星期五, 6月 29, 2007
星期二, 6月 26, 2007
[carrier] 如何給予工程師他們想要的「幸福工作」？
如何給予工程師他們想要的「幸福工作」？
上網時間 : 2007年06月26日
隨著市場的發展，失業率一直被壓縮在2%以下，電子公司這些年要留住工程師一直都比較艱難。一個企業如何才能讓它的工程師不去尋求更有利於自身發展的沃土呢？這類組織用什麼辦法讓一個工程師心甘情願地工作呢？
各個公司都表示，它們挽留僱員的辦法是為他們創造尋找職業發展機會、滿意度、薪酬和成長等條件。他們讓工程師在解決問題和創新產品的過程中接近於興奮狀態，並試圖最小化其它一切事情的影響。有各種因素會讓工程師產生去其它地方工作的動機，通過控制這些因素，他們減少了人員損耗。
「這是非常基本的做法，」Gray & Christmas公司—總部位於芝加哥的職業介紹顧問公司—的首席執行官John Challenger說，「它歸結為使工程師感到自身有價值和被認同，並創造一個他們滿意的工作場所，讓他們在那裡從工作中獲得了意義。」要營造這麼一個工作場所堪稱一項工程，然而，在挽留工程職員這一點上，一些公司確實比另一些公司技高一籌。最近，美國EE Times雜誌對半導體供應商的一項調查發現，工程師人員更替率差異很大，從Actel公司的1年12%，到瑞薩科技公司的不到1%。ADI公司的人員更替率接近調查獲得的7%的平均值，當市場成長時人員更替率據報為7.5%，比過去幾年上升了3%到4%。
通過電話、電子郵件或個人拜訪方式對美國的十幾位工程師和經理人的採訪發現，大多數公司都儘可能地控制許多工作場所的變數。採訪還發現，在許多情形下工程師跳槽是因為他們想得到更多的刺激、更好的認可，或他們認為比現有職位更多的機會。有時侯，他們完全是被他們的僱主無法控制的因素造成辭職的。
公司渴望人員更替率低，與此相反，工程師渴望適應公司的工作環境。「大多數工人都不願意更換工作，」Telvent Farradyne公司的信息技術總監兼Johns Hopkins大學Carey商學院的副教授Andrew Iserson說，工人受到一些外部或內部推動力時才更換工作，如收到了來自職業介紹所的電話、家庭的顧慮或公司的穩定性出現了變化。「在這些方面工程師跟僱員完全一樣，如果一個組織支付公平的薪水並持續地向工程師表示他們是公司的寶貴財富，那麼，他們離職的機會就很小，」Iserson說道。
然而，正是那個工程師要逃避的公司可能卻是一個被珍視的目的地。每一個經理人的風格和能力可能在一定程度上解釋了這種感覺上的差異—並且各個公司知道他們必須把工程師培育成為有效的經理人。
「工程師不要刻意朝著符合要求的經理人的方向發展，」ADI公司的全球員工總監Joe Javorski說，「那是你需要密切配合他們(經理人)工作的事情，他們認為你們的主要角色就是工程師，你們要設計產品，而對管理的要求居於次要地位。」
Micron Technology公司試圖在監督人這個角色中灌輸管理技能，並鼓勵工程師在公司內抓住各種機會。「我這麼做，我的同伴也這麼做，並且我的經理為我作出了榜樣，」Micron公司負責督察20名工程師的CMOS成像產品的工程組經理Ed Jenkins說，「有人指引研發的方向是件好事。」作為經理人，Jenkins說道：「讓每一個工程師都受到激勵本身就是充滿挑戰的。他們都完全受到驅使，就像我自己一樣。工作當中的一些部分並不總是最激動人心的事情。關鍵是保持工程師的興趣，因為如果他們感到厭倦的話，他們就會著手找其它的事情來做。」
每一個工程師及經理人都不斷強調必需持續正確地刺激日常工作(例如，編寫文件是必需的，但是，也是單調乏味和臨時性工作)。然而，不論是工作中與同事及上司之間存在的各種問題，還是無法管理或消除的各種預期，都可能引起配合不當，從而讓電子工程師卷其鋪蓋走人。
「我的前一個僱主讓我頻繁地去日本出差，當時我的孩子們都幼小，因此，對家庭生活發生了影響，」Intersil公司的一位高級設計經理 John Seitters說。在為這家位於華盛頓州的前僱主工作了兩年之後，他應聘到位於俄亥俄州的Intersil公司工作，那裡他離親戚比較近，從那時起， Seitters就搬到了位於美國北卡羅來納州著名的三角科技園。
