2007 / 01 / 17 星期三 17:57
副標：在德國輸的 明基要從中國贏回來
前言：「以中國為Home Market（主要市場），明基才有逆轉的機會！」在明基宣布退出西門子手機事業部門後，明基中國營銷總經理曾文祺首次接受專訪，強調明基要翻身，一定得靠在中國市場的深耕才有機會。
在海南島的三亞市，○七年初陸續湧進來自中國各地，超過一百位的媒體記者。這裡，是中國最南端的城市，也是發展觀光的重點地區，更是明基集團舉行「中國產品策略會議」的地點。這場為期五天的會議，是二○○ 一年明基在蘇州宣布推出自有品牌「BenQ」後，在中國規模最大的活動。
這場動員超過二百人的會議，不只找來百餘位的記者前來採訪，明基中國營銷本部所有的一級主管，由總經理曾文祺領隊，從北京、上海、蘇州分批前來，全部聚集在此；同時，明基總部也由數位媒體事業群總經理陳其宏領軍，協同設計長王千睿，將產品規畫與設計等重要戰將，從台北、拉斯維加斯的CES會展，拉拔至此。這場會議，將決定○七年，明基在中國的產品發展策略；中國的戰略價值，也因為這場第一次召開的重大會議，被定調在最高等級。
◎中國營收對明基重要性提高
先來看看一些數字，就可以明瞭明基為什麼會在失去西門子（Siemens）手機部門後，在中國舉辦這麼大型的戰略會議。
六年明基在中國營收為人民幣四十一億元（約為新台幣一百七十二億元），占明基集團營收一千三百六十億元（稅前累積營收）的一三％。○七年的情況更好，預估整年營收達到人民幣六十億到七十億元（約為新台幣二百九十四億元），成長率高達五成。如果這目標順利達成，將是明基集團五大業務地區中，成長速度最快的。不僅營收飆高，明基各項產品在中國的市占率，也有不錯成績。液晶顯示器占有率為一八％，全中國排名第二，華東、華南地區排名第一；光儲存產品連續六年全中國市占最高；投影機也有前三名的表現。根據中國電子商會的統計，○六年明基品牌價值達到人民幣二一二億元（約為新台幣八百九十億元），名列第十一位，「Be nQ」在中國的知名度迅速累積。
「我們要以中國為主要市場（Home Market），這裡市場絕對夠大，讓我們有逆轉的機會。」一九九七年就被派到中國的曾文祺，話語間充滿強烈企圖心。
但有轉機，就有危機，剛滿五歲的明基，該怎麼做？
◎撒不起廣告 靠通路力推
陳其宏分析：「在中國要成央A除產品對外，通路布建與品牌價值，是關鍵。」
先論品牌，「BenQ」中國排名十一，小有知名度，但這知名度是累積在資訊（IT）產品與相關通路上，要擴大延伸到明基今年的重點產品——液晶電視（LCD TV），實屬不易。「我們的品牌價值在家電確實不夠高。」陳其宏客觀地指出，「像是三星、TCL等品牌，在中國中央電視台大撒廣告，讓全中國都看到，這不是明基能做的事。」液晶電視進入戰國時代，在只能靠雙腳走遍天下的明基算盤上，只要氣夠長、撐得夠久，總有撥雲見日的機會。
再論通路布建。曾文祺表示，目前明基採取的是走「國包」加「地包」混合模式的策略，與宏碁全走「國包」不同。
所謂「國包」，就是全國總代理商，在台灣類似聯強、神腦等。目前明基的全中國總代理為清華紫光與佳杰，只代理筆記型電腦等性能價格比高、走貨速度快的產品。其他產品因為BenQ品牌價值高，則交給地包（地級市代理商）處理，賺取高利潤，不過也需要高人力負擔協調。
此外，明基在中國也成立自己的專賣店——明基娛樂工坊，目前在全中國已經有三百家店的規模，「這是我們掌控市場末梢神經反應的重要布點。」陳其宏強調。
還有一個關鍵是把產品做對，明基在中國有桌上電腦與行動硬碟，這兩個其他地區沒有的產品，是曾文祺的驕傲之作。
