。比如說，一趟出國旅遊，往往是盡情探索異文化的好機會，但是回來以後，還要能進一步沈澱、整理、分析，把前半段的多元創意轉化為產值，否則只是一場純玩樂，或是躺在抽屜裡的一紙創意。
培養工作外的興趣
培養獨一無二的自我價值，也是迎向多元職場的重要利器，尤其未來職場流動率勢必居高不下，上班族可能面臨不斷「找工作」的新生活形態，如何才能以不變應萬變？邱文仁建議上班族培養工作外的興趣。
這聽起來似乎和職場技能無關，卻是從容應變的最高招數。翻譯村上春樹小說的知名譯者賴明珠，原來在房屋仲介公司當廣告文案，餘暇時喜歡讀日文小說，順道兼職翻譯村上春樹，沒想到《挪威的森林》大賣，兼職收入遠超過薪水，便轉換跑道成為專職翻譯者。
從興趣出發找尋落腳點
根據統計，四分之一的上班族利用閒暇兼差，選擇兼差工作更是從自己的興趣出發。例如，有些上班族不但自己練瑜珈，還兼差當瑜珈老師，不但可以持續發展興趣，還能坐擁第二份薪水。
「興趣常是下一個職場的落腳點。」邱文仁說，只要持之以恆，把興趣做得深、做得專，自然就會變成職能，但切記不要一窩蜂追逐明星產業，硬往看似「賺錢」的方向走，一旦落得渾身不快樂，錢沒賺到反而賠得更多。她建議，先把自己變成有趣的人，因為「快樂就是無形的競爭力！」
星期五, 9月 23, 2005
[carrier] 但見新人笑那聞舊人哭 工程師的心聲
但見新人笑那聞舊人哭 工程師的心聲
上網時間 : 2005年09月23日
如果連續幾年公司既沒有調薪也沒有發獎金，但仍要你積極努力投入工作，你會如何？如果老闆要你24小時待命，電話、email隨傳隨到，你又會如何？凌晨三點，地球另一端的同仁要你解決產品問題，你覺不覺得苦？新興國家的勢力，一波波的衝擊美歐日的工程師，有人坦然處之，有人積極自保。這波浪潮是不是已經波及台灣？懂中文的工程師就略勝一籌嗎？許多看似別人的問題，其實也有值得我們玩味之處。
在駛離85號高速公路旁的一個咖啡館中，聚集著許多以筆記型電腦免費使用Wi-Fi連線的人們。其中一位名叫Ken Martin的工程師正低頭啜飲著一大杯的脫脂拿鐵咖啡，來舒緩一點他在搭機後因時差所造成的不適。兩天前，他才從中國大陸的深圳和上海搭機返國。
「中國讓我回想起美國在20年前的產業情況，」Martin說，「人們當時都還年輕，對於未來會發生什麼都感到無比的熱衷與好奇，而現在卻再也見不到這樣的景象了。」
Martin引用的統計資料，更讓埋首於矽谷工作的人們感到沮喪與氣餒。目前的就業率仍停留在1995年的時的水準，商業地產業者也估計辦公大樓的空屋率約有33~53%。一向是灣區精神像徵的惠普與甲骨文兩家公司在上月所發佈的裁員人數已累積達兩萬人。
面對難以預料的未來，Martin利用業餘時間在網站上成立了一個部落格(blog， www.viewfromsiliconvalley.com)，並指出矽谷將會成為下一個「衰退地帶」(Rust Belt)。這位任職一家半導體製造商的46歲工程師表示，他將設立部落格一事視為「情緒發洩及嘲諷媒體過度樂觀報導的園地；而就某部份來看，也是萬一我失去工作時的準備。」
「我過著也許明天可能就會失去工作的生活。我目前沒有借貸，投資理財也很謹慎保守，即使租屋也只一次簽約半年，」Martin表示，「我認為矽谷有些人越來越富裕，但目光卻越來越短淺了。」
沒有獎金、沒有調薪 仍要積極
事實上，隨著2001年時dot-com公司網路泡沫化的破滅，對於工作的安全感也隨之瓦解。現在，由於行動電話與筆記型電腦的普遍與易於操作，使得工程師與遍及美國、亞洲與歐洲的同事和客戶間的關係緊密相連，更讓工作與個人生活間的平衡如在微風中飄搖般的不定。
