Author : 今週刊 Published Date : Wednesday, 20. Sep. 2006
企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。
明基西門子 要跟索尼愛立信學差異化
︽今周刊︾問︵以下簡稱為問︶：索尼愛立信在短時間合併成功，大家都很好奇是怎麼做到的。雖然這案子不是您主導，但身為它的董事長，可否跟我們談談成功之道？
史凡伯格答︵以下簡稱為答︶：企業文化，永遠是合併案裡的最大隱性因子。你知道，就算是德國企業與瑞典企業的合併案，雖然文化很接近，邏輯上認為應該會成功，但仍可能讓文化差異，成為合併裡的大問題。而在新力與易利信的合資案中，大家都非常清楚，這是企業文化完全不同公司的合作，所以從一開始，我們就擬定一連串計畫，將人員送到對方企業，什麼都不做，只去了解彼此的治理結構。
由於是共同出資，因此在董事會裡，兩邊各派出三席董事，董事長由我擔任，執行長則由新力派人出任，兩名副總也是一邊各派一位。這種對等的治理架構，在過去是非常少見的。
雖然在董事會或例行會議裡，難免會發生爭執；但是這五年來，我們會將各自認定應該優先執行的目標，寫在一份表格裡，要執行計畫，就得說服對方，這樣才有共同的價值與目標。我們從來沒有在目標沒統一前，就貿然執行任何計畫。我認為這是合資案成功的最大原因。
問：明基合併西門子手機部門後，董事長李焜耀目前正陷入一場苦戰，您能否以過來人身分，給他一些建議？
答：我認為，以現在明基西門子的規模，必須像當年索尼愛立信剛成立時，專心鎖定某些利基市場，才有生存的空間。
手機市場是個很現實的環境，淘汰速度非常快，當大品牌開始委外、決心擴大戰線時，如果規模不夠大，又想跟著他延伸戰線的話，只有虧錢一條路。好好想想，自己的差異化在哪？而且要打有把握的仗。
重建公司文化才能反敗為勝
問：過去，您在擔任鎖業執行長時，完成一百多項購併，經營得非常成功。請問您如何將過去累積的經驗，應用在易利信身上？
答：我的前一個工作比較偏服務導向，客戶遍及全球，而易利信的客戶也是世界各國都有，這種跨國文化非常相像。
但是有點不同的是，易利信有超過五成的員工，學歷都在大專以上，研發人員則全部都是。因此我在推動政策的時候，他們就會問很多問題，像是你究竟要把公司帶到哪裡、這項政策該如何執行等，所以必須經常跟同仁溝通，讓大家的方向一致，這是非常重要的。要領導像易利信這樣充滿知識的企業，你就得花時間盡全力溝通，這是我最大的挑戰。
問：但當您執掌公司初期，媒體都以﹁外行領導內行﹂來質疑。請問您是如何處理這些壓力？
答：我剛接下這職位時，確實經常受到質疑，尤其是瑞典的媒體，幾乎每天都在寫易利信的新聞，而且都用最嚴厲的角度批評。因此，在頭一年裡，我接受媒體專訪不計其數，不斷跟他們溝通，讓他們了解我的策略。
問：您認為易利信董事會找您接任執行長的意義為何？
答：當一家公司正在追求成長時，如果這時要更換執行長，往往都會是內部出線。
但是，像易利信或是過去的IBM，在面臨公司幾近崩解時，就會需要從外面徵召，如IBM當年從餅乾業找來的葛斯納，因為外面的人沒有包袱，可以看到問題、執行改革，這價值是內部主管無法提供的，因為他們看不到癥結所在。
重建公司文化才能反敗為勝
問：回頭看，您覺得能讓易利信轉虧為盈的關鍵在哪？
答：回頭看這兩年，我覺得能夠轉虧為盈的關鍵有二。第一，在最混亂的時刻，我決定持續執行裁員計畫，雖然怨聲載道，但公司要活下去，就得再降低成本；第二，公司文化重整。
當你裁員一成，你不會有企業文化的問題，但我們是裁員近六成，企業文化幾乎不見。
所以，我必須專注在營運上，重建所有的作業流程，讓員工在最舒適的環境下，有效率的工作，重新打造有競爭力的易利信文化。這在過去二十年裡從來沒有人在意，因為那些年易利信的表現實在太強。
【2006/9/20 今周刊李書齊】