在那些表示對工作滿意的工程師當中，一個常見的評論就是他們的僱主不插手他們的具體研發，而是放手讓他們工作。「這是一個輕鬆的工作場所，工程師不必按照時鐘上的秒錶來計算工作時間，他們更注重成效，」ADI公司的應用工程師Joseph Tarkoff說。
隨著一家公司的發展，企業構造和政策可能逐漸變得更為複雜，它足以把一些工程師拒之門外。「從公司的組織架構看，不存在真正難以重視我的工作的障礙，」Spansion公司的Sungjin Kim如此說，他於10個月前作為過程開發工程師加盟Spansion公司；此前，他在韓國三星電子公司擔任類似職務達7年，並且隨後在加州大學伯克利分校獲得了博士學位。「在我以前的僱主那裡，存在一定程度的組織效率低下的問題，有時侯放緩了工程決策的步伐。」
尋求新的發展機會是工程師轉換工作的主要原因。David Schie最近從Maxim Integrated Products公司辭職，成為了Micrel公司負責模擬設計工程及研發的副總裁。「在一家平穩成長的公司中擔任領導角色是一個機會，那就有機會成為模擬設計行業的領軍人物之一，」Schie坦率地說道。Micrel公司的共同發起人、總裁、首席執行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太時，給Schie留下了深刻的印象，「Ray是一位非常好的推銷員，」Schie說，「我們有良好的配合，Micrel存在對我的需求，而我需要一個機會。」
規模不大的公司沒有多處辦事處或一流的辦公場所，因此，要給工程師留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就發現它難以把工程師吸引到位於波士頓城外的總部所在地，如果它必須跟位於矽谷、奧斯汀、菲尼克斯、歐洲和中國大陸的僱主競爭的話。因此，該公司參與了美國西北大學的合作教育計劃，通過這種辦法把畢業生吸引到ADI，該公司負責安置員工的總監Javorski稱之為「7個月面試期」。每一個在合作教育計劃中培養的學生被認為是潛在的戰略僱用對象。「如果我們能夠吸引人，我們就能夠留住人，」Javorski說，「讓他們來這裡是卻另外一回事。」
工作地點是各個公司要認真打的一張牌。單一地點運作能提供穩定性；多處辦公場所可能意味著更多的機會。儘管為人員的流動打開方便的大門，但是，它卻是一把雙刃劍。Intersil的Seitters從佛羅里達搬到華盛頓，並且不喜歡那裡的天氣，「大西北太多雨水了，」他說。
當國界不再是阻礙人才流動的屏障之時，機會就呈現倍增的趨勢。Giuseppe D'Onofrio曾經在位於意大利Avezzano的TI公司任職，之後到位於德國Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而現在他在愛達荷州博伊西的Micron Technology公司擔任CMOS成像產品工程組的高級工程師工作。「我現在從頭開始，我的想法就是在Micron度過我職業生涯賸餘的大部分時間，」D'Onofrio說，「有機會申請獲得博士學位」並向管理層發展。
相比之下，Micron的Jenkins在過去的10年中已經在該公司—都位於博伊西谷—擔任過三個職位。「我難以想像我願意去別的地方生活工作，」Jenkins說道。他運氣頗佳，在加盟Micron之前獲得了工程學位，併成立了家庭。「這裡文化悠久，犯罪率低，是一個培育孩子的好地方，這些好處確實讓我下決定就呆在Micron工作。」
有效的領導力也是一個讓僱員不斷受到激勵並投身於研發事業的一個因素。它歸結為溝通的目標和交換意見時的相互尊重，這包括對個人和內行這兩個方面的尊重。「沒有理由做不到這一點，」Johns Hopkins的Iserson說，「尊重內行給公司帶來的成本微乎其微乃至不產生任何額外費用。」
在美國國家半導體公司擔任數據轉換部設計總監的David Boisvert說，與13年前他加入國半時相比，他認為他的工作在「更寬廣的意義」上對企業的發展目標作出貢獻。「對於一個給定的項目，我考慮的是長期經濟收益和針對特定應用的方方面面，而不僅僅是技術解決方案，諸如如何實現一個技術指標等等之類的問題，」Boisvert透露道，承擔額外的責任並擁有一位良好的導師，也有助於他的職業發展。