在EE Times所作的「2005工程師地位調查」中，工作/生活的平衡與委外製度密切相關，這一點是目前工程師最為關切的議題，其次則是薪資所得與工作安全感的問題。這是由於許多因素所造成的。
半數的美國工程師指出，每週的平均工時已經增加到了47.1個小時；然而，儘管有39%的工程師每年擁有的年假天數長達四週以上，但實際上只有20%的工程師真正享受到了這麼多天的年假。
同時，晉升的機會變得更少。只有24%(較去年所統計的28%減少)的工程師表示去年職等升級，而五年多來從未有過升遷機會的工程師，則由18%的統計數字提高到了24%。
56%的受訪者表示所任職的公司中普遍存在著工程師短缺的現象。許多人工作於充斥著裁員與暫停工作的威脅中，而關於「新進人員」這樣的字眼不是未曾聽說，要不指的多半就是在印度或中國的新同事。
「我在Nortel工作，我們公司已經五年內都未曾僱用新工程師了。」對於這位工程師的說法，至少有24位受訪者均表達出相近的看法。另一位更明白指出：「過去四年來，我們公司僅裁撤人員。」另外一位也說：「所有的新進人員均來自美國本土以外的市場。」
Intel公司位於奧勒崗州Hillsboro市實驗室的一位工程師則指出，該公司最近縮小了辦公室的大小，這似乎可說是一種公司「適型化」的警訊。
「過去四年來，公司不曾作過調薪或發過獎金，員工已難維持一種積極的工作態度；公司卻還希望你能用團隊中更少的人力產出更多的產品，」另一位要求匿名的Intel工程師表示。「藉著任意降低開銷與員工薪資，來設法維持一個股票交易價，可說是這個產業的一種傷害。」
24小時待命 手機、email隨傳隨到
雖然目前景氣低迷，參與本調查的工程師中，68%的人仍表示大致上還算滿足其雇主與職業。而88%的人表示非常滿意工程師的工作，原因很多，其中包括電子工程師的技能使他們得以持續一個積極正面的人生態度。
僅有1/4的人表示他們必須日以繼夜隨時待命。而有將近400位受訪者例舉雇主如何使他們持續緊密地受制於全球的客戶、設計團隊或製造廠。「我被要求隨時隨地攜帶著行動電話，以便在發生任何問題時，他們都可以隨時聯絡我，並且得到回覆。曾經還有人因為未能回覆電話而遭到解僱呢！」一位受訪者表示。
其它人則表示，他們必須回覆行動電話，而且「即使是在假期中也要持續以email聯絡。」「我曾經在晚上八點去看眼科醫師，」另一位受訪者說：「但就在我一回到家時，我太太告訴我，由於公司的一點小問題，我的主管曾打電話找我，而且對於我沒在家中接他的電話感到不悅。」
所謂的緊急的狀況，可能來自於一個軟體的錯誤而困擾了一個在印度的設計團隊；一個因製程上的缺陷而影響在中國的一個製造廠，或者是在以色列的一項EDA工具的缺失，甚至是歐洲或日本的客戶當機情形。
「像我們這一家擁有全球客戶與工程師團隊的全球性公司，要適應並管理不同的時差，並被要求必須隨時隨地都待命，甚至必須在週日回覆email或行動電話，以因應其它有些國家12小時以上的時差。」一位受訪者說。
「我負責帶領一支分別位於歐洲、美國與亞洲的全球性研發與生產團隊，我們通常會在此地的早上六點、晚上五點或晚上11點召開網路會議，每次團隊會議通常長達兩個小時以上。尤有甚者，我還被要求必須在24小時可隨時作好到國外出差長達一個月以上的準備。」另一位受訪者說。
還有兩位受訪者表示，他們曾經參加過安排在凌晨三點的視訊會議。另一位工程師表示，每週七天/每天24小時隨時待命的工作並非公司所指派的，而是「一群更有野心抱負的人共同努力工作所自然形成的結果。」