明基產品設計實力有口皆碑，但很多卻流於形式，未照顧在地市場口味，叫好不叫座。兩年前，為提振液晶螢幕的銷量，曾文祺突發奇想，把明基擅長的鍵盤、滑鼠、液晶螢幕與主機結合，找當地廠商代工，進軍桌上型電腦市場，靠液晶螢幕的精緻外型，吸引不懂電腦組裝、技術規格的年輕女性整機採購。
這招確實發揮幼纂A每月銷量一萬多台，已達損益兩平，曾文祺便複製此模式，隨後出現中國獨賣的行動硬碟。「現在，總部已慢慢放權，讓我們設計自己的產品。」未來，明基在蘇州的研發中心，以及由明基中國行銷副總黃漢洲領軍、獨立於台北總部的四人產品中心，就是曾文祺的軍火庫，快速反映中國市場需求；而這部分也延伸到手機產品。「彈藥給足，我就有不能失敗的壓力。」曾文祺沉穩地說。
◎組織重整 權責更加分明
曾文祺的揮灑空間增加，更得歸因於明基組織重整。○ 六年底，明基與西門子手機部門分家前，決定獨立整合製造部門（IMS）；同時，過去以產品事業群來區分的組織，改用前線業務單位與後防產品中心的概念作為區分；前線制定產品規格後，交由產品中心負責規畫與採購，獲得權力的前線五位總經理——歐洲區李文德、亞太區張安佐、中國區曾文祺、北美區祝本文與南美區譚力，將負責所有成敗。
另外，業務與產品中心共組品牌部門，由李文德掌舵，直接跟總經理李錫華報告，明基老臣陳其宏則退任產品中心總經理，專心擔任助攻角色。「權責分明後，明基能否更輕巧地在各地展開攻擊，重回五哥之林，請大家拭目以待。」陳其宏充滿信心地說。
◎魔鬼訓練營 練出軍隊般的同志情誼
中國幅員遼闊，要發展品牌，必須建立一套完整、且關係穩固的經銷模式，才有可能在二、三級城市，買到貼有自家標籤的產品。所以，為籠絡實力強的經銷商，業者多會放低姿態，不敢得罪。但曾文祺卻選擇「操翻」他們，讓代理商苦不堪言？
八年前，明基中國營銷總部開辦「巔峰戰將營」（Powe r Camp），這是曾文祺為培訓優秀的業務與行銷人才接手管理職位的訓練課程，只有考績「A」以上、工作資歷滿一年的員工，才有機會獲得主管的推薦，進入一年分為四梯的「魔鬼訓練營」。
這個為期四天三夜的課程，通常都在蘇州舉行，一次只開放80個名額。每天從早上五點開始，到凌晨一、二點結束，其中包括每天15公里的晨跑，以及團隊背誦考驗等，這不只是體能上的付出，更是對意志力的嚴重挑戰。因此，只要能夠走出這個訓練營的員工，絕對都是能力超群的佼佼者。曾文祺，就是當年的第一屆學員。
由於成效顯著，因此中國的經銷商，也興起嘗試的念頭，加入「被操」的行列。負責課程規畫的傅利國際企管顧問首席訓練師黃一郎回憶，前年有位在南方經銷商工作的當地女生，個頭非常嬌小，因為第一晚的考驗遲遲未過，讓整個團隊直到隔天凌晨才過關，因此早上的晨跑，根本沒有體力，全程都是被架著跑完，非常痛苦，也幾乎放棄。
但是，到第四天早上，同樣是15公里的晨跑，那位女生卻從隊伍裡跑到帶頭的黃一郎身邊。黃一郎嚇一跳，大聲斥責要她歸隊，「沒想到那個女生也大聲回我，『不要，我要幹掉你』。」那天，她是第一位回到飯店的學員。結訓後，那位女生的職位，在兩年內連升兩級，潛能全部激發。
「魔鬼訓練營」的口碑做出來後，中國各地的經銷商老闆們，特別是省包、地包（省與地級市經銷商），都跑去找曾文祺要名額，也希望送員工過來參加，即使四天三夜的學費，要價人民幣1萬元，申請者還是絡繹不絕。「由於人數實在太多，後來，我只好限制，一家經銷商一次只能派兩個人參加。」曾文祺說。
這項只有在中國舉辦的「巔峰戰將營」，受訓的「明基人」，手腕都得綁上紫色線，這是個人對使命的一種承諾。同時，跟明基員工一起受訓的經銷商，在那艱苦的四天三夜裡，互相也養成一種微妙的革命情感，「就跟當兵一樣，以後見面大家就問：你是幾梯的，雙方距離自然拉近。」曾文祺篤定地說，「以後，大家不再只是生意上的往來，而是一種『同甘共苦』的情懷。」
（本文選錄自《今周刊》526期）