相互尊重是關鍵。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo說，他一直呆在一家公司，直到因為「人和公司文化」的原因，他粘上了從AMD分拆出來的Spansion公司。
作為Spansion公司薄膜技術組的會員兼經理，Minh Van形容他的同事「不僅僅是技術天才，而且具備合作精神，為人都很友好，」他補充說，「高層管理人員總是傾聽來自技術人員的想法。」Spansion的開發設備—他透露說—「集成了尖端的工藝、測量方法和分析工具，」而「在先進技術中取得的突破和創新都得到了很好的讚賞與獎賞。」
然而，對如何定義讚賞和獎賞的構成這一問題卻因人而異。對於一個僱員，它可能意味著更多的補償；而對於另外一個僱員，它可能是公眾的讚譽。經理人必須瞭解按下哪一個按鈕。「一些工程師確實喜歡吹牛獲得了嘉許並視之為獎賞；其它工程師卻不是這樣，」ADI公司的Javorski說，「如果那就是工程師最終想要的，那麼，讚賞一個人就會是一個錯誤。」
目前，各個公司都認識到的一點差異就是，有必要把工作場所營造成為一個社群，它對僱員從社會和專業這兩個層面說話，從事顧問工作的 Challenger說：「人們越來越關注創造一個大家都流連忘返的工作環境—一種物質環境，並且這種社群要作為一個團體融入市民或慈善計劃之中，它可能會對僱員感興趣的事情作出響應，如參加高爾夫球戶外運動、組織各種聚會或一些能把人聚集起來的其它活動。」
這次「調查後回訪」顯示，「擁有朋友或朋友在工作」是一個僱員期望在原位不動的重要選項，Challenger說：「因此，創造一個由大學同學構成的環境是幫助穩定員工隊伍的重要途徑。」
如果一位僱主決策正確，工程師通過頭兩年或三年的工作，則長期穩定工作的機會就大增，ADI公司的Javorski說：「這包括對期望留下來的員工都有貢獻的一切決策，它們是：良好的溝通、滿意的補償、卓越的領導力、暢銷的產品和高瞻遠矚的戰略洞察力。」「我稱之為『員工變遷管理』」Javorski說，「如果你認真對待這個問題，其它事情就迎刃而解。所有這些事情都要預先計劃，不應出現意外的員工變遷事件。」
上網時間 : 2007年06月26日
隨著市場的發展，失業率一直被壓縮在2%以下，電子公司這些年要留住工程師一直都比較艱難。一個企業如何才能讓它的工程師不去尋求更有利於自身發展的沃土呢？這類組織用什麼辦法讓一個工程師心甘情願地工作呢？
各個公司都表示，它們挽留僱員的辦法是為他們創造尋找職業發展機會、滿意度、薪酬和成長等條件。他們讓工程師在解決問題和創新產品的過程中接近於興奮狀態，並試圖最小化其它一切事情的影響。有各種因素會讓工程師產生去其它地方工作的動機，通過控制這些因素，他們減少了人員損耗。
「這是非常基本的做法，」Gray & Christmas公司—總部位於芝加哥的職業介紹顧問公司—的首席執行官John Challenger說，「它歸結為使工程師感到自身有價值和被認同，並創造一個他們滿意的工作場所，讓他們在那裡從工作中獲得了意義。」要營造這麼一個工作場所堪稱一項工程，然而，在挽留工程職員這一點上，一些公司確實比另一些公司技高一籌。最近，美國EE Times雜誌對半導體供應商的一項調查發現，工程師人員更替率差異很大，從Actel公司的1年12%，到瑞薩科技公司的不到1%。ADI公司的人員更替率接近調查獲得的7%的平均值，當市場成長時人員更替率據報為7.5%，比過去幾年上升了3%到4%。
通過電話、電子郵件或個人拜訪方式對美國的十幾位工程師和經理人的採訪發現，大多數公司都儘可能地控制許多工作場所的變數。採訪還發現，在許多情形下工程師跳槽是因為他們想得到更多的刺激、更好的認可，或他們認為比現有職位更多的機會。有時侯，他們完全是被他們的僱主無法控制的因素造成辭職的。
公司渴望人員更替率低，與此相反，工程師渴望適應公司的工作環境。「大多數工人都不願意更換工作，」Telvent Farradyne公司的信息技術總監兼Johns Hopkins大學Carey商學院的副教授Andrew Iserson說，工人受到一些外部或內部推動力時才更換工作，如收到了來自職業介紹所的電話、家庭的顧慮或公司的穩定性出現了變化。「在這些方面工程師跟僱員完全一樣，如果一個組織支付公平的薪水並持續地向工程師表示他們是公司的寶貴財富，那麼，他們離職的機會就很小，」Iserson說道。