文化衝擊、新人難帶 老鳥苦
許多受訪者表示，工作處於地理疆域消弭的多文化團隊下，溝通的技巧逐漸變得更具關鍵性。「這是我的工作中最有趣，也最令人受挫的部份，」任職於一家日本公司的一位汽車電子工程師表示。「在從事多年的國際性工作後，我學到了各地區不同的設計哲學。」
有時，即使是簡單而些微的地區之差也可以為共同的會議帶來一些有趣的變化，一位印度工程師發現，「就像在我們的文化中，左右搖頭表示他們贊同你的意見，而非否定。」
有些工程師指出，大學教育在塑造工程師成為團隊成員的方面還需要更大的努力。「大部份剛畢業的年輕人在技術上都十分有才能，但卻無法在團隊環境中表現得很好。我認為這是因為分派到實驗室中的專案計劃較少是需要團隊共同合作完成的。」一位受訪者表示。
約有一百位受訪者認為工程師在面對客戶時的文字書寫、語言表達與簡報的能力仍有待提升。
全球網路環境的多元化正與日漸複雜的基礎科技並駕齊驅。受訪者表示，在面對從商業市場所延伸到兼具服務、系統、軟體與矽晶的電子產業中，新進工程師最欠缺的一項能力特質便是如何在交互相關的整體電子產業鏈中作全面性的評斷。
這樣的批評可從許多方面看出來。有些人指出菜鳥工程師欠缺晶片驗證與測試難度的正確判斷力；有些則發現他們缺乏封裝、類比與RF設計技術。也有幾位受訪者說新一代的工程師忽略了軟體的重要性。「新進工程師缺乏對於矽晶的直覺判斷力似乎是很平常的。他們都是很棒的軟體作業人員，但卻往往不知道實際發生於底層的基本原理為何，使得矽晶除錯對他們來說變得相當困難。」一位受訪者說。
「隨著軟體工程師人才庫逐漸增加，硬體與系統工程師的品質似乎也逐漸下降了。」另一位補充道。而即使是在軟體領域中，許多受訪者也發現年輕工程師欠缺某些能力。許多工程師說這些新手們太過於專注在個人電腦，而缺少嵌入式軟體的技能。其它的人則指出軟體設計幾乎在每一方面都相當短缺，無論是 XML、Perl與scripting語言等高階的網頁程式碼，或是C++、Linux等組合語言。
新加入的工程師並不明白「僅僅執行一小部份軟體與真正商品化之間的差異；他們也不瞭解這種差異在現實世界中的重要性，」一位工程師說。其它工程師還指出，新聘用的人員並不瞭解「以現成的軟體來完成大部份的工作與從頭開始做起的結果往往會是相反地。」
下班後 劃清界線還是積極充實？
面對這些挑戰，仍要致力於維持積極的工作態度，有些工程師便表示，會藉由下班後的休息時間來做調適。「錯過私人教練給我每週三次體能訓練課程的唯一理由便是出差，」一位大型網路公司的經理表示。「而且，每個週末至少一天的時間花在砍樹或到樹木茂盛的林子裡清理灌木叢。這種直接又簡單的快樂感，讓週一的上班日也變得較為順利。」
工程師Chris Haidinyak同意此一說法，並補充道，「至少發掘出一種可每日執行的重要活動，並且儘可能找到有趣的新鮮事，常常笑一笑。」其它的受訪者則說他們只需要每天工作結束後，下班回家，就在家門口與工作劃清界線。「通常我回家後，就完完全全地離開我的工作，避免在家中再使用電腦收發email，或作任何與工作有關的事。」一位受訪者說。
新興公司Engenio資訊科技的總工程師Ed Jackson建議，「晚上不要在家用筆記型電腦工作，也不要把你的行動電話號碼給工作上相關的人。如果是工作時用的行動電話，就把它關機吧！」
文章一開頭時所提到的那位網路系統公司的經理Ken Martin則是，由於網站建置的完成與成長帶給他不少的信心，Ken Martin這位對矽谷發展質疑的部落客(blogger)，對於矽谷的長期觀察，他仍抱持樂觀態度。儘管矽谷可能會逐漸陷於困境，但整體產業仍有其遠景。
