〈財訊〉通路、研發、文化是明基最大問題
2006 / 10 / 31 星期二 15:11
副標：三百億台幣的教訓
明基棄守德國子公司，帶回受傷的商譽與一屁股的虧損，這個超過台幣三百億元的教訓，到底能給明基什麼啟示？
明基併購西門子手機部門在屆滿一週年前宣告失敗棄守。Nokia在合併案之初，曾「毒舌」地比喻是「兩隻火雞變不出一隻老鷹」，如今，火雞儼然成了讓其他業者瓜分市占率的感恩節大嚏C
前宏碁董事長、現任明基董事的施振榮分析：文化差異、跨國併購、以小吃大是三大失敗主因。但這些都是老早就知道的難題，明基經營團隊原本計劃藉由截長補短逐步解決，然而，長處無法有效發揮，卻遭短處迅速反噬，問題到底出在哪裡？
◎德國研發大將早早求去
還記得去年宣布合併記者會上，明基董事長李焜耀面對眾人的質疑聲浪，強調明基的長項就是控制成本、快速反應市場需求，靠著降低採購成本、加快手機開發速度，有信心可以改造累虧數季的西門子手機部門。
合併後第一次法說會上，自西門子留任的明基德國子公司執行長尤科盟提出的五億歐元降低成本計劃，其中，採購、材料成本要降低二‧五億元，占了一大半，行銷、研發各要降低一億元，另外簡化行銷體系也要省下○ ‧五億元。
銷售和行銷費用成打謅皏|成，但由於西門子簽了不少採購長約，材料成本節省失敗，於是節流大刀砍向研發，關閉德國烏爾姆（ＵＬＭ）研發中心、裁員二百人，也減少外包的研發計畫。截至今年上半年已節省四億歐元，勉強達陣。
開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人，台德兩地磨合成果卻很糟糕。明基德國公司董事長王文璨是行銷專才，執行長尤科盟也非研發出身，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在台德兩地當空中飛人監督，並委由老西門子Jochen Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路。
明基於今年四月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Joch en Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國幹部卻旋即在五月一日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終於浮上檯面。
李焜耀今年二月在上海發表演講時分析，西門子由於做大型電信設備起家，著重可靠與程序、分工細緻，明基卻是強調創新與速度﹔明基成立時間較短，員工還有第一代創業者精神，想把公司當自己的打拚，歐美大型企業員工卻只是想上班拿薪水。他並感嘆：「讓德國員工星期天上班的困難度很高」。
◎空有知名度，買不到明基產品
反應在產品上，是兩地研發團隊各作各的，新產品推出時程一再拖延，遲遲無法通過客戶端的驗證，近一年來德國廠只有一支手機上市、兩支將發表，與去年相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團隊共同研發的手機。唯一的好處是宣布棄守後，卻也因此少了授權歸屬的爭議。
這短短一年的婚期，較令人欣慰的是，明基的確拍出很有國際感的廣告片，在國際消費電子展上的行銷活動也一鳴驚人，讓明基曝光度大增，提高品牌知名度。李焜耀就曾在法說會上得意地表示，根據歐洲品牌追蹤調查，明基品牌偏好度遠大於市占率，顯示未來潛力十足。
不過，有科技品牌經驗的業界人士卻反向解讀，品牌偏好度高是因為廣告打得兇，但鋪貨點少，市占率當然拉不起來，「行銷強還必須配合強大的業務開發能力才行」，他說。美國知名記憶體公司金士頓創辦人兼副總裁孫大衛也提出他的觀察，明基品牌在美國投入相當多的錢作廣告，但消費者雖然知道BENQ這名稱，卻買不到產品，應該要花更多的力氣開發大客戶與通路才對。對此批評，王文璨卻不以為然，他表示，必須要等到知名度夠高，通路商才願意進貨。
事實上，西門子母公司切割手機部門前，此單位曾空轉近三個月，不少通路商更因為經營權不確定而終止合約，明基接手後，電信系統客戶幾乎是要從頭開始接觸。所以說，德國子公司最需要的，除了可以順利開發產品的研發團隊，還要能拓展通路的業務專才，但李焜耀卻派出行銷大將王文璨與財務大臣劉維宇出掌德國子公司，將研發與通路兩隻腳，留給原來就出問題的德國團隊，人事布局並不算高明。
◎台灣市場節節敗退是根本問題
德國子公司面臨的窘境，其實也反映了明基在台灣發展品牌的盲點。明基決定併購德國公司前，本業已顯露疲態，○五年第一季獲利較上年同期衰退達九成，第二季更創下九六年以來首次單季虧損。當時就有外資分析師不客氣地說，如果明基有辦法改造西門子，就應該先把力氣用在改善自家業績上才對。
明基手機在台灣銷售成績並不突出，不只大幅落後進口品牌，在國產品牌中也輸給華碩、英華達，勉強擠入第三名。其實，打從前任手機部門主管池育陽投奔奇美通訊，軟體開發就一直是明基的弱點，○三年代工摩托羅拉摺疊手機，就因此延遲量產達一季。
主推自有品牌後，受限於軟體實力，有段時間明基手機品質不佳、常常當機，在台灣消費者心目中留下不良形象，導致只要網路論壇上有使用者詢問明基新款手機，往往立刻有一群受害者發言警告。
明基台灣區總經理洪漢青很清楚這個問題，他說，品質其實已有大幅改善，但消費者被燙過後，必須花時間才能扭轉印象。不過。引用一位明基忠實用戶在討論版上的留言：「手機弁銃W多、價格合理，尤其造型又很炫，不過每次當機後還要重新開機，有點麻煩。」看來，手機軟體穩定度仍是明基必須加強的地方，所面臨的其實是與德國子公司同樣的研發問題。
品牌在自家市場做不起來，李焜耀在第二季法說會上抱怨，在台灣談品牌是「對牛彈琴」，大家只看股價，卻吝於給予支持，語中頗多委屈。事實上，台灣由於市場規模適中，加上消費者喜歡嘗試新產品，一向被國際大廠視作亞太區「試水溫」的最佳市場。如果在這裡的品牌市占率無法提高，到其他國家恐怕更會「摃龜」。
李焜耀曾說過，「公司成就的好與最好的標準，應該由顧客來認定判斷，而非主觀的認知。」明基團隊如果能認清品牌與產品品質、通路密不可分，承認錯誤進而負起責任，認真把區域市場先做好，未來總有一天，能再整裝進軍全球市場。