然而，正是那個工程師要逃避的公司可能卻是一個被珍視的目的地。每一個經理人的風格和能力可能在一定程度上解釋了這種感覺上的差異—並且各個公司知道他們必須把工程師培育成為有效的經理人。
「工程師不要刻意朝著符合要求的經理人的方向發展，」ADI公司的全球員工總監Joe Javorski說，「那是你需要密切配合他們(經理人)工作的事情，他們認為你們的主要角色就是工程師，你們要設計產品，而對管理的要求居於次要地位。」
Micron Technology公司試圖在監督人這個角色中灌輸管理技能，並鼓勵工程師在公司內抓住各種機會。「我這麼做，我的同伴也這麼做，並且我的經理為我作出了榜樣，」Micron公司負責督察20名工程師的CMOS成像產品的工程組經理Ed Jenkins說，「有人指引研發的方向是件好事。」作為經理人，Jenkins說道：「讓每一個工程師都受到激勵本身就是充滿挑戰的。他們都完全受到驅使，就像我自己一樣。工作當中的一些部分並不總是最激動人心的事情。關鍵是保持工程師的興趣，因為如果他們感到厭倦的話，他們就會著手找其它的事情來做。」
每一個工程師及經理人都不斷強調必需持續正確地刺激日常工作(例如，編寫文件是必需的，但是，也是單調乏味和臨時性工作)。然而，不論是工作中與同事及上司之間存在的各種問題，還是無法管理或消除的各種預期，都可能引起配合不當，從而讓電子工程師卷其鋪蓋走人。
「我的前一個僱主讓我頻繁地去日本出差，當時我的孩子們都幼小，因此，對家庭生活發生了影響，」Intersil公司的一位高級設計經理 John Seitters說。在為這家位於華盛頓州的前僱主工作了兩年之後，他應聘到位於俄亥俄州的Intersil公司工作，那裡他離親戚比較近，從那時起， Seitters就搬到了位於美國北卡羅來納州著名的三角科技園。
在那些表示對工作滿意的工程師當中，一個常見的評論就是他們的僱主不插手他們的具體研發，而是放手讓他們工作。「這是一個輕鬆的工作場所，工程師不必按照時鐘上的秒錶來計算工作時間，他們更注重成效，」ADI公司的應用工程師Joseph Tarkoff說。
隨著一家公司的發展，企業構造和政策可能逐漸變得更為複雜，它足以把一些工程師拒之門外。「從公司的組織架構看，不存在真正難以重視我的工作的障礙，」Spansion公司的Sungjin Kim如此說，他於10個月前作為過程開發工程師加盟Spansion公司；此前，他在韓國三星電子公司擔任類似職務達7年，並且隨後在加州大學伯克利分校獲得了博士學位。「在我以前的僱主那裡，存在一定程度的組織效率低下的問題，有時侯放緩了工程決策的步伐。」
尋求新的發展機會是工程師轉換工作的主要原因。David Schie最近從Maxim Integrated Products公司辭職，成為了Micrel公司負責模擬設計工程及研發的副總裁。「在一家平穩成長的公司中擔任領導角色是一個機會，那就有機會成為模擬設計行業的領軍人物之一，」Schie坦率地說道。Micrel公司的共同發起人、總裁、首席執行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太時，給Schie留下了深刻的印象，「Ray是一位非常好的推銷員，」Schie說，「我們有良好的配合，Micrel存在對我的需求，而我需要一個機會。」
規模不大的公司沒有多處辦事處或一流的辦公場所，因此，要給工程師留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就發現它難以把工程師吸引到位於波士頓城外的總部所在地，如果它必須跟位於矽谷、奧斯汀、菲尼克斯、歐洲和中國大陸的僱主競爭的話。因此，該公司參與了美國西北大學的合作教育計劃，通過這種辦法把畢業生吸引到ADI，該公司負責安置員工的總監Javorski稱之為「7個月面試期」。每一個在合作教育計劃中培養的學生被認為是潛在的戰略僱用對象。「如果我們能夠吸引人，我們就能夠留住人，」Javorski說，「讓他們來這裡是卻另外一回事。」