「我正在學說一點兒中文，」Martin品嚐了一口拿鐵咖啡，並以中文如此說。過去九個月來他已經持續地在Los Altos與Fermont的上班通勤中聽語言CD學中文。「和一般人喜歡在地鐵上收聽廣播節目比起來，我覺得學中文更好，」他略有所思地笑著並望向東方，且坦誠道：「但要能在上海搭地鐵時用中文交談，應該還差一大截吧！」
(原文連結處：Working harder in tough times，原文附有五張統計圖表可供讀者參考))
(Rick Merritt)
上網時間 : 2005年09月23日
如果連續幾年公司既沒有調薪也沒有發獎金，但仍要你積極努力投入工作，你會如何？如果老闆要你24小時待命，電話、email隨傳隨到，你又會如何？凌晨三點，地球另一端的同仁要你解決產品問題，你覺不覺得苦？新興國家的勢力，一波波的衝擊美歐日的工程師，有人坦然處之，有人積極自保。這波浪潮是不是已經波及台灣？懂中文的工程師就略勝一籌嗎？許多看似別人的問題，其實也有值得我們玩味之處。
在駛離85號高速公路旁的一個咖啡館中，聚集著許多以筆記型電腦免費使用Wi-Fi連線的人們。其中一位名叫Ken Martin的工程師正低頭啜飲著一大杯的脫脂拿鐵咖啡，來舒緩一點他在搭機後因時差所造成的不適。兩天前，他才從中國大陸的深圳和上海搭機返國。
「中國讓我回想起美國在20年前的產業情況，」Martin說，「人們當時都還年輕，對於未來會發生什麼都感到無比的熱衷與好奇，而現在卻再也見不到這樣的景象了。」
Martin引用的統計資料，更讓埋首於矽谷工作的人們感到沮喪與氣餒。目前的就業率仍停留在1995年的時的水準，商業地產業者也估計辦公大樓的空屋率約有33~53%。一向是灣區精神像徵的惠普與甲骨文兩家公司在上月所發佈的裁員人數已累積達兩萬人。
面對難以預料的未來，Martin利用業餘時間在網站上成立了一個部落格(blog， www.viewfromsiliconvalley.com)，並指出矽谷將會成為下一個「衰退地帶」(Rust Belt)。這位任職一家半導體製造商的46歲工程師表示，他將設立部落格一事視為「情緒發洩及嘲諷媒體過度樂觀報導的園地；而就某部份來看，也是萬一我失去工作時的準備。」
「我過著也許明天可能就會失去工作的生活。我目前沒有借貸，投資理財也很謹慎保守，即使租屋也只一次簽約半年，」Martin表示，「我認為矽谷有些人越來越富裕，但目光卻越來越短淺了。」
沒有獎金、沒有調薪 仍要積極
事實上，隨著2001年時dot-com公司網路泡沫化的破滅，對於工作的安全感也隨之瓦解。現在，由於行動電話與筆記型電腦的普遍與易於操作，使得工程師與遍及美國、亞洲與歐洲的同事和客戶間的關係緊密相連，更讓工作與個人生活間的平衡如在微風中飄搖般的不定。
在EE Times所作的「2005工程師地位調查」中，工作/生活的平衡與委外製度密切相關，這一點是目前工程師最為關切的議題，其次則是薪資所得與工作安全感的問題。這是由於許多因素所造成的。
半數的美國工程師指出，每週的平均工時已經增加到了47.1個小時；然而，儘管有39%的工程師每年擁有的年假天數長達四週以上，但實際上只有20%的工程師真正享受到了這麼多天的年假。
同時，晉升的機會變得更少。只有24%(較去年所統計的28%減少)的工程師表示去年職等升級，而五年多來從未有過升遷機會的工程師，則由18%的統計數字提高到了24%。
56%的受訪者表示所任職的公司中普遍存在著工程師短缺的現象。許多人工作於充斥著裁員與暫停工作的威脅中，而關於「新進人員」這樣的字眼不是未曾聽說，要不指的多半就是在印度或中國的新同事。
「我在Nortel工作，我們公司已經五年內都未曾僱用新工程師了。」對於這位工程師的說法，至少有24位受訪者均表達出相近的看法。另一位更明白指出：「過去四年來，我們公司僅裁撤人員。」另外一位也說：「所有的新進人員均來自美國本土以外的市場。」
Intel公司位於奧勒崗州Hillsboro市實驗室的一位工程師則指出，該公司最近縮小了辦公室的大小，這似乎可說是一種公司「適型化」的警訊。
「過去四年來，公司不曾作過調薪或發過獎金，員工已難維持一種積極的工作態度；公司卻還希望你能用團隊中更少的人力產出更多的產品，」另一位要求匿名的Intel工程師表示。「藉著任意降低開銷與員工薪資，來設法維持一個股票交易價，可說是這個產業的一種傷害。」
24小時待命 手機、email隨傳隨到
雖然目前景氣低迷，參與本調查的工程師中，68%的人仍表示大致上還算滿足其雇主與職業。而88%的人表示非常滿意工程師的工作，原因很多，其中包括電子工程師的技能使他們得以持續一個積極正面的人生態度。
僅有1/4的人表示他們必須日以繼夜隨時待命。而有將近400位受訪者例舉雇主如何使他們持續緊密地受制於全球的客戶、設計團隊或製造廠。「我被要求隨時隨地攜帶著行動電話，以便在發生任何問題時，他們都可以隨時聯絡我，並且得到回覆。曾經還有人因為未能回覆電話而遭到解僱呢！」一位受訪者表示。
其它人則表示，他們必須回覆行動電話，而且「即使是在假期中也要持續以email聯絡。」「我曾經在晚上八點去看眼科醫師，」另一位受訪者說：「但就在我一回到家時，我太太告訴我，由於公司的一點小問題，我的主管曾打電話找我，而且對於我沒在家中接他的電話感到不悅。」
所謂的緊急的狀況，可能來自於一個軟體的錯誤而困擾了一個在印度的設計團隊；一個因製程上的缺陷而影響在中國的一個製造廠，或者是在以色列的一項EDA工具的缺失，甚至是歐洲或日本的客戶當機情形。
「像我們這一家擁有全球客戶與工程師團隊的全球性公司，要適應並管理不同的時差，並被要求必須隨時隨地都待命，甚至必須在週日回覆email或行動電話，以因應其它有些國家12小時以上的時差。」一位受訪者說。
「我負責帶領一支分別位於歐洲、美國與亞洲的全球性研發與生產團隊，我們通常會在此地的早上六點、晚上五點或晚上11點召開網路會議，每次團隊會議通常長達兩個小時以上。尤有甚者，我還被要求必須在24小時可隨時作好到國外出差長達一個月以上的準備。」另一位受訪者說。
還有兩位受訪者表示，他們曾經參加過安排在凌晨三點的視訊會議。另一位工程師表示，每週七天/每天24小時隨時待命的工作並非公司所指派的，而是「一群更有野心抱負的人共同努力工作所自然形成的結果。」
文化衝擊、新人難帶 老鳥苦
許多受訪者表示，工作處於地理疆域消弭的多文化團隊下，溝通的技巧逐漸變得更具關鍵性。「這是我的工作中最有趣，也最令人受挫的部份，」任職於一家日本公司的一位汽車電子工程師表示。「在從事多年的國際性工作後，我學到了各地區不同的設計哲學。」
有時，即使是簡單而些微的地區之差也可以為共同的會議帶來一些有趣的變化，一位印度工程師發現，「就像在我們的文化中，左右搖頭表示他們贊同你的意見，而非否定。」
有些工程師指出，大學教育在塑造工程師成為團隊成員的方面還需要更大的努力。「大部份剛畢業的年輕人在技術上都十分有才能，但卻無法在團隊環境中表現得很好。我認為這是因為分派到實驗室中的專案計劃較少是需要團隊共同合作完成的。」一位受訪者表示。