工作地點是各個公司要認真打的一張牌。單一地點運作能提供穩定性；多處辦公場所可能意味著更多的機會。儘管為人員的流動打開方便的大門，但是，它卻是一把雙刃劍。Intersil的Seitters從佛羅里達搬到華盛頓，並且不喜歡那裡的天氣，「大西北太多雨水了，」他說。
當國界不再是阻礙人才流動的屏障之時，機會就呈現倍增的趨勢。Giuseppe D'Onofrio曾經在位於意大利Avezzano的TI公司任職，之後到位於德國Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而現在他在愛達荷州博伊西的Micron Technology公司擔任CMOS成像產品工程組的高級工程師工作。「我現在從頭開始，我的想法就是在Micron度過我職業生涯賸餘的大部分時間，」D'Onofrio說，「有機會申請獲得博士學位」並向管理層發展。
相比之下，Micron的Jenkins在過去的10年中已經在該公司—都位於博伊西谷—擔任過三個職位。「我難以想像我願意去別的地方生活工作，」Jenkins說道。他運氣頗佳，在加盟Micron之前獲得了工程學位，併成立了家庭。「這裡文化悠久，犯罪率低，是一個培育孩子的好地方，這些好處確實讓我下決定就呆在Micron工作。」
有效的領導力也是一個讓僱員不斷受到激勵並投身於研發事業的一個因素。它歸結為溝通的目標和交換意見時的相互尊重，這包括對個人和內行這兩個方面的尊重。「沒有理由做不到這一點，」Johns Hopkins的Iserson說，「尊重內行給公司帶來的成本微乎其微乃至不產生任何額外費用。」
在美國國家半導體公司擔任數據轉換部設計總監的David Boisvert說，與13年前他加入國半時相比，他認為他的工作在「更寬廣的意義」上對企業的發展目標作出貢獻。「對於一個給定的項目，我考慮的是長期經濟收益和針對特定應用的方方面面，而不僅僅是技術解決方案，諸如如何實現一個技術指標等等之類的問題，」Boisvert透露道，承擔額外的責任並擁有一位良好的導師，也有助於他的職業發展。
相互尊重是關鍵。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo說，他一直呆在一家公司，直到因為「人和公司文化」的原因，他粘上了從AMD分拆出來的Spansion公司。
作為Spansion公司薄膜技術組的會員兼經理，Minh Van形容他的同事「不僅僅是技術天才，而且具備合作精神，為人都很友好，」他補充說，「高層管理人員總是傾聽來自技術人員的想法。」Spansion的開發設備—他透露說—「集成了尖端的工藝、測量方法和分析工具，」而「在先進技術中取得的突破和創新都得到了很好的讚賞與獎賞。」
然而，對如何定義讚賞和獎賞的構成這一問題卻因人而異。對於一個僱員，它可能意味著更多的補償；而對於另外一個僱員，它可能是公眾的讚譽。經理人必須瞭解按下哪一個按鈕。「一些工程師確實喜歡吹牛獲得了嘉許並視之為獎賞；其它工程師卻不是這樣，」ADI公司的Javorski說，「如果那就是工程師最終想要的，那麼，讚賞一個人就會是一個錯誤。」
目前，各個公司都認識到的一點差異就是，有必要把工作場所營造成為一個社群，它對僱員從社會和專業這兩個層面說話，從事顧問工作的 Challenger說：「人們越來越關注創造一個大家都流連忘返的工作環境—一種物質環境，並且這種社群要作為一個團體融入市民或慈善計劃之中，它可能會對僱員感興趣的事情作出響應，如參加高爾夫球戶外運動、組織各種聚會或一些能把人聚集起來的其它活動。」
這次「調查後回訪」顯示，「擁有朋友或朋友在工作」是一個僱員期望在原位不動的重要選項，Challenger說：「因此，創造一個由大學同學構成的環境是幫助穩定員工隊伍的重要途徑。」
如果一位僱主決策正確，工程師通過頭兩年或三年的工作，則長期穩定工作的機會就大增，ADI公司的Javorski說：「這包括對期望留下來的員工都有貢獻的一切決策，它們是：良好的溝通、滿意的補償、卓越的領導力、暢銷的產品和高瞻遠矚的戰略洞察力。」「我稱之為『員工變遷管理』」Javorski說，「如果你認真對待這個問題，其它事情就迎刃而解。所有這些事情都要預先計劃，不應出現意外的員工變遷事件。」
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