約有一百位受訪者認為工程師在面對客戶時的文字書寫、語言表達與簡報的能力仍有待提升。
全球網路環境的多元化正與日漸複雜的基礎科技並駕齊驅。受訪者表示，在面對從商業市場所延伸到兼具服務、系統、軟體與矽晶的電子產業中，新進工程師最欠缺的一項能力特質便是如何在交互相關的整體電子產業鏈中作全面性的評斷。
這樣的批評可從許多方面看出來。有些人指出菜鳥工程師欠缺晶片驗證與測試難度的正確判斷力；有些則發現他們缺乏封裝、類比與RF設計技術。也有幾位受訪者說新一代的工程師忽略了軟體的重要性。「新進工程師缺乏對於矽晶的直覺判斷力似乎是很平常的。他們都是很棒的軟體作業人員，但卻往往不知道實際發生於底層的基本原理為何，使得矽晶除錯對他們來說變得相當困難。」一位受訪者說。
「隨著軟體工程師人才庫逐漸增加，硬體與系統工程師的品質似乎也逐漸下降了。」另一位補充道。而即使是在軟體領域中，許多受訪者也發現年輕工程師欠缺某些能力。許多工程師說這些新手們太過於專注在個人電腦，而缺少嵌入式軟體的技能。其它的人則指出軟體設計幾乎在每一方面都相當短缺，無論是 XML、Perl與scripting語言等高階的網頁程式碼，或是C++、Linux等組合語言。
新加入的工程師並不明白「僅僅執行一小部份軟體與真正商品化之間的差異；他們也不瞭解這種差異在現實世界中的重要性，」一位工程師說。其它工程師還指出，新聘用的人員並不瞭解「以現成的軟體來完成大部份的工作與從頭開始做起的結果往往會是相反地。」
下班後 劃清界線還是積極充實？
面對這些挑戰，仍要致力於維持積極的工作態度，有些工程師便表示，會藉由下班後的休息時間來做調適。「錯過私人教練給我每週三次體能訓練課程的唯一理由便是出差，」一位大型網路公司的經理表示。「而且，每個週末至少一天的時間花在砍樹或到樹木茂盛的林子裡清理灌木叢。這種直接又簡單的快樂感，讓週一的上班日也變得較為順利。」
工程師Chris Haidinyak同意此一說法，並補充道，「至少發掘出一種可每日執行的重要活動，並且儘可能找到有趣的新鮮事，常常笑一笑。」其它的受訪者則說他們只需要每天工作結束後，下班回家，就在家門口與工作劃清界線。「通常我回家後，就完完全全地離開我的工作，避免在家中再使用電腦收發email，或作任何與工作有關的事。」一位受訪者說。
新興公司Engenio資訊科技的總工程師Ed Jackson建議，「晚上不要在家用筆記型電腦工作，也不要把你的行動電話號碼給工作上相關的人。如果是工作時用的行動電話，就把它關機吧！」
文章一開頭時所提到的那位網路系統公司的經理Ken Martin則是，由於網站建置的完成與成長帶給他不少的信心，Ken Martin這位對矽谷發展質疑的部落客(blogger)，對於矽谷的長期觀察，他仍抱持樂觀態度。儘管矽谷可能會逐漸陷於困境，但整體產業仍有其遠景。
「我正在學說一點兒中文，」Martin品嚐了一口拿鐵咖啡，並以中文如此說。過去九個月來他已經持續地在Los Altos與Fermont的上班通勤中聽語言CD學中文。「和一般人喜歡在地鐵上收聽廣播節目比起來，我覺得學中文更好，」他略有所思地笑著並望向東方，且坦誠道：「但要能在上海搭地鐵時用中文交談，應該還差一大截吧！」
(原文連結處：Working harder in tough times，原文附有五張統計圖表可供讀者參考))
(Rick Merritt)
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